Agile Unternehmen (eBook)

Dr. Jürgen Hoffmann hat seit 2003 Erfahrung mit agilen Methoden und Scrum. Nach der ersten großen Scrum-Einführung in Deutschland bei der WEB.DE AG hat er in den Rollen als Coach, Trainer, Product Owner, Scrum Master und Teammitglied in unterschiedlichen Branchen und Firmengrößen gearbeitet. Diese Erfahrung aus Branchen wie Automotive, Energie, Finanzen, IT & Internet mit Soft- und Hardwareentwicklung fließen in jeden Beratungsprozess ein. Heute arbeitet er als Geschäftsführer und Managementberater bei der Emendare GmbH & Co KG, die er 2013 mitgründete. Als Certified Scrum Trainer (CST) und Certified Enterprise Coach (CEC) ist er Teil einer starken Gemeinschaft von über 280 Scrum-Trainern und Coaches der weltweiten Scrum Alliance®, die in ständigem Austausch miteinander ihre Trainings und Beratungsideen kontinuierlich verbessern und um aktuelle Fragestellungen ergänzen. Dipl.-Inform. Stefan Roock ist Gründungsmitglied der it-agile GmbH. Ihm ist es in seiner Beratungstätigkeit wichtig, dass sich wirklich etwas ändert – hin zu erfolgreichen Unternehmen mit zufriedenen Mitarbeitern, die sich immer neuen Herausforderungen stellen. Stefan hat seit 1999 die Verbreitung agiler Ansätze in Deutschland maßgeblich mit beeinflusst. Zunächst hat er als Entwickler, später als Scrum Master und Product Owner in Scrum-Teams gearbeitet. Heute gibt er seine Erfahrung als Berater und Trainer weiter und hilft Unternehmen dabei, agiler zu werden. Neben seiner Beratungstätigkeit für it-agile ist er regelmäßiger Sprecher zu agilen Themen auf Konferenzen, schreibt Zeitschriftenartikel und hat mehrere Bücher veröffentlicht.

Agile Unternehmen 1
Inhaltsübersicht 7
Inhaltsverzeichnis 9
1 Einleitung 15
1.1 Echte Agilität 16
Abb. 1–1 Kernidee agiler Entwicklung 16
Abb. 1–2 Scrum zur Unterstützung der agilen Kernidee 16
Abb. 1–3 Unternehmensstrukturen stören die agile Kernidee. 17
Abb. 1–4 Selbstorganisiertes Team 18
Abb. 1–5 Lieferndes Team 18
Abb. 1–6 Kundenwertoptimierendes Team 19
1.2 Agile Fluency 19
Abb. 1–7 Das Agile Fluency Model™ 20
1.3 Fokus dieses Buches: echte Agilität oder auch »Optimize Value« 21
1.3.1 Eigenschaften von »Optimize Value«-Unternehmen 22
1.3.2 »Focus on Value« und »Deliver Value«: Literaturempfehlungen 23
1.4 An wen richtet sich das Buch? 24
1.5 Überblick über das Buch 24
1.6 Danksagung 25
2 Begeisterte Kunden 27
2.1 Definieren, was Wert bedeutet und schafft 27
2.1.1 Wert aus Kundensicht 27
2.1.2 Bedürfnisse identifizieren 30
2.2 Drei Horizonte für Wachstum und Innovation 31
Abb. 2–1 3-Horizonte-Modell für Wachstum 31
Abb. 2–2 Das Wachstum des aktuellen Geschäfts ist endlich 32
2.2.1 Herausforderungen bei der Umsetzung des 3-Horizonte-Modells 33
2.2.2 Das 3-Horizonte-Modell und agile Entwicklung 34
Größere Marktdynamik 34
Fallbeispiel: DVDs (von Jürgen Hoffmann) 35
Zeithorizonte 35
2.2.3 Wert bedeutet in jedem Horizont etwas anderes 35
2.3 Wert in Horizont 1 36
2.3.1 Umsatz als Indikator für Wertschöpfung 36
2.3.2 Net Promoter System (NPS) 36
Abb. 2–3 NPS-Frage 37
Abb. 2–4 Bedeutung der NPS-Werte 37
Abb. 2–5 Berechnung des NPS-Wertes 37
NPS und offene Fragen 38
Fallbeispiel: Offene NPS-Frage (von Stefan Roock) 38
2.3.3 NPS: Bitte beachten 38
Fallbeispiel: NPS-Wert als Zielvorgabe (von Stefan Roock) 39
Fallbeispiel: Wundersame NPS-Wert-Verbesserung (von Stefan Roock) 39
2.3.4 Produktreview/Sprint-Review 39
Fallbeispiel: Sprint-Review mit echten Kunden (von Jürgen Hoffmann) 40
Produktreview mit Feedback aus dem Livebetrieb 40
2.4 Wert in Horizont 2 41
2.4.1 Produktvision 41
Abb. 2–6 Product Vision Board nach R. Pichler 42
Fallbeispiel: Produktvision bringt Klarheit (von Jürgen Hoffmann) 43
2.4.2 Produktreview/Sprint-Review 44
2.4.3 Design Sprints 44
Montag: Ziel des Design Sprints festlegen 44
Dienstag: Lösungsansätze skizzieren 45
Mittwoch: Auswahl und Klärung von Lösungsansätzen 45
Donnerstag: Prototyp gestalten 45
Freitag: Feedback einsammeln 45
Fallbeispiel: Design Sprints (von Jürgen Hoffmann) 45
Weitere Infos zu Design Sprints 45
2.5 Wert in Horizont 3 46
2.5.1 Vorgehen in Horizont 3 zur Produkt-/Serviceentwicklung 47
Abb. 2–7 Zyklisches Vorgehen in Horizont 3 47
Kundenbedürfnisse verstehen 48
Produkt-/Service-Idee entwickeln 49
Produkt-/Service-Idee validieren 49
2.5.2 Konkrete Techniken zum Einsatz in Horizont 3 49
2.6 Organisation für das 3-Horizonte-Modell 50
2.6.1 Freiraum in Horizont 1 50
Abb. 2–8 Innovationsbereiche 51
Fallbeispiel: Slack-Time (von Stefan Roock) 51
2.6.2 Freiraum in Horizont 2 52
2.6.3 Freiraum in Horizont 3 53
2.6.4 Übergang von Horizont 3 nach Horizont 2 53
Ansoff-Matrix 54
Abb. 2–9 Ansoff-Matrix 54
2.6.5 Übergang von Horizont 2 nach Horizont 1 55
2.6.6 Personalstrategien der Horizonte 56
Horizont 1 56
Horizont 2 56
Horizont 3 57
Personalstrategien zusammengefasst 57
2.6.7 Entwicklung in den drei Horizonten 58
Fallbeispiel: Pflegeversicherung (von Jürgen Hoffmann) 58
2.6.8 Produkt-Roadmaps in den drei Horizonten 59
Produkt-Roadmap und Business-Plan 61
2.7 Das Kapitel in Stichpunkten 61
3 Wertschöpfung als Teamaufgabe 63
3.1 Eigenständige Teams 64
Abb. 3–1 Unterschiedlicher Autonomiegrad von Teams nach Hackman 65
3.1.1 Manager-led Teams 65
3.1.2 Self-managing Teams 65
3.1.3 Self-designing Teams 66
3.1.4 Self-governing Teams 67
Fallbeispiel für self-managing Teams (von Jürgen Hoffmann) 68
Fallbeispiel für self-designing Teams (von Jürgen Hoffmann) 68
Fallbeispiel für self-governing Teams: Wooga (von Stefan Roock) 68
3.2 Funktionsübergreifende Teams 69
Fallbeispiel: Funktionsübergreifendes Team (von Jürgen Hoffmann) 70
Fallbeispiel: 24translate (von Stefan Roock) 70
3.2.1 Zusammensetzung von Teams 70
Abb. 3–2 Wertfokussierende vs. kundenwertoptimierende Teams 71
Abb. 3–3 Notwendige Fähigkeiten ins wertoptimierende Team integrieren 71
Abb. 3–4 Wissenstransfer durch Pairing 72
Persönlichkeiten im Team 72
3.2.2 Product-Owner-Rolle 72
3.2.3 Teambegleitung 73
3.2.4 Effizienz vs. Effektivität 73
3.3 Entscheidungen im Team 75
3.4 Das Kapitel in Stichpunkten 75
4 Unterstützende Organisation 77
4.1 Störungen durch das Unternehmen 78
Abb. 4–1 Agiler Kernzyklus 78
Abb. 4–2 Unternehmen stören den agilen Kernzyklus. 79
4.2 Dezentrale Strukturen 79
Abb. 4–3 Teambasierte Unternehmensstruktur 81
Abb. 4–4 Peripheriezellen bilden ein Netzwerk. 82
Abb. 4–5 Peripherie und Zentrum 83
4.2.1 Zellmodell in der Praxis der Softwareentwicklung 83
Abb. 4–6 Softwareentwicklung im Zentrum 84
Abb. 4–7 Softwareentwicklung in der Peripherie 85
4.2.2 Mehr als ein Team pro Zelle 86
Fallbeispiel: Eigene Skalierungsstrukur finden (von Jürgen Hoffmann) 87
4.2.3 Alles Illusion? 87
Fallbeispiel: Struktur der Bank-IT spiegelt Fachstruktur (von Stefan Roock) 87
Abb. 4–8 Entwicklung organisiert nach Geschäftsfeldern 88
Fallbeispiel: Wooga (von Stefan Roock) 88
4.3 Alignment bei dezentralen Strukturen 89
Abb. 4–9 Alignment und Autonomie stehen nicht im Widerspruch zueinander. 89
Abb. 4–10 Autonomie und Alignment als unabhängige Dimensionen 90
4.3.1 Management by Objectives (MbO) 90
Abb. 4–11 Ziele (Objectives) auf allen Unternehmensebenen 91
Messbarkeit von Zielen und Anreizsysteme 92
4.3.2 Objectives and Key Results (OKR) 92
Tab. 4–1 Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen MbO und OKR 93
4.3.3 MbO-Beispiel – so bitte nicht 93
Abb. 4–12 Beispiel für eine falsche MbO-Anwendung 94
4.3.4 MbO-Beispiel – besser 95
Abb. 4–13 Besseres MbO-Beispiel 95
4.3.5 Nutzen und Gefahren von Management by Objectives 96
Unpassende Organisationsstruktur 96
Varianzen 97
Abb. 4–14 Geschäftsrelevante Ziele unterliegen meist Varianzen. 98
Lokale Optimierungen 98
Hands-off-Management 99
Außerordentliche Anstrengungen 99
Zielkonflikte 99
Innovationshemmnis 99
4.3.6 Ziele ohne die MbO-Gefahren 100
4.4 Feedbackschleifen statt statischer Ziele 101
4.4.1 Feedbackschleife für den Umweltschutz 101
Abb. 4–15 Das Problem: Fabriken verschmutzen Flüsse. 102
Abb. 4–16 Lösung durch Feedbackschleife 102
Fallbeispiel: Nearshore-Bugfixing 103
Fallbeispiel: Spesen bei it-agile 103
4.4.2 Feedbackschleifen bei Command & Control-Strukturen
Abb. 4–17 Managerbasierte Feedbackschleifen 104
4.4.3 Feedbackschleifen in einem agilen Unternehmen 105
Abb. 4–18 Causal-Loop-Diagramm 106
Abb. 4–19 Causal-Loop-Diagramm nach Abschaffung des Bugfixing-Teams 106
4.4.4 Das Unternehmen als Organismus 107
4.5 Übergreifende Entscheidungsfindung bei dezentralen Strukturen 107
4.5.1 Konsent 107
4.5.2 Advice-Prozess 109
Abb. 4–20 Ablauf eines konsultativen Einzelentscheids 110
Fallbeispiel: Einführung des konsultativen Einzelentscheids bei it-agile 110
4.5.3 Das Unternehmen verstehen 112
4.5.4 Bewertung und Vergleich von Konsent und Advice-Prozess 112
4.6 Neue Rolle für Führungskräfte 113
4.6.1 Klassische Mitarbeiterführung 113
Abb. 4–21 Klassische Hierarchie 113
Fachliche und disziplinarische Führung 114
4.6.2 Probleme klassischer Führung in einer dynamischen Welt 115
Matrixorganisation 115
Abb. 4–22 Matrixorganisation aus Abteilungen und Projekten 115
4.6.3 Supporting Lines statt Reporting Lines 116
Abb. 4–23 Supporting Lines statt Reporting Lines 116
4.6.4 Verteilte Führung 117
4.6.5 Situative Führung 118
Fallbeispiel: Gehalts-Checker bei it-agile (von Stefan Roock) 119
4.6.6 Ausbildung 119
Abb. 4–24 Falsch verstandene Agilität: Hands-off-Management 120
Abb. 4–25 Gegenseitiges Lernen 120
4.7 Fallbeispiele zu moderner Mitarbeiterführung 121
4.7.1 ImmobilienScout24 121
Das Unternehmen 121
Scrum-Einführung 2008 121
Abb. 4–26 Teamleiter bei ImmobilienScout24 122
Abgrenzung Scrum Master und Teamleiter 122
Abteilungsleiter 122
Probleme 122
Reorganisation 2015 123
Neue Rolle Delivery Lead ersetzt Scrum Master und Teamleiter 123
Abb. 4–27 Delivery Leads bei ImmobilienScout24 123
Heads 124
Herausforderungen der Delivery-Lead-Rolle 124
4.7.2 sipgate 125
Das Unternehmen 125
Teams 125
Product Owner und Scrum Master 125
Keine Linienvorgesetzten 125
Einstellung neuer Mitarbeiter 126
Gehälter 126
Entlassungen 126
Abb. 4–28 Führung bei sipgate ohne Linienvorgesetzte 127
Persönliche Weiterentwicklung 127
Fürsorge 127
Der lange Weg zur Freiheit 128
4.7.3 it-agile 128
Das Unternehmen 128
Teams 128
Fürsorge 128
Rollen statt Positionen 128
Geschäftsführung 128
Einstellungen 129
Gehaltserhöhungen 129
Weiterentwicklung der Mitarbeiter 130
Abb. 4–29 Mitarbeiterführung bei it-agile 130
Kündigungen 131
4.7.4 Zusammenfassung der Fallbeispiele für Mitarbeiterführung 131
4.8 Unternehmenskultur 132
Abb. 4–30 Das PARC-Modell 132
4.8.1 Unternehmenskultur und agiles Arbeiten 133
Abb. 4–31 Im Kern stehen die agilen Werte und Prinzipien. 133
Fallbeispiel: Zu große Transparenz (von Jürgen Hoffmann) 134
4.9 Das Kapitel in Stichworten 134
5 Organisationsentwicklung 137
5.1 Organisationsentwicklung als komplexe Aufgabe 137
5.1.1 Satir Change Model 138
Abb. 5–1 Satir Change Model 138
5.2 Erfolgsfaktoren für agile Organisationsentwicklung 141
Abb. 5–2 Kotter Change Model 141
5.2.1 Erfahrungen mit dem Kotter Change Model 143
5.3 Steuerung iterativer Organisationsentwicklung 144
5.3.1 Das agile Transitionsteam 145
Abb. 5–3 Transitionsteam steuert die Veränderung. 145
5.3.2 Transition Backlog und Product Owner 145
Abb. 5–4 Transitionsteam mit Transition Backlog 146
5.3.3 Produktvision und Produktinkremente des Transitionsteams 147
Einschub: Dimensional-Planning-Konzept 147
Dimensional Planning für agile Transitionen 148
5.3.4 Transitionsteam: Besetzung und Rollen 149
5.3.5 Sprints im Transitionsteam 150
5.3.6 Einbindung ins Unternehmen 151
5.3.7 Weitere Probleme im Transitionsteam 151
Kapazität des Transitionsteams 151
Arbeiten im Transitionsteam 152
Loslassen 152
5.4 Organisationsentwicklung über Experimente 153
5.4.1 Der PDCA-Zyklus 153
Abb. 5–5 PDCA-Zyklus nach Shewhart/Deming 153
Plan 153
Do 154
Check 154
Act 154
Und: Go & See
5.4.2 PDCA in der Praxis 155
Abb. 5–6 Anpassungen und Ausbreitung mit dem PDCA-Zyklus 156
5.4.3 Organisationsentwicklung als Abfolge von Experimenten 156
Abb. 5–7 Organisationsveränderungen sind Experimente. 156
5.4.4 Safe-to-Fail-Experimente 157
5.4.5 Experimente erleichtern die Veränderung 157
5.4.6 Organisation der Organisationsentwicklung 158
Abb. 5–8 Experimenteboard bei it-agile 159
Abb. 5–9 Experimentbeschreibung 159
5.5 Kultur der kontinuierlichen Verbesserung 160
Fallbeispiel: Regelmäßige Retrospektiven von Teams, gelegentlich von zwei oder mehr Teams (von Jürgen Hoffmann) 160
Fallbeispiel: Bereichs- und Teamzuschnitte stehen zur Diskussion (von Jürgen Hoffmann) 161
5.5.1 Transparenz in alle Richtungen 161
Fallbeispiel: Kennzahlen bei WEB.DE (von Jürgen Hoffmann) 161
Wertbildungsrechnung bei dm-drogerie markt 161
5.6 Orientierung mit einem Nordstern (True North) 162
Abb. 5–10 Verbesserung mit und ohne Nordstern 163
5.6.1 Nordstern bei Toyota 163
5.6.2 Nordsterne für die Wissensarbeit 164
Scrum-Projektteams 164
Interne Projektteams 164
Verlässlicher Webshop-Produzent 164
IT Operations 164
Internetplattform 164
Koch bei Jimdo 164
5.6.3 Eigenschaften eines guten Nordsterns 165
5.6.4 Arbeiten mit dem Nordstern 166
Abb. 5–11 Orientierung bei Verbesserungen mit einem Nordstern 166
Abb. 5–12 Zwischenziele (Target Conditions) 167
5.6.5 Nordstern und der PDCA-Zyklus 167
5.6.6 Die A3-Technik 168
Abb. 5–13 Mögliches A3-Template 168
Abb. 5–14 Beispielhaftes A3 169
5.6.7 Der Weg zum eigenen Nordstern 169
Abb. 5–15 Auf dem Weg zum eigenen Nordstern 170
Schritt 1: Klarheit über den betrachteten Geltungsbereich 170
Schritt 2: Klarheit über das eigene Produkt bzw. den eigenen Service 170
Schritt 3: Vision für die internen Prozesse und Strukturen 170
5.7 Das Kapitel in Stichworten 171
Anhang 173
A User Research 175
A.1 Design Thinking konkret 175
Abb. A–1 Design-Thinking-Elemente 176
Abb. A–2 Design Thinking als Tanzschritte 177
A.1.1 Team 177
A.1.2 Raum 178
A.1.3 Prozess 179
A.2 Design Sprints 180
Team 181
Zeit und Raum 182
Vorlauf 182
Montag 182
Dienstag 183
Mittwoch 185
Donnerstag 186
Freitag 187
Ergebnis 188
A.3 Lean Startup 188
A.3.1 Die Historie und das Umfeld 189
A.3.2 Kundenbedürfnisse verstehen und Lösung validieren 189
Abb. A–3 Build-Measure-Learn-Zyklus 190
A.3.3 Den Markt validieren 190
A.3.4 Minimum Viable Product (MVP) 191
Abb. A–4 MVPs (Minimum Viable Products) 192
A.3.5 Pivots 193
Abb. A–5 Pivots betreffen die Strategie. 193
A.3.6 Skalierung 194
Abb. A–6 Lean-Startup-Lebenszyklus 194
A.3.7 Fallbeispiel bei it-agile 194
A.3.8 Fazit zu Lean Startup 195
A.4 Das Kapitel in Stichworten 196
B Große Produkte mit dem LeSS-Framework entwickeln 197
B.1 Veränderung folgt Notwendigkeiten 197
B.2 Agile Skalierungsprinzipien nach LeSS 197
Abb. B–1 LeSS-Prinzipien [Larman & Vodde 2017]
Prinzip: Transparency (Transparenz) 198
Fallbeispiel zum Prinzip Customer Centric (Kundenzentrierung) (von Jürgen Hoffmann) 199
Prinzip: More with Less (mehr mit weniger erreichen) 199
B.3 Durchstarten zur Skalierung 199
B.3.1 Schule alle Beteiligten 200
Fallbeispiel (von Jürgen Hoffmann) 200
B.3.2 Definiere das »Produkt« 200
Fallbeispiel (von Stefan Roock) 200
B.3.3 Definiere, wann es »fertig« ist 201
Fallbeispiel (von Jürgen Hoffmann) 201
B.3.4 Baue angemessen strukturierte Teams auf 201
B.3.5 Nur der Product Owner versorgt die Teams mit Arbeit 202
Fallbeispiel (von Jürgen Hoffmann) 202
Fallbeispiel (von Stefan Roock) 202
B.4 Ein Produkt – mehrere Teams 203
Abb. B–2 LeSS-Struktur [Larman & Vodde 2017]
B.5 Das Kapitel in Stichworten 204
Literaturverzeichnis 205
Index 211
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