Projekt-Safari (eBook)

Warum ist das Training von Projekt- und Teamleitern oft trocken und besteht hauptsächlich aus Checklisten, Regeln und Methoden? Diese Frage stellte sich Mario Neumann bereits vor knapp 20 Jahren, als er seinen Job als Projektleiter bei Hewlett-Packard antrat. Schnell wurde ihm klar: Für Mitarbeiter sind Projekte und erste Führungsaufgaben ein Abenteuer. Ein gutes Training oder Seminar müsste sie durch dieses Abenteuer begleiten. In den darauffolgenden 15 Jahren avancierte Neumann im Unternehmen zum Coach und Sparringspartner für Projekt- und Teamleiter. Seit dieser Zeit entwickelt er Methoden, die Projektmanagement und erste Führungsaufgaben für die Mitarbeiter erlebbar machen. Seit 2008 ist er selbstständiger Berater. Seine praxistauglichen und lebendigen Konzepte bilden den Kern seiner Büchern "Projekt-Safari" und "Abenteuer Führung".

Inhalt 6
Vorwort 12
Etappe 1 LUST AUF EIN ABENTEUER? Von der Idee zum Projektauftrag 16
1.1 Ein Abenteuer geschickt einfädeln 18
1.2 Das Abenteuer solide beginnen 28
1.3 Den Schiffbruch vermeiden 41
Etappe 2 DER ABENTEUER-PLAN Das Geheimnis erfolgreicher Projektplanung 56
2.1 Die Etappen werden geplant 58
2.2 Die Reisepläne werden optimiert 75
2.3 Die Risiken werden gemanagt 81
2.4 Der Rucksack wird gepackt 95
Etappe 3 DAS ABENTEUER BEGINNT Einen Fehlstart vermeiden 108
3.1 Wer hat das Zeug für ein Abenteuer? 110
3.2 Von null auf hundert 120
3.3 Erfolgreich starten 128
3.4 Schlagkräftig aufgestellt 139
Etappe 4 DAS UMFELD GEWINNEN Widerstände managen 150
4.1 Macht – der unsichtbare Helfer 152
4.2 Freund oder Feind? 160
4.3 Erfolgsfaktor Kommunikation 170
4.4 Die Ängste der Betroffenen 183
Etappe 5 ALLES HÖRT AUF MEIN KOMMANDO Führen, ohne Chef zu sein 196
5.1 Das Team der Abenteurer anführen 198
5.2 Motivier mich mal! 208
5.3 Delegieren, aber richtig! 224
5.4 Bei Sturm steht der Kapitänmit an Deck 232
Etappe 6 KURS HALTEN IN GEFÄHRLICHEN GEWÄSSERN Konflikte und Krisen meistern 242
6.1 Rosenkriege und Grabenkämpfe 245
6.2 Der Feind in meinem Projekt 258
6.3 Houston, wir haben ein Problem! 270
6.4 Wenn das Abenteueraus dem Ruder läuft 278
Etappe 7 ZUM ENDSPURT ANSETZEN Das Projekt erfolgreich abschließen 290
7.1 Einen Knopf dranmachen 292
7.2 Ende gut, alles gut? 297
7.3 Aus Erfahrung klug 303
Toms Tagebuch: die Akteure 313
Projekt-Safari als App 318
Literatur 320

Vorwort Der Helikopter landet auf einer freien Fläche mitten im Urwald. Eine Gruppe von Menschen wird herausgestoßen; geblendet vom grellen Sonnenlicht blicken sie sich unsicher um, ohne zu wissen, was sie erwartet. Erst vor wenigen Minuten haben sie das Ziel ihrer Expedition erfahren - und schon hebt der Helikopter wieder ab und lässt sie im Dschungel zurück. Ihr Abenteuer beginnt. Genau so starten auch viele Projekte: ein schnelles Briefing, eine grobe Auswahl von Teammitgliedern, und schon geht das Abenteuer los. Manches ist klar, das meiste unklar. Große Überraschungen warten auf den Projektverantwortlichen, mitunter auch Katastrophen. Dieses Buch möchte ein Survival-Guide für Projektleiter sein. Anhand von Situationen aus dem Unternehmensalltag zeigt es, wie das Überleben im Projektdschungel gelingen kann. Wenn wir an Abenteuer denken, fallen uns große Helden ein. Etwa Indiana Jones, der in halsbrecherische Situationen gerät und immer einen Ausweg findet. Keine Gefahr, die er nicht meistert! Doch als Projektleiter brauchen Sie nicht der große Held zu sein, der sich blindlings ins Abenteuer stürzt. Wichtig sind nur eine sorgfältige Vorbereitung und eine wildnistaugliche Ausrüstung. Das weiß auch der Leiter jener Gruppe, die sich nun plötzlich im Urwald wiederfindet. Anstatt gleich in den Dschungel einzudringen, lässt er seine Leute am Landungsplatz die Zelte aufschlagen. So kann sich das Team erst einmal kennenlernen. Dann sucht der Expeditionsleiter den Funkkontakt zu seinem Auftraggeber, um noch einige wichtige Punkte zu klären. Wer steht eigentlich hinter dem Auftrag? Was genau ist das Ziel? Worauf kommt es an? Diese und einige andere Fragen sind wegen des überhasteten Abflugs deutlich zu kurz gekommen. Nun informiert der Expeditionsleiter seine Leute über das Gespräch. Gemeinsam mit ihnen erarbeitet er einen Plan, sondiert die größten Risiken, bespricht Notfallpläne und vereinbart Regeln, die für die Zeit der Expedition gelten. Erst dann bricht die Gruppe auf. Trotz all dieser Vorbereitungen bleibt es eine Reise ins Ungewisse. Auf Schritt und Tritt lauern Gefahren, denen das Projektteam nicht immer ausweichen kann. Immer wieder ist eine pragmatische Lösung, manchmal auch geschicktes Improvisieren notwendig. Ein bisschen Indiana Jones hilft da schon ... Dieses Buch lädt Sie ein, an einer Projektsafari in sieben Etappen teilzunehmen. Es möchte Ihnen das Rüstzeug geben, um die zahlreichen Abenteuer, die einem Projektleiter begegnen, erfolgreich zu bestehen. Das Buch enthält zahlreiche Tipps, berichtet von den Erlebnissen anderer Projektleiter und gibt Ihnen einfache Modelle und wirksame Werkzeuge an die Hand, mit denen Sie Ihr eigenes Projektabenteuer erfolgreich managen können. Die erste Etappe leitet uns von der Idee zum konkreten Projektauftrag. Es geht darum, das vom Auftraggeber oft leichthin vergebene Projekt zu konkretisieren und erste absehbare Klippen zu umschiffen. Trotz Termindruck nehmen wir uns in der zweiten Etappe die Zeit, das Vorhaben solide vorzubereiten: Wir beginnen mit der Projektplanung, optimieren diese Planung, denken über Risiken nach - und entscheiden darüber, welche Werkzeuge wir mit auf die Reise nehmen. Bei der dritten Etappe stehen wir unmittelbar vor dem Aufbruch: Der Projektleiter befasst sich intensiv mit seinem Team, bereitet das Kick-off-Meeting vor und sorgt für eine funktionsfähige Projektorganisation. In der vierten Etappe widmen wir uns dem Projektumfeld: Wer steht wie zum Projekt? Wir identifizieren Skeptiker und Quertreiber, um Widerstände gegen das Projekt rechtzeitig zu erkennen. In dieser Etappe geht es um die Akzeptanz, aber auch darum, uns als Projektleiter ausreichend Macht und Einfluss zu sichern, um die Projektinteressen durchsetzen zu können. Die fünfte Etappe ist die Frühphase der Umsetzung: Das Team ist aufgebrochen und soll nun Höchstleistungen erbringen. Damit das gelingt, kommt es vor allem auf das Führungsgeschick des Projektleiters an. Unerwartete Ereignisse stürzen das Projekt in die Krise. In der sechsten Etappe sehen wir uns mit eskalierenden Konflikten, Saboteuren und insolventen Lieferanten konfrontiert. Jetzt kommt es darauf an, das Projekt in der Ausnahmesituation der Krise zu managen und wieder auf Kurs zu bringen. Mit der siebten Etappe befinden wir uns auf der Zielgeraden. Hier gilt es, die Abnahme zu sichern und das Projekt angemessen abzuschließen. Noch einmal trifft sich das Projektteam, um die gemeinsamen Erfolge und Misserfolge Revue passieren und das Projekt würdig ausklingen zu lassen. Künftige Projekte sollen von diesen Erfahrungen profitieren, aus Fehlern lernen und Erfolge wiederholen. Durch alle sieben Etappen der Projektsafari wird uns Tom begleiten. Wir lernen ihn gleich in der ersten Etappe kennen. Der 35-jährige Diplom-Ingenieur sammelte schon während seines Informatikstudiums an einer Dualen Hochschule Praxiserfahrung im IT-Bereich eines namhaften Elektrogeräteherstellers. Als junger Mitarbeiter verantwortete er dann maßgeblich die Einführung einer innovativen Produktionssteuerung und verschaffte sich damit großes Ansehen in der Firma. Seither übernimmt er regelmäßig die operative Leitung von IT-Projekten. Nun wurde Tom ein besonders anspruchsvolles Projekt übertragen: die Einführung einer Vertriebssoftware. Der Auftrag kommt von der Geschäftsführung selbst. Für das Familienunternehmen mit weltweit rund 6000 Mitarbeitern hat das Projekt eine große strategische Bedeutung. In einem Tagebuch, das uns durch alle Etappen begleiten wird, notiert Tom einen Teil seiner Erlebnisse und lässt uns an seinen Schlussfolgerungen teilhaben. Etappe 1 Lust auf ein Abenteuer? Von der Idee zum Projektauftrag Christoph Kolumbus war ein Abenteurer. Und doch wusste er ganz genau: Die faszinierende Idee, Indien auf dem Weg nach Westen anzusteuern, war das eine; dieses Ziel wirklich zu erreichen etwas ganz anderes. Hierzu benötigte er eine sorgfältige Vorbereitung und einen klaren Auftrag. Im 15. Jahrhundert waren Indien und China wichtige Handelspartner für Europa, denn von dort kamen wertvolle Güter wie Seide und Gewürze. Doch es gab Probleme auf den Landwegen zwischen Europa und dem Osten, weil das Osmanische Reich die Gebiete beherrschte. Während Vasco da Gama eine Seeroute nach Indien südostwärts um Afrika herum erkundete, verfolgte Kolumbus die Idee, Indien auf einer Westroute zu erreichen. Er stützte sich auf Indizien, die für das Vorhandensein einer Landmasse westlich von Europa sprachen. Außerdem kannte Kolumbus die Aufzeichnungen portugiesischer Seefahrer, wonach man sich die Passatwinde für eine schnelle Fahrt nach Westen zunutze machen konnte, indem man zunächst südlich steuerte. Die Kugelform der Erde, Voraussetzung für ein Gelingen des Plans, war Ende des 15. Jahrhunderts unter den Gelehrten allgemein akzeptiert, auch von der katholischen Kirche. Und doch war es ein waghalsiges Unterfangen, für das Kolumbus die Unterstützung eines Staates oder Staatsoberhauptes benötigte. Zunächst stellte er dem portugiesischen König Johann II. detailliert ausgearbeitete Pläne einer Expeditionsfahrt vor. Der Ratgeber des Königs lehnte jedoch ab. Die Pläne seien undurchführbar. Etwa ein Jahr später, nach dem Tod seiner Frau, verließ Kolumbus 1485 Lissabon in Richtung Spanien. Er hoffte, das Königspaar Ferdinand II. von Aragón und Isabella I. von Kastilien für seine Pläne gewinnen zu können. Und es begann verheißungsvoll: 1486 kam er auf Aufforderung von Königin Isabella erstmals zum Hof nach Córdoba - und der Verwalter der Krongüter und Schatzmeister der Santa Hermandad erwärmte sich für die Idee des Christoph Kolumbus. Ein Komitee, das zur Prüfung der Pläne eingesetzt wurde, lehnte das Vorhaben dann jedoch als unpraktikabel ab. Kolumbus ließ nicht locker. Er folgte dem spanischen Hof von Ort zu Ort. Endlich, fünf Jahre später, erhielt er 1491 vom Königspaar die Zusage, dass man sich nach dem Krieg gegen Granada, dem letzten maurischen Fürstentum auf der iberischen Halbinsel, erneut seinen Plänen widmen werde. Kolumbus verzweifelte fast, doch am 2. Januar 1492 kapitulierten die Mauren tatsächlich, und er konnte die Verhandlungen fortsetzen. Ein hartes Pokern begann. Als die Spanier seine Bedingungen ablehnten, machte Kolumbus sich auf den Weg nach Frankreich, das ihm, so behauptete er, ein besseres Angebot gemacht habe. Auf Drängen verschiedener Personen am Hof, unter anderem des Schatzmeisters Luis de Santángel, entschied sich die Königin nun doch, die Forderungen zu akzeptieren. Ein Eilbote holte Kolumbus zurück. Am 17. April 1492 unterzeichneten Christoph Kolumbus und das spanische Königspaar die legendäre 'Kapitulation von Santa Fe'. In diesem Vertrag setzte Kolumbus alle seine Forderungen durch, von denen er das Projekt seiner Indienfahrt abhängig gemacht hatte. Die eigenen Vorstellungen durchsetzen und einen klaren Auftrag erhalten: Was Christoph Kolumbus mit unglaublicher Beharrlichkeit fertigbrachte, ist auch für den Projektleiter unserer Tage oft ein hartes Stück Arbeit. Ein neues Projekt kann von heute auf morgen auftauchen - ein Beschluss des Vorstands, eine kurz dahingeworfene Idee des Geschäftsführers. Der Druck ist groß, dann sofort loszulegen. Doch wie einst der Seefahrer Kolumbus sollte der Projektleiter vor dem Aufbruch noch einige wichtige Dinge regeln und mit seinem Auftraggeber einen Vertrag abschließen. Die Vorbereitungen können darüber entscheiden, ob das Vorhaben scheitert oder gelingt - und ob es Lust auf weitere Abenteuer macht. Damit sind wir bei Etappe 1 unserer Expedition in die Welt der Projekte, der Phase von der Idee bis zum Projektauftrag. In Abschnitt 1.1 beginnen wir mit den Reisevorbereitungen. Es geht darum, die noch unausgegorene Idee konstruktiv aufzugreifen und mit dem Auftraggeber die Hintergründe zu klären: Was ist das Ziel des Projektes? Worin liegt der Kern des Auftrags? Auf Grundlage einer Projektskizze geht der designierte Projektleiter dann auf die Beteiligten zu, um die unterschiedlichen Anforderungen an das Projekt zu erfahren (Abschnitt 1.2): Was ist dem Fachbereich wichtig? Worauf besteht die IT-Abteilung? Alle Beteiligten bringen ihre Wünsche ein. Schon jetzt, bevor überhaupt die Reise richtig losgeht, droht Chaos. Wir lernen eine Vorgehensweise kennen, um in dieser kritischen Situation den Prozess sauber zu strukturieren. Nun hält der Projektleiter kurz inne und fragt sich: Welche schwierigen Konstellationen können auftreten? Was lässt sich schon jetzt beachten, damit das Projekt nicht scheitert? Es geht darum, die absehbaren Klippen frühzeitig zu erkennen, um einen Schiffbruch von vornherein zu vermeiden (Abschnitt 1.3). Ein Abenteuer geschickt einfädeln Wie aus einer Idee ein Projekt wird So einfach wie möglich. Aber nicht einfacher. Albert Einstein Nach acht Wochen ist es so weit, das Projektteam präsentiert die ersten Ergebnisse. Der Geschäftsführer, zugleich Auftraggeber des Projekts, hört wie versteinert zu. Sichtlich verärgert meint er dann: 'Das habe ich mir aber anders vorgestellt.' Alle Lust auf Abenteuer ist verflogen. Enttäuschung, Ratlosigkeit und Frust verbreiten sich im Projektteam. Der Einwurf, dass der Chef seine Vorstellungen doch schon früher hätte darlegen können, macht die Sache auch nicht besser. Fakt bleibt: Das Projektteam ist wochenlang in die falsche Richtung gelaufen. Diese Szene spielte sich in einem mittelständischen Systemhaus für die Kfz-Branche ab. Die Geschäftsleitung hatte sich ein neues Werkstatt-Informationssystem ausgedacht: Die Mechaniker sollten bei der Wartung von Fahrzeugen künftig nicht mehr mit einer Vielzahl an Systemen konfrontiert werden, sondern alle Informationen auf einen Blick erhalten. Die Geschäftsleitung setzte große Hoffnungen in das Vorhaben und stellte auch erhebliche Ressourcen zur Verfügung. Letztlich war die Projektidee noch recht vage. Dennoch machte sich der Projektleiter ans Werk, präzisierte die Idee nach seinen eigenen Vorstellungen - und das Unheil nahm seinen Lauf. Statt die Informationen direkt am Fahrzeug verfügbar zu machen, hatte er einen Leitstand entwickelt. Das entsprach ganz und gar nicht den Vorstellungen der Geschäftsleitung. In eine ähnlich prekäre Lage brachte sich der Projektleiter eines Anlagenbauers für die Brau- und Getränkeindustrie. Von seinem Abteilungsleiter erhielt er den Auftrag, beim Bau einer neuen Mälzerei auf regenerative Energien zu setzen. Das klang kühn. Im Grunde seines Herzens hielt der Projektleiter die Idee für ein ökologisches Hirngespinst und zweifelte an ihrer Umsetzbarkeit. Zudem lag eine machbare, ökologisch verträgliche Alternative eigentlich auf der Hand. Doch redete er sich ein, dass sein Chef schon wisse, was er da sage. Den Mut, sich mit seinem Chef ernsthaft auseinanderzusetzen und ihn zum Überdenken seines Auftrags zu bewegen, brachte er nicht auf. Nach einigen Wochen geriet der Projektleiter mit seinem Team in eine Sackgasse. Damit war die Arbeit der letzten Wochen umsonst. Schließlich wurde das Projekt so umgesetzt, wie der Projektleiter es sich von Anfang an vorgestellt hatte. Warum nicht gleich so? Die beiden Fälle zeigen: Es ist höchst riskant, davon auszugehen, dass der Auftraggeber eine Projektidee durchdacht hat. Wer versucht, einen solchen 'Auftrag' direkt in die Tat umzusetzen, begibt sich in Gefahr. Fast immer scheitert ein so voreilig begonnenes Projekt. Das kostet nicht nur das Unternehmen viel Geld, sondern auch der Ruf des Projektleiters leidet darunter. Sein Name wird künftig mit dem missglückten Projekt verbunden sein. Führen wir uns vor Augen, wie ein Projekt entsteht. Meist ist es doch so, dass ein Mitglied der Geschäftsführung oder der Abteilungsleiter eines Fachbereichs eine Idee hat. Diese ist ziemlich vage, manchmal nicht viel mehr als ein Schlagwort. Der Auftraggeber reißt das Thema lediglich an, statt es als Projekt zu präzisieren. Wesentliche Eckpunkte wie Zeitrahmen, Kosten und Umfang sind entweder gar nicht oder nur bruchstückhaft definiert. Legt der Projektleiter nun los, begibt er sich in ein fragwürdiges Abenteuer. Überraschungen und Kehrtwendungen sind unvermeidlich, ein Zickzackkurs ist vorprogrammiert und gefährdet den Projekterfolg. Doch wäre es falsch, die Verantwortung hierfür nun dem Auftraggeber zuzuschieben und ihm vorzuwerfen, dass er offenbar nicht weiß, was er will. Vielmehr obliegt es dem Projektleiter, vor dem Projektstart für die notwendige Präzisierung des Auftrags zu sorgen. Der Projektleiter als Aufklärer Als designierter Projektleiter stecken Sie bereits mitten im ersten Abenteuer. Es gab ein kurzes Gespräch zwischen Ihnen und dem Auftraggeber, und schon wurde das Projekt gestartet. Wie üblich drängt die Zeit, Taten werden erwartet. Doch was möchte der Auftraggeber wirklich? Irgendwie haben Sie das Gefühl, dass er es selbst nicht so genau weiß. Auch die Rahmenbedingungen liegen im Dunkeln, ebenso wie die weiteren Interessen, die das Projekt im Unternehmen berührt. Um den Auftrag zu präzisieren, müssen Sie sich selbst als Aufklärer betätigen. Nur so können Sie das Projekt im Sinne des Auftraggebers, aber auch im eigenen Interesse mit einem möglichst geringen persönlichen Risiko durchführen. Auch wenn das Projekt in den Augen des Auftraggebers bereits begonnen hat, sollten Sie vorab die grundlegenden Dinge klarstellen. Projektbegleitende Auftragsklärung - ist das nicht ein Widerspruch in sich? Jeder angehende Projektleiter lernt, dass ein Projekt erst dann startet, wenn es ein konkretes Ziel, ein Anfangs- und Enddatum, ein fixes Budget und festgelegte Randbedingungen gibt. Das klingt zu schön, um wahr zu sein. Tatsächlich trifft man diese lehrbuchhaft geordnete Ausgangssituation nur selten an. In den meisten Fällen kommt es deshalb darauf an, pragmatisch vorzugehen und die Klärung in Form einer 'Projektskizze' nachzuholen. Eine erste Landkarte: Die Projektskizze Die Projektskizze ist vergleichbar mit einer Landkarte, deren Maßstab sehr grob ist, die den Beteiligten jedoch eine erste Orientierung gibt. Das Ziel ist darauf eingezeichnet. Damit steht auch die Richtung fest, in die das Projektteam gehen muss. So lässt sich verhindern, dass eine Mannschaft wochenlang marschiert und von ihrem Auftraggeber dann ein 'Das habe ich mir aber anders vorgestellt' zu hören bekommt. In Umrissen sind auf dieser Landkarte auch schon die großen Hindernisse eingezeichnet, für Wege und andere Details ist der Maßstab jedoch noch viel zu klein. Aufgabe des Projektleiters ist es, eine solche Projektskizze zu erstellen. Sie lässt sich in fünf Schritten erarbeiten. In den ersten vier Schritten klären wir die Zielsetzung, legen die Eckdaten fest, setzen Prioritäten und formulieren in wenigen Worten den Projektkern. Im fünften Schritt fassen wir dann die vier Bausteine zur Projektskizze zusammen. Schritt 1: Zielsetzung klären Das erste, meist überraschend angesetzte Gespräch mit dem Auftraggeber vermittelt ein ungefähres Bild vom Ziel des Projekts. Vieles bleibt jedoch unklar. Was genau möchte der Auftraggeber, was möchte das Unternehmen mit dem Projekt erreichen? Im ersten Schritt geht es darum, zur eigentlichen Zielsetzung des Projekts vorzustoßen. Es hat sich bewährt, in verschiedenen Varianten nach dem Ziel zu fragen, um so das Projektziel aus allen Richtungen zu beleuchten. Folgende Leitfragen eigenen sich hierfür: Leitfrage 1: Wozu dient das Projektergebnis? - Was ist Sinn und Zweck des Projekts? - Gibt es einen Anlass? - Vor welchem Hintergrund erfolgte der Projektauftrag? Leitfrage 2: Für wen führen wir das Projekt durch? - Wer ist der Auftraggeber? - Wer ist vom Projekt betroffen? - Wer hat etwas davon? Und was? Leitfrage 3: Was soll mit dem Projektergebnis erreicht werden? - Was soll am Ende des Projekts anders sein als vorher? - Wie soll das Endergebnis aussehen? Leitfrage 4: Woran erkennen wir, dass das Projekt erfolgreich war? - Wann gilt das Projekt als erfolgreich? - Woran wird der Erfolg gemessen? - Gibt es Erfolgskriterien? Manche Antwort wird im ersten Anlauf unbefriedigend ausfallen. Dann gilt es, beharrlich zu sein und so lange nachzuhaken, bis das Ziel deutlich geworden ist. Die Antworten ergeben den ersten wesentlichen Baustein der Projektskizze: den Zielkatalog. Auch unser Tagebuchschreiber Tom, der als Projektleiter bei einem mittelständischen Elektrogerätehersteller eine neue Vertriebssoftware einführen soll, skizzierte zuerst anhand der Leitfragen einen Zielkatalog (siehe S. 21). Schritt 2: Eckdaten festlegen Ein Projektleiter kämpft gleichzeitig an drei Fronten: Umfang, Zeitraum und Aufwand. Er hat mit den Inhalten, den Terminen und den Kosten des Projekts zu tun - drei Größen, die sich nur schwer miteinander vereinbaren lassen. Setzt er inhaltlich die Messlatte zu hoch, laufen Termine und Aufwand aus dem Ruder. Ist dagegen die Zeit zu knapp bemessen, schießen die Kosten in die Höhe und die Qualität der Ergebnisse leidet. Das eine ist also nur auf Kosten des anderen zu haben, die Größen konkurrieren miteinander. Dieses Phänomen ist auch als 'Magisches Dreieck des Projektmanagements' bekannt. Keine Frage: Das Magische Dreieck macht ein Projekt zum echten Abenteuer! Verkürzt zum Beispiel der Auftraggeber die Zeit für das Projekt, müssen Sie als Projektleiter entweder die Ressourcen erhöhen oder den Projektumfang reduzieren. Die Kunst liegt darin, alle drei Größen des Magischen Dreiecks während der gesamten 'Projektreise' im Auge zu behalten und erfolgreich zu managen. Damit Ihnen das gelingt, sollten Sie bereits vor dem Aufbruch für alle drei Felder Eckdaten festlegen und mit dem Auftraggeber abstimmen. Das Magische Dreieck lässt sich als Instrument nutzen, um die zentralen Aspekte des Projekts zu strukturieren, dem Auftraggeber die richtigen Fragen zu stellen und die Erwartungen mit ihm abzugleichen. Es schafft die Grundlage für einen Vertrag zwischen Projektleiter und Auftraggeber: Der Projektleiter verpflichtet sich, in der vereinbarten Zeit mit festgelegten Ressourcen einen definierten Projektumfang zu realisieren. Im Gegenzug akzeptiert der Auftraggeber den Endzeitpunkt und erklärt sich bereit, die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Wie lassen sich die Eckdaten konkret bestimmen? Sehen wir uns hierzu die drei Felder etwas näher an. Das Magische Dreieck beschreibt ... ... den Umfang, der mit einer bestimmten Qualität erreicht werden soll: - Welche Ergebnisse sollen erreicht werden? - Mit welcher Qualität sollen diese Ergebnisse erreicht werden? - Welchen Umfang hat das Projekt? Was gehört dazu? Was nicht? ... den Zeitraum, in dem das Projekt abgeschlossen werden muss: - Wann müssen die Ergebnisse vorliegen? - Welche Meilensteine sind einzuhalten? - Welche Termine werden angestrebt? ... den Aufwand, der maximal für das Projekt eingesetzt werden darf: - Wie hoch ist das Budget? - Welche Mitarbeiter stehen bereit? - Wie hoch darf der Materialeinsatz sein? Aus der Antwort auf diese Fragen ergeben sich die Eckdaten des Projekts. Wir haben damit den zweiten Baustein für die Projektskizze erarbeitet. Tom hat die Eckdaten seines Projekts ebenfalls zusammengetragen (siehe S. 23). Schritt 3: Prioritäten setzen Der Konflikt ist typisch: Der Auftraggeber hat den Aufwand unterschätzt, will aber nicht wahrhaben, dass das Projekt immer mehr Geld verschlingt. Der Projektleiter wiederum regt sich darüber auf, dass der Auftraggeber nicht bereit ist, den Preis für ein gutes Ergebnis zu zahlen. Dieser Streit entzündet sich immer dann, wenn die Prioritäten nicht geklärt sind. Während dem Projektleiter eine gute Lösung am Herzen liegt, stehen für den Auftraggeber die Kosten im Vordergrund. Das ist im Grunde nicht weiter schlimm - tragisch ist nur, wenn die beiden Protagonisten nicht wissen, dass sie die Prioritäten unterschiedlich setzen. Der naheliegende Rat an den Projektleiter könnte nun lauten: 'Fragen Sie Ihren Auftraggeber, was ihm wichtiger ist!' Das klingt gut, funktioniert jedoch nur selten. Wir sollten nicht damit rechnen, auf diese scheinbar so einfache Frage eine vernünftige Antwort zu erhalten. Vor die Wahl gestellt, ob ihm die Kosten oder die Qualität der Lösung wichtiger sind, kennt ein Auftraggeber in aller Regel nur eine Antwort: beides! Auch hier kann das Magische Dreieck entscheidend weiterhelfen. Stellen wir uns die drei Seiten des Dreiecks als Größen vor, mit denen wir auf Veränderungen im Projekt reagieren können. Ist eine Seite fest vorgegeben, lassen sich nur noch die beiden anderen verändern. Sind die Seiten zu starr, fehlen dem Projektleiter die entsprechenden Stellschrauben, um auf Abweichungen vom ursprünglichen Plan angemessen reagieren zu können. Diesen Zusammenhang kann sich der Projektleiter zunutze machen, indem er mit dem Auftraggeber klärt, wie die Prioritäten zwischen den drei Parametern verteilt sind: Welche der drei Stellschrauben ist unantastbar, weil eine Änderung untragbare Konsequenzen hätte? Bei welchen Größen besteht ein gewisser Spielraum? Die drei Seiten des Magischen Dreiecks dienen als Ausgangspunkt, um die Prioritäten zu definieren. Hierbei helfen drei einfache Leitfragen: Erste Priorität: Was ist fix? (z.B. Fertigstellungstermin) Zweite Priorität: Wo versuchen wir das Optimum zu erreichen? (z.B. bei den Kosten) Dritte Priorität: Wo haben wir die größte Flexibilität? (z.B. bei der Qualität) Im Beispiel von Tom hat die Einhaltung des Fertigstellungstermins für den Auftraggeber oberste Priorität, die Kostenvorgaben sollten möglichst eingehalten werden (zweite Priorität), zur Not auch auf Kosten der Qualität der Projektergebnisse (dritte Priorität). Schritt 4: Projektkern formulieren Im vierten Schritt geht es um wenige Zeilen Text, die es jedoch in sich haben. Der Projektleiter fasst den Kern des Projektauftrags in maximal zwei bis drei Sätzen zusammen. Mehr als 50 Worte, etwa der Umfang dieses Abschnitts, sollten es nicht sein. Im Jargon der Projektleiter hat dieser kurze Text einen eigenen Namen: Project Objective Statement, oder kurz ausgedrückt POS, zu Deutsch Projektzielerklärung. Das Statement zwingt dazu, sich auf den Kern des Projekts zu konzentrieren und das Wesentliche auf den Punkt zu bringen. Hinzu kommt ein zweiter Effekt: Der Auftraggeber wird die Projektzielerklärung in aller Regel mit größtem Interesse lesen und dann gemeinsam mit dem Projektleiter weiter am Text feilen. Eine solche Reaktion ist perfekt. Der Auftraggeber merkt daran, dass der Projektauftrag an einigen Stellen noch unklar war. Im gemeinsamen Formulieren werden Ungereimtheiten ausgeräumt. Am Ende dieses Prozesses herrscht Klarheit. Auch der Auftraggeber weiß nun, was er will! Beim Verfassen der Projektzielerklärung kann folgende Frage helfen: 'Was machen wir weshalb bis wann mit welchen Prioritäten oder welchen Erfolgskriterien?' Im Falle von Toms Projekt, der Einführung einer neuen Vertriebssoftware, lautete die Projektzielerklärung wie folgt: Konzeption und Entwicklung einer Vertriebsanwendung auf Basis einer Standardsoftware bis Ende des Jahres. Ziel ist die Automatisierung des Account-Managements zur Bearbeitung von Opportunities und Angeboten sowie zur Gewinnung von entscheidungsrelevanten Daten. Mit der Software sollen rund 250 Vertriebsmitarbeiter überall mobil auf dem Laufenden bleiben. Schritt 5: Projektskizze verfassen Zielsetzung, Eckdaten, Prioritäten und Projektzielerklärung sind erarbeitet. Sie bilden das Fundament des Projekts. Dieses Projektfundament lässt sich in Form einer Projektskizze darstellen. Auch wenn die Skizze lediglich zusammenfasst, was wir in den Schritten eins bis vier erarbeitet haben, lohnt sich der Aufwand: Die Projektabenteurer halten nun ihre erste Landkarte in Händen. Auch für Außenstehende ist die Projektskizze nützlich, weil sie das Vorhaben nachvollziehbar darstellt. Zudem dient sie dem Projektleiter zur Absicherung: Während man sich an den Inhalt mündlicher Gespräche nach längerer Zeit oft nicht mehr gut erinnern kann oder Gesprächsergebnisse vielleicht auch willentlich neu interpretiert, sind schriftlich festgehaltene Beschlüsse kaum angreifbar. Die schriftliche Dokumentation hilft auch, wenn während des Projekts Ansprechpartner oder Entscheider wechseln und plötzlich neue Anforderungen gestellt werden. Aus Toms Tagebuch Dienstag, 15. November Eine Woche ist es jetzt her, da hat mir unser Vertriebsleiter Hans-Joachim dieses Projekt aufs Auge gedrückt. Wir sollen eine Standardsoftware im Vertrieb einführen. Ich habe einmal gelesen, dass man eine konstruktive Einstellung zu seinem Projekt entwickeln müsse. Das hört sich so einfach an: eine konstruktive Einstellung. Tatsächlich war es das Letzte, woran ich dachte, als ich von dieser Idee hörte. Konstruktive Einstellung - auf den ersten Blick schien mir die Idee ziemlich hirnrissig. Ich hätte Hans-Joachim ein Dutzend guter Gründe nennen können, warum es nicht geht. Aber ich habe es mir verkniffen. Auch wenn er erst seit zwei Jahren an Bord ist, so kenne ich ihn doch gut genug, um seine Antwort schon vorher zu wissen: 'Tom, sag mir nicht, warum es nicht geht. Sag mir, wie es geht.' Das ändert nichts daran, dass die Vorstellungen von Hans-Joachim unrealistisch sind. Doch wie kann ich ihm das schonend beibringen? Als ich mir vor ein paar Tagen diese Frage stellte, wurde mir schlagartig klar, wie wichtig eine positive Einstellung ist. Der Ton macht ja bekanntlich die Musik, und am Ende würde mir ein patziges 'Wozu soll das denn gut sein?' nur schaden. Klar ist ja: Aus der Nummer komme ich nicht mehr raus! Zugegeben: Es hat ein paar Tage gedauert, bis ich meine negative Grundhaltung gegenüber dem Projekt abgelegt habe. Aber gestern, bei der zweiten Besprechung mit Hans-Joachim, hat mich dann doch eine gewisse Neugier gepackt: Was steckt hinter dem Projekt? Was könnte uns eine neue Standardsoftware bringen? Wie könnte sich der Einsatz einer solchen Software zu einer guten Sache entwickeln? Aus meiner Neugier heraus entwickelte sich zwischen uns beiden ein interessanter Dialog. So erfuhr ich einiges über die Hintergründe - darüber, was die oberen Herrschaften auf ihrer Strategieklausur beschlossen hatten und was der Einsatz einer Standardsoftware dabei bringen soll. Hundertprozentig überzeugt bin ich zwar noch nicht. Immerhin fand ich heraus, was Hans-Joachim mit dem Projekt bezweckt. Und ist das nicht das Hauptziel einer guten Auftragsklärung - herausfinden, was der Auftraggeber eigentlich will? Es war wirklich gut, dass ich mich zu einer positiven Einstellung zu diesem Projekt durchringen konnte. Dadurch nimmt Hans-Joachim meine Einwände ernst, und ich kann Bedingungen mitbestimmen. Auch hatte ich das Gefühl, mit ihm, dem Vertriebsleiter, auf Augenhöhe zu diskutieren! Das war eine gänzlich neue Erfahrung, denn im Arbeitsalltag kenne ich ihn nur als den autoritären Chef, der seinen Leuten gerne Anweisungen erteilt. In diesem Gespräch gab er mir das Gefühl, gleichberechtigt zu sein. Als sein Sparringspartner konnte ich mit ihm offen kritische Punkte diskutieren und nach Lösungen suchen.