Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 7
Abbildungsverzeichnis 11
Abkürzungsverzeichnis 15
1. Zum Stand der Planung und verfügbaren Optimierungsansätzen 17
1.1. The budget is dead – is the budget dead? 17
1.2. Kurzcharakterisierung theoretischer Optimierungskonzepte 19
1.2.1. Better Budgeting 20
1.2.2. Advanced Budgeting 21
1.2.3. Beyond Budgeting 22
2. Strategie- und geschäftsmodellbasierte Planung und Steuerung 27
2.1. Von der Strategie zur operativen Planung 27
2.2. Strategic Performance Management 29
2.2.1. Strategic Performance Management als integraler Bestandteil des Steuerungskreislaufs 29
2.2.2. Integriertes finanzielles Zielsystem 29
2.2.2.1. Festlegung finanzieller Top-KPIs 29
2.2.2.2. Herunterbrechen von Zielen 31
2.2.2.3. Festlegung von Zielniveaus 32
2.2.2.4. Top-down-Vorgabe von Zielen 34
2.2.3. Integrierte Planung und Steuerung auf Basis finanzieller und nicht-finanzieller Ziele 36
2.2.3.1. Limitationen ausschließlich finanzieller Planung und Steuerung 36
2.2.3.2. Häufige Probleme in der praktischen Umsetzung integrierter Steuerung 41
2.2.3.3. Konzeption einer integrierten Planung und Steuerung 44
2.2.3.4. Gestaltung des Implementierungsprozesses 55
2.3. Geschäftsmodellorientierte, werttreiberbasierte Planung und Steuerung 60
2.3.1. Funktionsweise der Werttreiberplanung 60
2.3.2. Ableitung von Werttreibermodellen 63
2.3.3. Nutzenpotenziale der werttreiberbasierten Planung 64
2.3.4. Neue Anwendungsmöglichkeiten durch Werttreiber und Big Data 65
2.3.4.1. Verknüpfung von Predictive Analytics mit der Werttreiberplanung 66
2.3.4.2. Prescriptive Analytics zur Automatisierung von Entscheidungen 66
2.4. Maßnahmenplanung und Planung von Projekten 67
2.4.1. Priorisierung und Controlling von Maßnahmen und Projekten 67
2.4.1.1. Brutto-Budgetierung (Planung redundanter Projektbudgets) 68
2.4.1.2. Netto-Budgetierung 69
2.4.2. Integration von Maßnahmen und Projekten in das Strategic Perfomance Management 71
2.5. Strategiefokussierte Mittelfristplanung 74
2.6. Planung unter Unsicherheit und Integration mit dem Risikomanagement 77
2.6.1. Zum aktuellen Stand der Integration von Chancen und Risiken in das Controlling 77
2.6.2. Risikoadjustierte Planung 77
2.6.3. Integration von Planung und Risikomanagement 79
2.6.3.1. Prozessuale Integration 80
2.6.3.2. Tool-Integration 80
2.7. Simulationsmodelle und Flexibilisierung der Planung 82
3. Integrierte finanzielle Planung und Steuerung 84
3.1. Finanzielle Planungsinstrumente 84
3.2. Qualitätsmerkmale einer integrierten finanziellen Planung 85
3.2.1. Finanziell integrierte Planung 86
3.2.2. Vollständig integrierte Planung 87
3.3. Vorgehensmodell für die Konzeption und Umsetzung 88
3.3.1. Entwicklung eines Zielbildes 89
3.3.2. Erarbeitung eines Rahmenkonzepts und Definition der notwendigen Teilpläne 91
3.3.3. Definition der Geschäftsfälle, Werttreiber und Planungslayouts 92
3.3.3.1. Definition Geschäftsfälle 92
3.3.3.2. Modellierung der Werttreiber 95
3.3.3.3. Konzeption der Planungslayouts 95
3.3.4. Festlegung der Planungsarchitektur und teilplanübergreifendeAbstimmung 97
3.4. Nutzen der integrierten finanziellen Planung 99
4. Agile Planungsprozesse 100
4.1. Performance Measurement und Prozesskennzahlen 100
4.1.1. Performance Measurement in Controlling-Prozessen 100
4.1.2. Key Performance Indicators für den Controlling-Hauptprozess „Planung und Budgetierung“ 101
4.1.2.1. KPIs zur Messung der Prozessqualität 102
4.1.2.2. KPIs zur Messung von Zeitnähe und Termintreue 103
4.1.2.3. KPIs zur Messung der Prozesskosten 103
4.2. Prozessorganisation und Termintreue 105
4.3. Top-down-Prozessstart und Iterationen der Planung 108
4.3.1. Top-down-orientierte Planung 108
4.3.2. Bottom-up-orientierte Planung 109
4.3.3. Gegenstromverfahren 109
4.4. Integration von Mittelfristplanung und operativer Planung 112
4.5. Jahresend-Forecast 114
4.6. Rolling Forecast 118
4.7. Festlegung und Kommunikation von Planungsprämissen 121
4.8. Management und Controlling als Team 123
4.9. Generierung der Basiszahlen 126
4.10. Reduktion des Detaillierungsniveaus 127
4.11. Analytische Planung versus Planungsvereinfachungen 129
4.12. Vereinfachung der Mittelfristplanung 130
4.13. Zentrale versus dezentrale Planungsaktivitäten 132
4.14. Ressourceneinsatz und Durchlaufzeit 133
4.15. Investititonsplanung, -genehmigung und -freigabe 134
4.16. Business Planning 137
4.17. Planung und Steuerung von Beteiligungen 140
4.18. Verknüpfung mit Anreizsystemen 148
4.18.1.Messung der Leistung 149
4.18.2. Anforderungen an die Bemessungsgrundlage 149
4.18.3. Anzahl der Bemessungsgrundlagen 151
4.19. Nutzung von In-Memory-Technologie/SAP S 4/HANA 152
4.20. Planungshandbuch als Working Paper 154
5. Auswahl intelligenter Planungstools 155
6. Planungsoptimierung als Projekt 159
6.1. Organisatorische und inhaltliche Abgrenzung des Projekts 159
6.2. Projektorganisation 160
6.3. Implementierungsstrategie 161
7. Wirkungsvolle Planung und Steuerung – Ausblick 163
8. Anhang – Checklisten zur Bewertung und Optimierung der Planung 165
8.1. Fragen zur Überprüfung der Qualität der Planung 165
8.2. Fragen zur Sicherstellung operationalisierter Ziele 165
8.3. Typische Planungsprämissen 166
8.4. Inhaltliche Optimierungsansätze 167
8.5. Optimierungsansätze im Planungsprozess 168
8.6. Erstellung eines Businessplans 169
8.7. Wesentliche Inhalte eines Businessplans 169
8.8. Wesentliche Inhalte eines Planungshandbuchs 170
8.9. Kriterien zur Auswahl von Planungssystemen 171
8.10. Workflow-Anforderungen im Planungsprozess 172
Literaturverzeichnis 173
Stichwortverzeichnis 175