1   Die neue Rolle des Controllers

Unsere Arbeitswelt ist stark arbeitsteilig und international ausgerichtet. Seit einigen Jahren wird eine deutliche Zunahme der Komplexität wahrgenommen. Zudem werden die Zyklen der Veränderung immer kürzer und die Ressourcen in Form von Personal aufgrund der Kosten, die sie verursachen, minimiert. Ein weiterer Faktor ist die knappe Zeit – getrieben von den Ansprüchen der Kunden, die immer schneller bedient werden wollen. Daraus ergibt sich ein magisches Viereck aus Komplexität – Dynamik – Ressourcen – Zeit. Jede einzelne Komponente ist schon schwer steuerbar. In der Realität kommen die Wechselwirkungen noch hinzu und erschweren die Aufgabe.

Wie eingangs beschrieben, können Zahlen sehr hilfreich sein, um Sachverhalte auf eine einfache und verständliche Weise darzustellen. Alles was wir messen und damit präzise darstellen können, verschafft Klarheit und Sicherheit im Hinblick auf unsere Aussagen. Internationale Standards, z. B. im Rechnungswesen, suggerieren eine absolute Vergleichbarkeit der Daten. Die Globalisierung sorgt für einen enormen Druck, diese Vergleichsmöglichkeiten herzustellen, und löst zudem eine enorme Dynamik aus. Die Vielzahl der Kennzahlen wird unübersichtlich und deren wirkliche Vergleichbarkeit bleibt fragwürdig. Jeder Anwender neigt dazu, die Aussagen der Kennzahlen in seinem Sinne zu nutzen. Verfälschungen bleiben dabei nicht aus. Also darf es nicht nur um die Zahl als solche gehen, vielmehr stehen ihre Bedeutung und das mit ihr verfolgte Ziel sowie die verwendeten Basisdaten/Basiszahlen im Vordergrund. Die Kompetenz des Controllers, die Zusammenhänge und deren Wechselwirkung zu erkennen und zu verstehen, ist für die sinnvolle Auswahl der Zahlen ein wichtiger Erfolgsfaktor.

In der beschriebenen Arbeitswelt werden die Aufgaben des Controllings immer wichtiger. Seine Einbindung ins Unternehmen wird enger und insofern werden seine Aufgaben wesentlich stärker an den Einflussfaktoren, die auf das Unternehmen wirken, sowie an den handelnden Personen des Managements ausgerichtet. Die Rolles des Controllers wird damit deutlich aufgewertet. Seine Funktion gewinnt eine zunehmende Bedeutung für die Unternehmenssteuerung, allerdings steigt entsprechend auch seine Verantwortung. Gleichermaßen werden die Herausforderungen im Hinblick auf die schriftliche und mündliche Kommunikation größer. Während der Controller in der bisherigen Rolle als Zahlenlieferant das Ende seiner Einflussnahme erreicht hatte, wird zukünftig die Beratung des Managements zu seinen Aufgaben gehören. Er wird zum bedeutenden Business Partner.

Wir stehen immer im Dilemma zwischen Stabilität und Flexibilität. Stabilität wird häufig mit Sicherheit und Klarheit in Verbindung gebracht. Gleichfalls wird sie aber auch als starr oder schwerfällig angesehen. Organisatorisch sprechen wir bei einer 100%igen Stabilität von „Bürokratie”: klare Regeln, feste Kennzahlen, immer gleiche Verfahren und daher einfach in der Anwendung. Leider passt dies häufig nicht zu den Zielen oder den Anforderungen der Märkte.

Anders verhält es sich mit der Flexibilität: Wir können uns schnell an wechselnde Bedürfnisse anpassen, werden nicht durch Regelwerke gebremst und haben eine hohe Agilität. In einer 100%igen Ausprägung ist das die Organisationsform der „Ad-hoc-kratie”. Das erfordert Menschen und Strukturen mit enormer Anpassungsgeschwindigkeit. In der Realität finden wir immer einen Mix aus beiden Aspekten. Je größer die Marktnähe, desto mehr Flexibilität wird erwartet. Allerdings ist Flexibilität schwerer beherrschbar als Stabilität. Somit steigen die Risiken, und wir suchen wieder nach Mechanismen, um das Risiko aufzuzeigen und zu reduzieren. Auch in diesem Zusammenhang wird in Szenariotechniken mit Zahlen gearbeitet. Allein die Vielzahl der verwendeten Daten kann schon Konflikte erzeugen. Unter anderem getrieben durch die Überlastung der Mitarbeiter.

In Zeiten des Höher, Schneller, Weiter wird von allen Akteuren eine große Flexibilität erwartet. Allerdings wirken sich auch hier wieder die erwähnte hohe Komplexität und enorme Dynamik aus. Die Halbwertszeit des Wissens nimmt kontinuierlich ab. Das führt zu einer enormen Herausforderung für alle Beschäftigten. Dem Einzelnen fällt es in einer solchen Situation immer schwerer, den Überblick zu behalten, die Zusammenhänge zu sehen und zu verstehen. Gerade der Controller soll schließlich nach der Beurteilung der Daten Entscheidungen vorschlagen oder sogar treffen. Der Qualität der Zahlen/Daten kommt somit eine sehr hohe Bedeutung zu, da Zahlen als Basis von Entscheidungen für ein Unternehmen sehr weitreichende Folgen haben können. Sie müssen faktisch richtig und vollständig sein, ihre Aufbereitung muss zudem möglichst eindeutig sein, um Fehlinterpretationen vermeiden zu können. Jede Zahl sollte daher immer auch kommentiert werden.

Mit Blick auf die heutige Arbeitswelt müssen wir insbesondere den Faktor Zeit im Auge behalten. Bei vielen Arbeitnehmern und auch Entscheidern ist sie ein enorm knappes Gut geworden. Es fehlt die Zeit, sich ausführlich mit Fakten zu beschäftigen. Meetings werden immer kürzer und von Berichten wird verlangt, auf wenigen Seiten alle komplexen Zusammenhänge der Aktivitäten im Unternehmen und in seiner Umwelt (Märkte, Anbieter und Kunden, volkswirtschaftliche Rahmendaten ...) abzubilden. Je weniger Zeit für den Austausch von Informationen zur Verfügung steht, je weniger wir also bereit sind, mit anderen zu kommunizieren, um so mehr suchen wir nach einer Verkürzung und Verdichtung der Darstellungen. Wir verdichten die Fakten immer stärker, lassen Erklärungen weg und reduzieren alles auf Key Performance Indicators (KPI) bzw. Leistungskennzahlen. Die Zahl scheint dafür das ideale Instrument zu sein.

Führungskräfte können sich nicht selbst in sehr detaillierter Form mit Fakten auseinandersetzen. Sie müssen das Sammeln und Aufbereiten der Daten delegieren. Die Mitarbeiter orientieren sich aber an den Zielen, die aus der Strategie des Unternehmens abgeleitet werden. Die erhobenen Fakten sind nur dann von Belang, wenn sie diese Ziele unterstützen. Danach bemisst sich auch ihre Qualität. Die Reduktion oder auch Fokussierung schränkt den Blickwinkel ein. Es besteht die Gefahr, das ganzheitliche Denken zu verlassen und durch einen Tunnelblick zu ersetzen. Transparenz geht verloren. Fehlentscheidungen nehmen zu, weil eine Lösung aus der singulären Sicht zwar in Ordnung ist, bei einer ganzheitlichen Betrachtung aber unzureichend oder sogar falsch ist. Der Controller muss sich dieser Problematik bewusst sein und Zahlen entsprechend auswählen und darstellen.

Die Beschleunigung und geforderte Flexibilität führen auch zu Situationen, in denen Daten einfach aus anderen Quellen übernommen werden. Fertige Daten von Instituten außerhalb des Unternehmens oder von anderen Bereichen innerhalb des Unternehmens werden übernommen. Dagegen ist nichts einzuwenden, solange die Quellen der Daten bekannt sind und die Qualität im Sinne des Ziels entsprechend gegeben ist. Die Auswahl der Daten wird stets durch den Zweck und das Ziel bestimmt. Werden Daten ungeprüft übernommen, ergeben sich erhebliche Risiken, die keine wirtschaftlich handelnde Einheit akzeptieren darf.

Bei Daten muss zwischen interner und externer Datensituation unterschieden werden. Betrachten wir zunächst die externen Daten. Rahmenbedingungen außerhalb des Unternehmens, die sogenannte Umwelt, haben erheblichen Einfluss auf die Entscheidungen, die im Unternehmen getroffen werden. Es geht um Marktentwicklungen, neue Märkte, Verhalten von Wettbewerbern, Preisentwicklungen, volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen in den Produktions- und Absatzländern. Einige dieser Daten sind frühzeitig und gut verfügbar. Andere werden erst dann bekannt, wenn es zum Handeln zu spät ist. Daher werden Indikatoren oder Frühindikatoren genutzt, um Tendenzen in den Entwicklungen erkennen zu können. In der jüngeren Vergangenheit finden wir leider eine Reihe von Beispielen, die zeigen, dass im Rahmen der Früherkennung zwar Daten geliefert wurden, diese aber in der Mehrzahl der Fälle unzureichend oder falsch interpretiert wurden. Selten wurde auf die Risiken hingewiesen. Wer dies tat, wurde aber von der Masse übertönt.

Einige Beispiele für solche Kennzahlen: Index der Auftragseingänge in bestimmten Wirtschaftsbereichen, Verschuldungsgrade, Arbeitslosigkeit, Inflationsdaten, Steuereinnahmen, Konsumklimaindex usw. Diese Daten werden von staatlichen Institutionen erhoben und veröffentlicht. Sie gelten als sehr verlässlich. Die Ist-Zahlen alleine genügen aber nicht. Sie basieren auf Gegebenheiten der Vergangenheit. Damit sie aussagekräftig und entscheidungsrelevant werden, ist eine Prognose in die Zukunft erforderlich. Trends und Risiken müssen erkannt und einbezogen werden.

Im Gegensatz dazu sind Daten über Wettbewerber nicht in der eben beschriebenen Art verfügbar. Annahmen, Schätzungen und Szenarien müssen helfen, um diese Daten einschätzen zu können. Eine hohe Verlässlichkeit dieser Schätzdaten ist nicht garantiert.

Interne Daten sind gut verfügbar. Im Datensystem eines Unternehmens wird eine Fülle von Daten aufgezeichnet. Denken Sie nur an ein modernes ERP-System oder an BI-Strukturen. Diese Daten können aber...