Basiswissen Geschäftsprozessmanagement (eBook)

2 Grundkonzepte der Betriebswirtschaft

Manager: der Mann, der genau weiß, was er nicht kann, und der sich dafür die richtigen Leute sucht.

Philip Rosenthal

Schon im Namen der OCEB2-Zertifizierung steckt das Wort Business. Und wie man an der Struktur des Zertifizierungsprogramms unschwer erkennen kann, ist den Machern der Idee besonders wichtig, eine gemeinsame Sprache zwischen Fachleuten und IT-Mitarbeitern zu etablieren. Grund genug, sich mit dem kleinen 1x1 der Betriebswirtschaftslehre einmal auseinanderzusetzen und ein paar Basisbegriffe und Konzepte dieser Wirtschaftswissenschaft kennenzulernen - zumindest aus dem Blickwinkel der Geschäftsprozesse1.

2.1 Unternehmensfunktionen, Märkte und Strategien

Marktgerechte Strategien zu entwickeln ist gar nicht so einfach, wie es sich anhört. Dazu gehören ein paar strategische Überlegungen und sorgfältige Marktumfeldanalysen und eine ehrliche Auseinandersetzung mit eigenen Stärken und Schwächen.

2.1.1 Typische Unternehmensfunktionen

Ein Unternehmen hat normalerweise etwas zu tun, um seinen Zweck zu erfüllen. Gruppiert man diese Aufgaben ganz grob, kommt man zu sogenannten Unternehmensfunktionen (engl. business function), die sich bei den meisten Unternehmen ähneln (Abbildung 2.1).

Abbildung 2.1 Typische Unternehmensfunktionen

Untemehmensfunktion vs. Abteilung

Auch wenn es so aussehen mag: Unternehmensfunktionen sind keine Abteilungen (engl. department), denn eine Abteilung kann mehrere Funktionen ausführen. In traditionell organisierten Unternehmen ist es aber oft üblich, dass eine Abteilung mehr oder weniger speziell für eine Funktion eingerichtet ist. Daher werden Abteilung und Funktion oft synonym verwendet. In modernen und eher prozessorientiert arbeitenden Unternehmen bildet sich eine Funktion jedoch oft auf mehrere Organisationseinheiten ab.

Kern- und Unterstützungsfunktionen

Je nachdem, ob eine Unternehmensfunktion direkt dem Unternehmenszweck dient oder nicht, kann man Kernfunktionen (engl. core function) oder Unterstützungsfunktionen (engl. support function) unterscheiden.

Sinnieren Sie einfach eine Weile über die typischen Unternehmensfunktionen in Abbildung 2.1, prägen Sie sich vor allem die englischen Begriffe für die Funktionen ein und merken Sie sich, welche Aufgaben damit gemeint sind.

Personalwesen

Besonderes Augenmerk verdient das Personalwesen (engl. human resources). Sieht man einmal von der Vision eines vollelektronischen Unternehmens ab, in dem nur noch Roboter arbeiten2, dann sind es vor allem die Mitarbeiter (und wer wüsste das besser als Sie, liebe Leser), die es einem Unternehmen überhaupt erst ermöglichen, seine Strategien umzusetzen. Dennoch wird Personalwesen üblicherweise eher als unterstützende Funktion betrachtet.

2.1.2 Der Manager und seine Kompetenzen

Was macht eigentlich ein Manager den ganzen lieben Tag lang? Das kann ein OCEB2 in Ihrem Kontext natürlich auch nicht beantworten, aber er (oder sie) kennt grundlegende Begriffe hierzu.

Manager delegieren

Es spielt also keine Rolle, was organisiert wird. Hauptsache, die anderen machen es.

Betrachtet man nun ein ganzes Unternehmen, findet ein weiterer Begriff in der Literatur häufig Verwendung:

7 Managerkompetenzen

Um nun wundersame Dinge durch andere geschehen zu lassen, benötigt ein Manager bestimmte Schlüsselkompetenzen - sieben, um genau zu sein:

• Ziele setzen (engl. goal setting),

• Planen (engl. planning),

• Entscheidungen treffen (engl. decision making),

• Delegieren (engl. delegation),

• Unterstützen (engl. support),

• Kommunizieren (engl. communication) und

• Überwachen (engl. controlling).

2.1.3 Unternehmensstrategien

Bestimmt haben Sie schon einmal Schach gespielt. Das Ziel ist irgendwie klar: Gewinnen. Aber welche Strategie ist die beste? Möglichkeiten gibt es ja bekanntlich unzählige. Haben Sie sich erst einmal für eine Strategie entschieden, ziehen Sie Ihre Figuren passend zu dieser Festlegung. Sie machen das so lange, bis Sie davon überzeugt sind, dass eine andere Strategie nun geschickter ist

Die Strategie ist das Mittel zum Zweck.

Ganz ähnlich ist es mit der Unternehmensstrategie. Sie ist stets Mittel zum Unternehmenszweck und muss zur Mission des Unternehmens passen (später mehr zur Abgrenzung der Begriffe Vision, Mission, Ziel, Strategie und Taktik in Kapitel 5).

Die Unternehmensstrategie gibt, solange sie gültig ist, die Richtung vor, in die sich eine Organisation weiterentwickelt. Sie schafft damit einen Rahmen für Entscheidungen, ähnlich wie Leitplanken auf einer Autobahn dafür sorgen, dass zumindest zwischen den Ausfahrten alle in dieselbe Richtung fahren.

Um innerhalb des sich ändernden Marktumfelds einen Vorteil zu erreichen, ist es zeitweise notwendig, einen Strategiewechsel vorzunehmen und damit gewissermaßen die Neukonfiguration der Ressourcen der Organisation zu bewirken.

Sobald die Strategie des Unternehmens steht, ist es möglich, unterschiedliche Faktoren abzuleiten (z.B. Personal- und Marketingsstrategie, Ziele). Das Personal eines Unternehmens benötigt nämlich vor allem Ziele, um ihr Handeln danach auszurichten und dieses im Gesamtzusammenhang (Unternehmensstrategie) betrachten zu können. Aktiv formulierte Ziele motivieren die Menschen, und das Konsolidieren von widersprüchlichen Zielen über die verschiedenen Abteilungen hinaus schafft Gemeinsamkeiten.

2.1.4 Strategieentwicklung

Wenn ein Schachspieler sich für eine Strategie entscheiden will, dann tut er das sicher nicht aus dem hohlen Bauch heraus. Stattdessen wird er sich eine Reihe von Informationen vor allem über seinen Mitspieler besorgen. Vermutlich wird er sich dessen gespielte Partien ansehen, um Muster zu erkennen und Stärken und Schwächen aufzuspüren.

Schritte der Unternehmensstrategie

Ein Unternehmen macht es bei der Festlegung seiner Unternehmensstrategie prinzipiell genauso:

• Zunächst analysiert man das Marktumfeld. (Welche Kräfte wirken überhaupt im Markt? Welche Faktoren beeinflussen die Strategieauswahl?)

• Anschließend teilt man den Markt gedanklich in Segmente auf. (Welche Käufergruppen gibt es? Wo sind Marktnischen?)

• Danach unterzieht man das Unternehmen einer Stärken-Schwächen-Analyse, ggf. für jedes der Marktsegmente einzeln.

• Daraus werden dann Ziele festgelegt (engl. setting objectives) und einzuleitende Maßnahmen geplant.

Indizien wie Betriebsausfälle, Fehlzeiten und Fluktuation oder hohe Überstunden beim Personal weisen daraufhin, dass das Personalmanagement des Unternehmens angepasst werden muss. Dies geschieht im besten Fall in Anlehnung an die Strategie. Im Anschluss an die Strategieentwicklung ist also die Planung des Personaleinsatzes mithilfe der Analyse von verschiedenen Aspekten möglich und sinnvoll:

• strategische Vision des Unternehmens

• kurz- und langfristige Ziele

• Änderungen am Markt, die das Unternehmen beeinflussen

• Anforderungen in Bezug auf das Personal auf Basis der strategischen Vision

• mögliche Widerstände in der Organisation

Über das Personalmanagement hinaus ist es außerdem sinnvoll, die Unternehmensstrategie in Ziele herunterzubrechen. Diese Ziele (auch angestrebte Zustände) sollten in Summe die Unternehmensstrategie wiedergeben und einzelnen Geschäftsprozessen zugeordnet zur Orientierung und Optimierung dienen.

Nach der internen Betrachtung geht es im Folgenden um die Marktbetrachtung, d.h., wenn Sie also noch einen Augenblick weiterlesen, lernen Sie ein paar handelsübliche Techniken zur Durchführung dieser Schritte kennen.

2.1.5 Wettbewerbskräfte (Porter’s Five Forces)

Michael E. Porter ist einer der führenden Wirtschaftswissenschaftler auf dem Gebiet des strategischen Managements und beschäftigt sich seit...