Low Performance - inkl. Arbeitshilfen online (eBook)

Reinhold Haller Dr. phil. Reinhold Haller hat nach seinem Studium und der anschließenden Promotion in Erziehungswissenschaften und der Psychologie als Fortbildungsreferent an der FU-Berlin gearbeitet. Anschließend war er als Leiter Organisations- und Personalentwicklung am Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt tätig. Seit 2000 ist er freiberuflicher Berater, Trainier und Coach.

Cover 1
Inhaltsverzeichnis 8
Vorwort 10
1 Einleitung 14
2 Grundlagen 18
2.1 Minderleistung: Definition und Auslegung 18
2.2 Statistische und empirische Einsichten 21
2.3 Warum Minderleistung ein Tabuthema ist 28
2.4 Minderleistung als soziales Konfliktpotenzial 32
2.5 Das Täter-Opfer-Modell im Kontext der Minderleistung 34
2.6 Arbeitsrechtliche Aspekte 38
2.7 Fürsorge und Prävention statt juristischer Handlungsansätze 45
3 Ursachen der Minderleistung 48
3.1 Gesundheit: physische und psychische Potenziale 49
3.2 Qualifikation: Kenntnisse und Fähigkeiten 55
3.3 Werte: Einstellungen und Motivation 58
3.4 Arbeitsbedingungen: Umfeld und Organisation 62
4 Fallbeispiele und Lösungsansätze 66
4.1 Frau Winter entzieht sich 68
4.2 Herr Scholz ist renitent 72
4.3 Herr Schmidt enttäuscht 78
4.4 Herr Mayer ist (chronisch) krank 82
4.5 Die degradierten Baristi 86
4.6 Die verunsicherten Mitarbeiter 88
5 Handlungsfeld Unternehmen 92
5.1 Unternehmensleitung 95
5.2 Personalabteilung und Personalentwicklung 106
5.3 Personal- und Betriebsrat 116
5.4 Führungskräfte 121
5.5 Mitarbeiter 128
6 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) als Lösungsansatz 134
6.1 BGM als Basis der Prävention und Fürsorge 138
6.2 Identifizierung von Risikofaktoren im BGM 144
6.3 Das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) 152
6.4 Systematisierung der Fürsorge im BGM 154
7 Resilienz: Schlüssel der Fürsorge und Aktivierung 164
7.1 Resilienz: Das natürliche Immunsystem 168
7.2 Bedeutung der Resilienz für das Thema Minderleistung 172
7.3 Resilienzfördernde Kommunikation 176
7.4 Das Mitarbeitergespräch als zentrales Führungsinstrument 179
7.5 Gesprächsthemen: Leistung und Erwartungen 183
7.6 Gewaltfreie Kommunikation im Kontext der Minderleistung 184
8 Zusammenfassung 190
9 Anhang: Arbeitshilfen und Werkzeuge 196
9.1 Checkliste: Gesprächsvorbereitung 197
9.2 Checkliste: Selbsteinschätzung des Führungsverhaltens 201
9.3 Checkliste: Führungsverhalten aus Sicht der Mitarbeiter 204
9.4 Bewertungsbogen: Differenzierte Leistungserfassung 207
9.5 Formular: Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs 210
9.6 Checkliste: Minderleistung 213
9.7 Formular: Zielvereinbarung 217
Verwendete Literatur 220
Weiterführende Literatur 224
Informationen zum Autor 226
Abbildungsverzeichnis 228
Stichwortverzeichnis 230

Umgang mit vorgetäuschten Erkrankungen

Im Kontext Minderleistung kommt ein weiterer, äußerst heikler Aspekt erschwerend hinzu: Bei nicht wenigen Mitarbeitern mit reduziertem Leistungsprofil entsteht der Verdacht, dass sie sich hinter formalen somatischen oder psychischen Erkrankungen verstecken. So berichten Führungskräfte, dass sich einzelne Mitarbeiter nahezu regelmäßig bei gehäuften Leistungsanforderungen oder vor bzw. nach direkten Gesprächen über eine konkrete Minderleistung mittels einer Krankmeldung entziehen würden. Für manche Führungskraft sind solche Wahrnehmungen ein Grund, entsprechende Gespräche gar nicht mehr zu führen, was keine Lösung sein kann.

Auch unabhängig von aktuell anstehenden Leistungsanforderungen und Feedbackgesprächen steht generell bei Mitarbeitern mit reduziertem Leistungsprofil des Öfteren der Verdacht im Raum, dass Krankmeldungen vorgetäuscht werden. Eine Verdachtssituation, die nicht selten zu einem fatalen Teufelskreis führt: Die Führungskraft verdächtigt den Mitarbeiter der bewussten Täuschung und unterstellt, der Arbeitnehmer wolle sich lediglich unter Fortsetzung der Bezüge seinen arbeitsvertraglichen Verpflichtungen entziehen. Betroffene Mitarbeiter hingegen reagieren auf dieses berechtigte oder auch völlig unberechtigte Misstrauen mit weiterem Rückzug in vorgetäuschte oder tatsächliche Krankheitsepisoden und unterstellen der Führungskraft Mobbing oder zumindest das Verwehren ihres Rechtes, im Krankheitsfall der Arbeit fern zu bleiben.

In diesem Kontinuum entstehen Situationen, welche nicht selten die tragische Dynamik eines veritablen Tatort-Krimis entwickeln, wenn auch am Ende offen bleibt, wer Täter und wer Opfer ist und wo genau die Wahrheit liegt. Dieses tragische Spiel wird selten eine Seite gewinnen. Es ist vielmehr ein weiteres Beispiel für ein fatales Täter-Opfer-Dilemma, das in der Regel nur Verlierer kennt.

Natürlich können Führungskräfte - bzw. operativ die Personalabteilung - mit ein paar vermeintlichen Trümpfen zu diesem Spiel beitragen. Der Arbeitgeber kann dem Mitarbeiter auferlegen, statt der üblichen Drei- Tages-Frist bereits vom ersten Krankheitstag an ein schriftliches Attest vorzulegen, was selbst-attestiertes Kranksein erst einmal verhindert.18 Die Personalabteilung kann den Medizinischen Dienst der Krankenkassen einschalten, um angezweifelte Krankenstände validieren zu lassen. Oder sie kann - ganz großes Kino - im begründeten Einzelfall eine Detektei damit beauftragen, Beweise zu sammeln und zu dokumentieren, dass tatsächlich keine Erkrankung vorliegt, die an der Erfüllung der Arbeitspflicht hindert. Eine Option, für die viele Detekteien unter anderem im Internet direkt werben.