Projektmanagement in der Automobilindustrie (eBook)

Gerhard Hab ist geschäftsführender Gesellschafter von hab.projekt.coaching. Als Berater und Coach begleitet er Unternehmen der Automobilbranche im Projektmanagement. Er ist Dozent für Projektmanagement an der Universität Augsburg und hat im Rahmen der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. die Regionalgruppe Augsburg, das PM-Forum-Augsburg sowie zusammen mit Reinhard Wagner die Fachgruppe „Automotive-PM“ gegründet. Reinhard Wagner ist Vorstand der Shift Consulting AG und hat sich auf die Themen Projekt-, Prozess- und Key Account Management in der Automobilindustrie spezialisiert. Er ist Dozent für Projektmanagement und Systems Engineering an der Hochschule Augsburg sowie ehrenamtlich als Vorstand für PM-Forschung und Facharbeit und Leiter der Fachgruppe „Automotive PM“ für die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. tätig.

Vorwort zur 4. Auflage 5
Vorwort zur 1. Auflage 6
Geleitwort zur 1. Auflage 8
Inhaltsübersicht 10
Inhaltsverzeichnis 13
Abkürzungsverzeichnis 20
1 Projektmanagement als Herausforderung in einer dynamischen Branche 22
1.1 Wichtige Trends in der Automobilindustrie 24
1.2 Anforderungen an das Projektmanagement in der Automobilindustrie 30
1.3 Projektmanagement-Erfolgsfaktoren in der Automobilindustrie 38
2 Management einzelner Automotive-Projekte („SinglePM“) 44
2.1 PM-Erklärungsmodell und Einordnung in Prozesse der Automobilindustrie 47
2.2 Organisation im Automotive-Projekt 54
2.2.1 Projektleitung als zentrale Führungsfunktion 54
2.2.2 Projektorganigramm als Instrument der Rollenklärung 57
2.2.3 Einbindung in die Unternehmensorganisation 62
2.2.4 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung der Projektbeteiligten 65
2.3 Teamarbeit und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im Projekt 67
2.3.1 Zusammenarbeit im Team fördern 68
2.3.2 Kommunikation im Projekt regeln 74
2.3.3 Kommunikation in internationalen Teams als Herausforderung 78
2.3.4 Informationsfluss im Projekt gestalten 81
2.4 Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt 83
2.4.1 Einführung und Überblick zur Definitionsphase 83
2.4.2 Frontloading als Projektmanagement-Strategie 87
2.4.3 Auftragsklärung und Projektumfeldanalyse 89
2.4.4 Projektübergabe 91
2.5 Checkliste Projektübergabe 92
2.4.5 Projektstartklausur / -workshop 93
2.4.6 Zielklärung und Lastenheft 96
2.4.7 Projektergebnisstruktur (Produktbzw. Anlagenstruktur 106
2.4.8 Phasenund Meilensteinplan 109
2.4.9 Businessplan, Wirtschaftlichkeit und Angebotskalkulation 117
2.4.10 Auftaktworkshop / externer Kick-Off 124
2.4.11 Interner Projektauftrag 126
2.4.12 Kick-Off Meeting intern 128
2.6 Projektplanungsphase 129
2.5.1 Einführung 130
2.5.2 Planungsworkshop 133
2.5.3 Projektstrukturplan 133
2.5.4 Arbeitspakete 136
2.5.5 Terminplan 139
2.5.6 Feinterminplan 145
2.5.7 Kapazitäts/ Ressourcenbedarfsplanung 146
2.5.8 Kostenplanung / Kalkulation 148
2.5.9 Optimierung der Projektplanung 152
2.5.10 Risikomanagement 154
2.7 Projektsteuerungsphase, Änderungsund Claimmanagement 165
2.6.1 Überblick Projektcontrolling und Projektsteuerung 165
2.6.2 Systematik der Projektsteuerung 166
2.6.3 Terminund Fortschrittskontrolle 168
2.6.4 Terminprognose mit der Meilensteintrendanalyse 174
2.6.5 Kostenkontrolle und Mitkalkulation 177
2.6.6 Reifegradcontrolling Produkt und Prozess 179
2.6.7 Analyse der Abweichungen und Einleiten von Steuerungsmaßnahmen 183
2.6.8 Steuerungsmaßnahmen 185
2.6.9 Projektstatusbesprechung 190
2.6.10 Projekt-Reporting / Berichtswesen 196
2.6.11 Änderungsund Claimmanagement 201
2.8 Projektabschlussphase 209
2.7.1 Projektabschlussaktivitäten im Überblick 209
2.7.2 Das Projektabschlussgespräch (Review) 211
2.7.3 Der Projektabschlussbericht 214
3 Management mehrerer Automotive-Projekte („Multi-PM“) 216
3.1 Erklärungsmodell des MultiProjektmanagements 220
3.1.1 Abgrenzung strategisches und operatives Multi-Projektmanagement 221
3.1.2 Begriffsklärung Projektportfolio-Management 222
3.1.3 Begriffsklärung Programm-Management 223
3.2 Organisation des MultiProjektmanagements 224
3.2.1 Rolle des (strategischen) Multi-Projektmanagers 224
3.2.2 Organisatorische Einbindung des Multi-Projektmanagements im Automobilunternehmen 228
3.2.2.1 Projektmanagement-Office als organisatorische Heimat des Multi-Projektmanagements 229
3.2.3 Gremien im Multi-Projektmanagement 233
3.2.3.1 Der strategische Projektausschuss (Projektportfolio-Board) 234
3.2.3.2 Der Projektsteuerkreis als operatives Lenkungsgremium im Multi-Projektmanagement 237
3.2.3.3 Die Projektleiter-Runde als Plattform für das projektübergreifende Wissensmanagement 239
3.3 Kommunikation und Zusammenarbeit in der Multi-Projekt-Umgebung 241
3.4 Prozess und Methoden des strategischen Multi-PM (Projektportfolio-Management) 244
3.4.1 Der zyklische Prozess des ProjektportfolioManagements 244
3.4.2 Projektportfolio-Initiierung 245
3.4.3 Projektportfolio-Planung 248
3.4.4 Projektportfolio-Controlling 253
3.4.5 Projektportfolio-Bereinigung 257
3.4.6 Softwareunterstützung 258
3.5 Prozess und Methoden des operativen Multi-PM (Programm-Management) 259
3.5.1 Struktur und Organisation von Programmen in der Automobilindustrie 259
3.5.2 Der Prozess des Programm-Managements 261
3.5.3 Programm-Initiierung 262
3.5.4 Programm-Planung und Programm-Controlling 263
3.5.5 Programm-Abschluss 265
3.6 Prozess und Methoden des Ressourcenmanagements 266
3.6.1 Systematik und Organisation des Ressourcenmanagements 266
3.6.2 Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Ressourcenmanagement 268
3.6.3 Gezielte Planung von Engpass-Ressourcen 270
3.6.4 Ablauf des Ressourcenmanagements 271
4 Management unternehmensübergreifender Automotive-Projekte („C3PM“) 274
4.1 Bedeutung unternehmensübergreifender Projektarbeit 274
4.2 Organisationsformen für die Projektarbeit in vernetzten Strukturen 277
4.2.1 Das Projekthaus als zentrale Drehscheibe 279
4.2.2 Projekte virtuell realisiert 281
4.2.3 Resident Engineering 284
4.2.4 Instanzen zur übergeordneten Projektsteuerung 285
4.2.5 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in unternehmensübergreifenden Projekten 287
4.3 Projektarbeit im Spannungsfeld von Kooperation und Wettbewerb 288
4.3.1 Coopetition – widersprüchliche Interessen in der Projektarbeit balancieren 292
4.3.2 Kulturelle Rahmenbedingungen im C3PM 294
4.3.3 Rolle der Verständigung im C3PM 296
4.3.4 Neue Anforderungen an die Mitarbeiter im C3PM 297
4.4 Projektziele und Anforderungen gemeinsam definieren 299
4.4.1 Kooperativer Zielvereinbarungsprozess 299
4.4.2 Collaborative Project Scorecard 302
4.4.3 Vom Zielkonflikt zur Zielverträglichkeit 306
4.5 Unternehmensübergreifende Planung („Cross Company Planning“) 309
4.5.1 Synchronisation von Herstellern und Zulieferern 310
4.5.2 Von der gemeinsamen Kostenzielermittlung zur individuellen Kostenplanung 315
4.5.3 Absicherung von Kooperationsrisiken 317
4.6 Integrierte Projektsteuerung im C3PM 319
4.6.1 Übergeordnete Steuerung von unternehmensübergreifenden Projekten 320
4.6.2 Reifegradmessung als Grundlage der integrierten Projektsteuerung 322
4.6.3 Konfigurationsund Änderungsmanagement als Schlüsseldisziplinen im C3PM 324
4.6.4 Berichtswesen im C3PM 330
4.7 Aus unternehmensübergreifenden Projekten lernen 332
4.7.1 Barrieren auf dem Weg zum kooperativen Lernen 333
4.7.2 Kompetenzentwicklung in Projekt-Netzwerken der Automobilindustrie 334
4.7.3 Voraussetzungen für kooperatives Lernen 336
5 Organisationale Kompetenz im Projektmanagement entwickeln 338
5.1 Organisationale Kompetenz – ein ganzheitlicher Ansatz 338
5.2 Analyse und Bewertung der Organisationalen PM-Kompetenz 340
5.2.1 Analyse der Ausgangssituation 341
5.2.2 Abgrenzung des Betrachtungsbereichs 342
5.2.3 Projektmanagement-Assessment 343
5.3 Ausgestaltung der Organisationalen PMKompetenz 348
5.3.1 Organisation und Planung 349
5.3.2 Bestandsaufnahme und Standortbestimmung 351
5.3.3 Soll-Konzeption und Realisierungsplanung 354
5.3.3.1 Strategischer Fit des Projektmanagements 355
5.3.3.2 Synchronisation der Prozesslandschaft 359
5.3.3.3 Balancierung von Projektund Linienorganisation 360
5.3.3.4 Schaffung einer projektfreundlichen Kultur 361
5.3.4 Implementierung und Erfolgskontrolle 364
5.4 Kontinuierliche Verbesserung der Organisationalen PM-Kompetenz 368
5.4.1 Wissen in Projekten zur Verbesserung nutzen 370
5.4.2 Wissen über Projekte zur Verbesserung nutzen 370
5.4.3 Wissen aus Projekten zur Verbesserung nutzen 371
6 Fazit und Ausblick 374
6.1 Mit Projektorientierung und professionellem Projektmanagement zum Erfolg 375
6.2 Zukünftige Herausforderungen 377
6.2.1 Kontinuierliche Steigerung der Effizienz nötig 377
6.2.2 Internationalisierung der Projektarbeit nimmt zu 379
6.2.3 Multi-Projektmanagement gewinnt an Bedeutung 381
6.2.4 Umgang mit Unplanbarem wird zur Normalität 382
6.2.5 Den „soft skills“ gehört die Zukunft 384
Literaturverzeichnis 386
Abbildungsverzeichnis 393
Stichwortverzeichnis 404
Die Autoren 411