Komplexitätscontrolling

Prof. Dr. Ronald Gleich ist Vorsitzender der Institutsleitung des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) sowie Head of Department Innovation Management and Entrepreneurship (IME) der EBS Business School in Oestrich-Winkel.

KAPITEL 1: STANDPUNKT- Das Experten-Interview: Frank Schaum, Tobias Bayer, Christoph Munck, Mike SchulzeKAPITEL 2: GRUNDLAGEN & KONZEPTE- Chefsache Komplexität - die 6 zentralen Handlungsfelder des Komplexitätsmanagements: Günther Schuh, Stephan Krumm, Wolfgang Amann, Stefan Rudolf, Michael Schiffer- Komplexitätscontrolling: Komplexität erkennen, bewerten und Optimieren: Libor Kotlik, Martin Boyksen- Triple-A-Controlling - Komplexitätsbewältigung in volatilen Zeiten: Heimo Losbichler- Von der Komplexität zur Einfachheit - Komplexität verstehen, vermeiden, reduzieren und beherrschen: Dieter Brandes, Nils BrandesKAPITEL 3: UMSETZUNG UND PRAXIS- Erfolgreich mit Komplexität in (Beratungs-)Projekten umgehen: Bastian Hanisch, Andreas Wald- Performance durch aktives Management der Prozesskomplexität Steigern: Markus Brenner, Andreas Renner- Warum einfach? Es geht auch kompliziert! - Der kontrollierte Umgang mit Komplexität: Josef Wüpping- Komplexitätscontrolling: Möglichkeiten und Grenzen: Wolfgang Amann, Stephan Krumm, Marcus Rennekamp, Markus StoffelKAPITEL 4: ORGANISATION & IT- Kostentransparenz und Effizienz im Produktionsbetrieb durch Prozesskostenrechnung steigern: Rainer Jung, Andreas Suter- Steigerung der Komplexitätsbeherrschung im Controlling durch Big Data: Michael Möhring, Rainer Schmidt, Ralf-Christian HärtingKAPITEL 5: LITERATURANALYSE- Literaturanalyse zum Themengebiet "Komplexitätscontrolling": Ulf Diefenbach, Jochen Schmidt, Benedikt Schnellbächer-Stichwortverzeichnis

VORGEHEN ZUR IDENTIFIKATION SUBJEKTIVER KOMPLEXITÄTSTREIBERIm vorliegenden Beitrag werden auf Basis einer empirischen Studie die entscheidenden Komplexitätstreiber identifiziert und überprüft, wie sich diese auf den Projekterfolg auswirken. Dabei wird zwischen dem "Projektmanagementerfolg", d. h. die Einhaltung vorgegebener Restriktionen wie Zeit, Kosten, Qualität sowie die effiziente Nutzung von Projektressourcen, und dem "Projekterfolg", d.h. die Erreichung impliziter und expliziter Projektziele, unterschieden. Grundsätzliche Annahme in Bezug auf temporäre Organisationen ist, dass sie ein gewisses Maß an "Komplexitätsresistenz" aufweisen, da sie insbesondere dann eingesetzt werden, wenn neuartige und komplexe Aufgaben zu lösen sind. Trotzdem vermuten wir einen negativen Zusammenhang zwischen steigender Komplexität in den 3 oben beschriebenen Dimensionen Aufgaben, Struktur und Zeitbezug und dem Projekt(management)erfolg.Aufgabenkomplexität verursacht ein hohes Maß an Unsicherheit und Risiko im Projekt. Lösungen und Produkte mit innovativem Charakter, die im Rahmen von Pionierprojekten umgesetzt bzw. entwickelt werden, sind oft nicht vollständig ausgereift und weisen Weiterentwicklungspotenzial auf. Strukturelle Komplexität, wie sie beispielsweise aus einer Vielzahl an Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Objekten entsteht, resultiert in einem hohen Koordinationsaufwand. Dynamik und zeitbezogene Komplexität erfordern eine häufige Reaktion und Anpassungen an Veränderungen. Daraus kann erheblicher Aufwand resultieren - mit entsprechenden negativen Auswirkungen auf den Projekt(management)erfolg.Eine objektive Messung von Komplexität ist schwierig, wenn nicht gar unmöglich. Komplexität wird je nach Ausbildungs- und Wissenshintergrund, persönlicher Erfahrung etc. unterschiedlich wahrgenommen. Insbesondere gilt das für die Dimension der aufgabenbezogenen Komplexität, da sowohl für strukturelle als auch zeitbezogene Komplexität einige objektive Kennzahlen wie z.B. die Anzahl der Schnittstellen zu weiteren Organisationen herangezogen werden können. Ein Mathematiker wird beispielsweise die (aufgabenbezogene) Komplexität der Herleitung eines mathematischen Ergebnisses anders wahrnehmen als ein Ingenieur oder ein Geisteswissenschaftler. In der vorliegenden Studie wurde daher mit dem Konstrukt der "wahrgenommenen Komplexität" gearbeitet. Die Daten wurden auf Basis der subjektiven Einschätzung von Studienteilnehmern erhoben.

VORGEHEN ZUR IDENTIFIKATION SUBJEKTIVER KOMPLEXITÄTSTREIBERIm vorliegenden Beitrag werden auf Basis einer empirischen Studie die entscheidenden Komplexitätstreiber identifiziert und überprüft, wie sich diese auf den Projekterfolg auswirken. Dabei wird zwischen dem „Projektmanagementerfolg", d. h. die Einhaltung vorgegebener Restriktionen wie Zeit, Kosten, Qualität sowie die effiziente Nutzung von Projektressourcen, und dem „Projekterfolg", d.h. die Erreichung impliziter und expliziter Projektziele, unterschieden. Grundsätzliche Annahme in Bezug auf temporäre Organisationen ist, dass sie ein gewisses Maß an „Komplexitätsresistenz" aufweisen, da sie insbesondere dann eingesetzt werden, wenn neuartige und komplexe Aufgaben zu lösen sind. Trotzdem vermuten wir einen negativen Zusammenhang zwischen steigender Komplexität in den 3 oben beschriebenen Dimensionen Aufgaben, Struktur und Zeitbezug und dem Projekt(management)erfolg.Aufgabenkomplexität verursacht ein hohes Maß an Unsicherheit und Risiko im Projekt. Lösungen und Produkte mit innovativem Charakter, die im Rahmen von Pionierprojekten umgesetzt bzw. entwickelt werden, sind oft nicht vollständig ausgereift und weisen Weiterentwicklungspotenzial auf. Strukturelle Komplexität, wie sie beispielsweise aus einer Vielzahl an Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Objekten entsteht, resultiert in einem hohen Koordinationsaufwand. Dynamik und zeitbezogene Komplexität erfordern eine häufige Reaktion und Anpassungen an Veränderungen. Daraus kann erheblicher Aufwand resultieren - mit entsprechenden negativen Auswirkungen auf den Projekt(management)erfolg.Eine objektive Messung von Komplexität ist schwierig, wenn nicht gar unmöglich. Komplexität wird je nach Ausbildungs- und Wissenshintergrund, persönlicher Erfahrung etc. unterschiedlich wahrgenommen. Insbesondere gilt das für die Dimension der aufgabenbezogenen Komplexität, da sowohl für strukturelle als auch zeitbezogene Komplexität einige objektive Kennzahlen wie z.B. die Anzahl der Schnittstellen zu weiteren Organisationen herangezogen werden können. Ein Mathematiker wird beispielsweise die (aufgabenbezogene) Komplexität der Herleitung eines mathematischen Ergebnisses anders wahrnehmen als ein Ingenieur oder ein Geisteswissenschaftler. In der vorliegenden Studie wurde daher mit dem Konstrukt der „wahrgenommenen Komplexität" gearbeitet. Die Daten wurden auf Basis der subjektiven Einschätzung von Studienteilnehmern erhoben.