Lean Management (eBook)

Der HerausgeberProf. Dr.-Ing. Gerd F. Kamiske, ehemals Leiter der Qualitätssicherung im Volkswagenwerk Wolfsburg und Universitätsprofessor für Qualitätswissenschaft an der TU Berlin, verbindet Praxis und Wissenschaft in idealer Weise. Seine umfangreichen Erfahrungen in verantwortlicher Linien- und Projektarbeit im In- und Ausland einerseits und in Lehre und Forschung andererseits garantieren einen praxisnahen Wissenstransfer in Form dieser Pocket Power-Reihe zum Nutzen jeden Lesers.Die AutorenPawel Gorecki ist bei der FCI Connectors Deutschland GmbH Manager Lean Production System. Vorher war er für Prozessengineering verantwortlich und leitete die Mechanische Bearbeitung. Kontakt: www.leanmgmt.dePeter Pautsch ist Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Georg-Simon-Ohm-Hochschule in Nürnberg. Vorher war er bei der European Aeronautics Defence and Space Company (EADS) Leiter der Abteilung Logistik Prozessmanagement.

Einleitung 9
1Historie des Lean Management 14
2Leitfaden zur Implementierung von Lean Management 23
2.1Die Lean-Philosophie verstehen 23
2.2Verschwendung, Unausgeglichenheit, Überbeanspruchung 27
2.3Implementierung 29
3Kaizen (KVP) – Verbessern 34
3.1Hansei – Notwendigkeit der Selbstreflexion 36
3.2Hoshin Kanri – Policy Deployment 38
3.3Genchi Genbutsu und Gemba 40
3.4Lean-Struktur/Ziele 41
3.5Individuelle Verbesserungen 42
3.6Workshops/Teamwork 44
3.7Internes Verbesserungsvorschlagswesen 46
4Visual Management – Sehen lernen 49
4.1Value Stream Mapping (VSM) 49
4.2 KeyPerformance Indicators (KPIs) 52
4.3Zoning und Andon 56
4.4Jidoka/First Defect Stop 59
4.5Ziel und Status aktuell 60
5Pull-Prinzip 63
5.1Milk Run 64
5.2Supermarkt 65
5.3Small Train 65
5.4Zellen-WIP 66
5.5Shop Stock 67
5.6Kanban 68
5.7Heijunka 69
5.8Truck Preparation Area (TPA) 70
6 TPM 72
6.1Grundlagen 72
6.2Einbeziehung der Mitarbeiter 74
6.3Die 5-S- bzw. 5-A-Methode 76
6.4Anlageneffizienz und Anlagenerhaltung 79
7 Single Minute Exchange of Die (SMED) 82
7.1Grundlagen 82
7.2Reduzierung der Rüstzeiten 83
8 Poka Yoke – Fehlervermeidung 86
8.1Poka Yoke 86
8.2Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) 89
8.3Total Quality Management (TQM) 93
9 PDCA – Nachhaltiges und kontinuierliches Kaizen 97
9.1Plan 98
9.2Do 99
9.3Check 100
9.4Act/Standard 100
9.5PDCA und Hoshin Kanri 102
10 Lean Development 103
10.1?U-Zelle und Chaku-Chaku-Zelle 103
10.2?Cardboard Workshop und Minimum Technical Solution 107
11 Six Sigma 110
11.1?Ablauf 110
11.2?Team 112
12 Werkzeuge des Lean Management 113
12.1?Sieben statistische Werkzeuge 113
12.2?M7 – Sieben Managementwerkzeuge 124
12.3?6-W-Hinterfragetechnik 125
13 Personal Commitment – Abschluss 127
Literatur 129
Dank 130

7 Single Minute Exchange of Die (SMED) (S. 80-81)

7.1 Grundlagen

Worum geht es?

Single Minute Exchange of Die (SMED) gilt als Erfolgsstory im Produktionsanlagenmanagement. Die Verkürzung der Umrüstzeiten von Maschinen und damit der Durchlaufzeiten in der Produktion konnte durch diese Methodik in fast unglaublichem Ausmaß erreicht werden. Kein Konzept wurde aber auch so oft missverstanden und viele Produktionsmanager waren nach der Umsetzung der Idee von SMED in ihrem Unternehmen von den Ergebnissen maßlos enttäuscht. Woher kommt dieser Widerspruch?

Zunächst ist festzustellen, dass die Verkürzung der Durchlaufzeiten im Allgemeinen und der Umrüstzeiten von Maschinen im Besonderen in fast allen Unternehmen ein Hauptziel im Produktionsmanagement ist, da Produktionsgeschwindigkeit als Wert bzw. Ziel an sich gesehen wird.

Im Lean Management wird folgende Kausalkette in den Vordergrund gestellt: Das Pull-Prinzip erfordert eine Anpassung der Produktionsgeschwindigkeit bzw. Durchlaufzeit an die Anforderungen des Kunden. Der Kunde fordert auch in fast allen Branchen Produktvarianten, die teils Umrüstvorgänge von Anlagen benötigen. Große Losgrößen und damit Lagerbestände sind nach Lean-Verständnis jedoch Verschwendung (Muda). Also wird die Verkürzung der Umrüstzeit im Lean Management zur Reduzierung der Losgröße und damit der Lagerbestände (von Halbfabrikaten) genutzt.

Nutzt man reduzierte Rüstzeiten jedoch ausschließlich zur Erhöhung der produzierten Output-Stückzahl von Anlagen, steigt zwar die Verfügbarkeit, jedoch auch der Lagerbestand und damit die Verschwendung. Dies zeigt sehr deutlich die Notwendigkeit der Einbettung von SMED in ein Lean-Gesamtkonzept und die Interdependenz der Methoden und Werkzeuge.

Was bringt es?

Rüstzeitreduzierung ist deshalb nicht ein Ziel an sich, sondern sie muss in ein Gesamtkonzept zur Gestaltung des Produktionsablaufes im Sinne von „Strom des Wertes ohne Unterbrechung“ eingebettet werden. Wird die Rüstzeitreduzierung genutzt, um häufiger verschiedene Varianten mit kleinen Losgrößen zu produzieren und damit den Wertstrom zu glätten, reduziert sich die Gesamtdurchlaufzeit, ohne hierfür „Punktbeschleunigungen“ (Einsatz schneller Maschinen zur Reduzierung der Gesamtdurchlaufzeit) in Kauf zu nehmen.