Working-Capital und Cash Flow (eBook)

Heinz-Jürgen Klepzig war Geschäftsführer und Interimsmanager. Als Hochschullehrer ist er an der Fachhochschule Augsburg im Fachbereich Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Material- und Fertigungswirtschaft tätig.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 7
Einführung 9
1. Working-Capital: Definition, Wirkungen, Relevanz 12
1.1 Hintergrund: Wandel und Unternehmenssicherung 12
Bevölkerung 13
Exchange Rates 13
Fashion/Trends 13
Digitalisierung/Globalisierung und Clusterbildung 14
Überkapazitäten 14
Vorschriften/Richtlinien 15
Ökologie/Ressourcenkosten 15
Fazit 15
1.2 Was ist Working-Capital? 17
1.3 Working-Capital-Management und wertorientierte Unternehmensführung 21
1.3.1 Wertsteigerungshebel: Wachstum 22
1.3.2 Wertsteigerungshebel: Operative Exzellenz 22
1.3.3 Wertsteigerungshebel: Finanz-/ Vermögensstruktur 23
1.3.4 Wertsteigerungshebel: Portfolio-Steuerung 24
1.3.5 Working-Capital und Geschäftswertbeitrag 25
1.4 Working-Capital und Basel II 26
2. Working-Capital-Defizite in der Unternehmenspraxis 28
2.1 Prozessverantwortliche 28
2.2 Zielabstimmung 29
2.3 Zielinhalte 31
3. Working-Capital: Verbesserung durch Prozessmanagement 33
3.1 Der Working-Capital-Zyklus 33
3.2 Die Kernprozesse des Working-CapitalManagements 34
4. Working-Capital: Veränderungsmanagement 39
4.1 Übersicht 39
4.2 Grundsätze des Veränderungsmanagements 41
4.3 Working-Capital-Reduzierung aus Prozesssicht 44
4.4 Kennzahlen und Indikatoren 47
4.5 Verbesserungshebel 49
4.5.1 Eliminieren 50
4.5.2 Standardisieren 52
4.5.3 Differenzieren 52
4.5.4 Integrieren 54
4.5.5 Stabilisieren 55
4.5.6 Qualifizieren 56
4.6 Werkzeugkasten 57
4.6.1 Strukturierung und Klassenbildung 58
ABC-Analyse 58
Fazit 61
XYZ-Analyse 64
Beispiel 65
Reichweitenanalyse 65
Spezifische Analysen/Forderungsmanagement 69
Spezifische Analysen/Einkaufsmanagement 69
4.6.2 Prozessuntersuchung 71
Unternehmensprozesse 72
Prozessmanagement: Aufgaben 75
Genauigkeit der Prozessbeschreibung 78
Untersuchungsziele 78
Prozesstyp 79
Grenzen der Untersuchung 80
Beeinflussung der Messung 81
4.6.3 Prozessbeschreibung/-erfassung 82
Wertkette 83
Funktionsmatrix 83
Organisationsnetzanalyse 86
Prozessablaufdiagramm 86
Prozessstrukturübersicht 88
Layoutgerechter Materialflussplan 90
Wertstromanalyse 91
4.6.4 Prozessdiagnose 93
Muda 94
Verlustmatrix 96
Fallbeispiel Wertschöpfung 97
Leistungsarten 98
Sankey-Diagramm 99
Schnittstellenmanagement 101
4.6.5 Prozessmodellierung 103
Qualität 105
Zeit 108
Kosten 110
Wertzuwachsanalyse 111
Flexibilität 114
4.6.6 Basiswerkzeuge des Prozessmanagements 115
Die 7-Q 115
5W1H-Methode 118
Risikoanalyse 119
SWOT-Analyse 119
Durchlaufzeitanalyse 120
Checklisten 121
Umsetzung 123
7-Felder-Matrix 123
Zielvereinbarung 125
Die Basiswerkzeuge im Überblick 126
5. Working-Capital: Gestaltungsmodelle für Finanzierung und Cash-Management 127
5.1 Vorräte/Bestände 127
5.1.1 Bestandszurechnung/inbound 127
Konsignationslager 127
Lieferanten-Logistik-Zentrum (LLZ) 128
Vendor Managed Inventory(VMI: Verkäufer-geführtes Bestandsmanagement) 128
Supplier Managed Inventory(SMI: Lieferanten-geführtes Bestandsmanagement) 129
5.1.2 Bestandszurechnung/outbound 130
5.1.3 Bestandsreduzierung durch schlanke Prozesse 131
2-Behälter-System 131
3-Behälter-System 131
Kanban-System 131
Just-in-Sequence-(JiS-)Systeme 133
Just-in-Time-(JiT-)Systeme 133
Betreibermodell 135
Engpassmanagement 136
Komplexitätsreduzierung 137
5.1.4 Bestandsreduzierung durch Vor-Ort-Management 139
Kommunikation vor Ort und Visualisierung 139
5-S-Regeln/5-A-Regeln 142
Poka yoke 143
Sich selbststeuernde Regelkreise 144
TPM (Total Productive Maintenance) 145
5.2 Forderungen 146
Forderungseinzug/Systematik des Inkasso 147
Fallbeispiel: 147
Factoring 149
Asset-Backed Securities (ABS) 149
5.3 Verbindlichkeiten 149
5.4 Kassenbestand 151
6. Projektkonzepte zur Working-Capital-Analyse und -Verbesserung 155
6.1 Projektkonzept zum Working-Capital-Management 155
6.2 Fallbeispiel Beständemanagement 157
Analyse 157
Diagnose 159
Maßnahmen 160
6.3 Fallbeispiel Auftragsabwicklung 161
Analyse 161
Diagnose 162
Maßnahmen 162
6.4 Fallbeispiel Beschaffungsmanagement 162
7. Leitlinien 165
Abkürzungsverzeichnis 168
Literaturverzeichnis 169
Stichwortverzeichnis 171
Der Autor 175

1. Working-Capital: Definition, Wirkungen, Relevanz (S. 13)

1.1 Hintergrund: Wandel und Unternehmenssicherung

Einige massive Veränderungen, die Unternehmen schon jetzt und erst recht in Zukunft zu schaffen machen, sind in Abbildung 3 als Einflüsse zusammengefasst. Diese Einflüsse wirken in unterschiedlichem Maße auf jeden Marktpartner ein.

In Abbildung 3 sind beispielhaft neben dem Unternehmen die Zulieferanten, die Wettbewerber und die Kunden im Absatzmarkt genannt. In der Praxis beschränkt sich das Unternehmen auf ein Zielmarktsegment, da die Bedienung des gesamten Marktes in aller Regel wirtschaftlich nicht sinnvoll oder auch ressourcenmäßig nicht machbar ist. Das Unternehmen will den Kunden mit Produkten und/oder Leistungen beliefern.

Das Gleiche will der Wettbewerber. Das Unternehmen wird nur dann beim Kunden erfolgreich sein können, wenn es sich besser als die Konkurrenz auf die Bedürfnisse des Kunden einstellt. Ziel muss es sein, dem Kunden mehr Nutzen zu liefern als der Wettbewerber.

Anspruchsvolle Kunden messen die Leistungen des Unternehmens immer an den Leistungen der stärksten Wettbewerber. Grundsätzliche Aufgabe für das Unternehmen ist es also, sich bei solchen Aspekten positiv vom Wettbewerb abzuheben, die für den Kunden von Wert sind. Aufgrund der vielfältigen Veränderungen werden die Karten für die Marktteilnehmer andauernd neu gemischt: Chancen und Risiken insbesondere der Anbieter verändern sich daher ständig.

Nachfolgend werden die in Abbildung 3 beispielhaft aufgeführten Einflüsse und daraus resultierende Veränderungen kurz skizziert.

Bevölkerung

In den kommenden Jahren werden sich die Altersstruktur und auch das Bevölkerungsvolumen in den meisten westlichen Ländern, jedoch beispielsweise auch in den ehemaligen sozialistischen Staaten, spürbar verändern: Die Alters-„Pyramide“ wird in einem überschaubaren Zeitraum zur Alters-„Ulme“. Ergänzend dazu ist bei der Einkommensstruktur für diese Länder die Tendenz zu sehen, dass die bisher vorherrschende Pyramide mehr und mehr zur Eieruhr wird: Eine Polarisierung in die Gruppierungen „Habenichts“ und „Geldadel“ ist absehbar. Es kommen weiterhin neue Wettbewerber aus Korea, China, Indien sowie dem arabischen Raum hinzu, und es ergeben sich neue, teilweise äußerst einkommensstarke Käuferschichten in diesen Regionen.

Exchange Rates

Die Exchange Rates haben auf ein exportorientiertes Land, wie es Deutschland ist, großen Einfluss. Im Zeitraum 2006 bis 2008 wurde beispielsweise der Euro im Verhältnis zum US-Dollar um immerhin 25 Prozent teurer. Um im Geschäft zu bleiben, bedeutete dies konkret für Exporteure, dass die Herstellungskosten für Exporte in die USA erheblich gesenkt werden mussten.

Fashion/Trends

Fashion und Trends beeinflussen Unternehmen auf unterschiedliche Art: Bei Fashion ist nicht nur an Haute Couture aus Paris oder Design-Spielereien von Pkw-Schmieden zu denken. Es gibt beispielsweise auch betriebswirtschaftliche Modeerscheinungen: Konzepte, die vielfach nicht ausreichend hinterfragt zur einseitigen Heilslehre vieler Geschäftsführungen mutierten, wie:

Synergie-Effekte („1 + 1 = 3“)

Going-offshore („Wer als Kfz-Zulieferer keinen Standort in Osteuropa hat, ist für uns generell out“)

Lean-Management („Eine Methode, die die Europäer nachmachen, weil die Amerikaner annehmen, dass die Japaner sie verwenden“).

Digitalisierung/Globalisierung und Clusterbildung

Die Globalisierung der Beschaffungs- und Absatzmärkte hat in den letzten Jahren großen Einfluss auf die Unternehmen ausgeübt. Die Entfernung als Barriere hat in vielen Geschäftsbeziehungen an Bedeutung verloren. So liegen die Transportkosten beispielsweise für eine Flasche Wein aus Südafrika nach Westeuropa bei Großabnahmen in der Größenordnung von nur 3 bis 5 Prozent des Verkaufspreises. Erleichtert wird die Globalisierung insbesondere durch die digitale Telekommunikation (z. B. für Tracking & Tracing).