Talent Management (eBook)

Prof. Dr. Adrian Ritz ist Mitglied der Geschäftsleitung des Kompetenzzentrums für Public Management (KPM) der Universität Bern und berät öffentliche sowie private Organisationen. Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Norbert Thom ist Gründer und Direktor des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern und hat umfangreiche Erfahrungen in der Beratung von Regierungen, Verwaltungen sowie Unternehmen gesammelt.

Vorwort 5
Über dieses Buch 7
Inhaltsverzeichnis 11
Teil 1 Talent Management aus Sicht der Wissenschaft 18
1 Talent Management Überblick und konzeptionelle Grundlagen 19
1.1 Einleitung 19
1.2 Wandel im Talent Management 20
1.2.1 Demographische Entwicklung 20
1.2.2 Wissensmigration 22
1.2.3 Employability und Arbeitsmarkt 22
1.2.4 Weitere wesentliche Einflussfaktoren 23
1.2.5 Zwischenfazit 23
1.3 Zum Begriff des Talent Managements 23
1.3.1 Talent 23
1.3.2 Talent Management 24
1.4 Aufbau und Funktionen des Talent Managements 26
1.4.1 Ganzheitliches Talent Management Konzept 26
1.4.1.1 Steuerungs- und Querschnittfunktionen 28
Strategisches Talent Management 28
Organisation des Talent Managements 29
1.4.1.2 Prozesskreislauf 30
Gewinnung von Talenten 30
Beurteilung von Talenten 33
Einsatz und Erhaltung von Talenten 34
Entwicklung von Talenten 34
Abgang und Kontakterhaltung von Talenten 35
1.5 Fazit 35
Quellenverzeichnis 36
2 Talententwicklung durch TraineeProgramme 40
2.1 Ausgangslage 40
2.2 Trainee-Programme 41
2.2.1 Merkmale von Trainee-Programmen 41
2.2.2 Längsschnittvergleiche der Schweiz 43
2.2.2.1 Programmdauer 43
2.2.2.2 Individualisierung 43
2.2.2.3 Auslandsaufenthalte 45
2.2.2.4 Integration in die Personalentwicklun g 45
2.3 Der IOP-Award 2009 46
2.4 Schlussbetrachtungen 51
Quellenverzeichnis 52
3 Optimistisch altern! 54
3.1 Ausgangslage 54
3.2 Forschungsprojekt Age Diversity Management 56
3.2.1 Ziele des Forschungsprojektes ADM 57
3.2.2 Forschungsdesign 58
3.2.3 Erkenntnisse aus dem Forschungsprojekt ADM 60
3.2.3.1 Altersbezogene Stressbewältigung 60
3.2.3.2 Altersbezogene motivationale Schemata 61
3.2.3.3 Altersbezogenes Konfliktverhalten 62
3.2.3.4 Altersbezogene Problemlösefähigkeit 62
3.2.3.5 Altersbezogene Kreativität 64
3.2.3.6 Schlussfolgerung 65
3.3 Personalwirtschaftliche Konsequenzen für ein demographiefestes Talent Management 67
Quellenverzeichnis 70
Teil 2 Erwartungen junger Talente an ihre Arbeitgeber 72
4 Erwartungen junger Talente an ihre Arbeitgeber 73
4. 1 Talente und Personalgewinnung 73
4.2 Talente und Arbeitgeberattraktivität 74
4.3 Talente und unternehm erische Sozialverantwortung 76
4.4 Talente und Work-Life-Balance 77
4.5 Talente und Entwicklungsmöglichkeiten 77
4.6 Fazit 79
Teil 3 Talent Management in der Praxis 80
5 Talente fördern für die Zukunft 81
5.1 ABB - ein weltweit führendes Technologieunternehmen 81
5.2 Schweiz als attraktiver Firmenstandort 81
5.3 Attraktivität ist entscheidend 82
5.4 Talent Management beginnt bei den Jüngsten 83
5.5 ABB als attraktive Arbeitgeberin für alle Altersgruppen 84
5.6 Talente identifizieren, fördern und fordern 85
5.6.1 Talente müssen gefunden werden 86
5.6.2 Voraussetzung ist gegenseitiges Einverständnis 87
5.6.3 Welche Fähigkeiten sind vorhanden? 87
5.6.4 Weiterbildung - ein Muss 88
5.6.5 Positionieren 90
5.7 Die Fachlaufbahn bindet Know-how 90
5.8 Mitarbeitende sollen sich verändern A8B intern 91
5.9 Fazit 92
6 Talent-Relationship-Management - die Beziehung macht denUnterschied 94
6.1 100 Jahre Vorsprung durch Technik 94
6.2 Alte Besen kehren nicht immer gut genug 94
6.3 Talent-Relationship-Management: VIPRecruiting? Ja! 95
6.4 Die Vorarbeiten: Audi eRecruiting als Basis 97
6.5 Die Designphase: Arbeiten wie ein Profiler 97
6.6 TRM im Einsatz: Wo der Jäger zum Gärtner wird 99
6.6.1 Talente, die man schon kennt 99
6.6.2 Nutzen, was es schon gibt 100
6.6.3 Active Sourcing: Wie ein Headhunter jagen 100
6.6.4 Kennenlernen: Entscheidungsgrundlagen schaffen 101
6.6.5 Abliefern am Arbeitsplatz: der begleitete Einstieg 102
6.7 Lessons learned: Chancen und Grenzen eines TRM-Konzepts 102
6.7.1 Warum nicht gleich Headhunter nutzen? 102
6.7.2 Abgrenzung zum Recruiting 103
6.7.3 TRM ist kei ne Software und braucht Top-ManagementUnterstützung 104
6.7.4 Skalierbarkeit und Flexibilität 104
6.7.5 Schlüsselposition Talent Manager 104
6.7.6 Steuerung und Erfolgsmessung im TRM 105
6.8 Aktueller Status Audi TRM und Ausblick 106
7 Talent Management - die Kunst liegtin der Umsetzung 107
7.1 Kurzer Überblick 107
7.2 Ein Fall aus der Zukunft 107
7.3 Ausgangslage heute 110
7.4 Wer sind diese Talente? 111
7.5 Anforderungen der "True Performer" 112
7.6 Die Kunst der Umsetzung 114
7.7 Exemplarisches Umsetzungsvorgehen als Konsequenz 118
Quellenverzeichnis 120
8 Talent Management beim älteren Kader 121
8.1 Einleitung 121
8.2 Die Schweizerische Post 121
8.2.1 Unternehmen im raschen Wandel 121
8.2.2 Verankert in der Bevölkerung 122
8.3 Herausforderungen für das Kader 123
8.3.1 Personalwirtschaftliche Situation und Entwicklung 123
8.3.2 Frühere Anforderungen 123
8.3.3 Aktuelle Situation 124
8.4 Talent Management und Demographie 124
8.4.1 Talent Management bei der Post 124
8.4.2 Demographie 125
8.4.3 Retention Management bei älteren Mitarbeitenden 126
8.4.4 Betriebliches Gesundheitsmanagement 127
8.5 Talent Management beim älteren Kader 127
8.5.1 Flexibilisierung der beruflichen Vorsorge 127
8.5.2 Kaderentwicklung 128
8.5.3 Instrumente der Kaderentwicklung 130
Sabbatical 130
Entwicklungsinstrumente 130
Ausstiegs- und Know-how-Transfer-Modelle 132
8.6 Fazit 133
Quellenverzeichnis 133
9 Frauen in Aufsichtsgremientalentierte Frauen sichtbar machen 135
9.1 Ausgangslage und Zielsetzung 135
9.2 Gründe und Lösungsansätze für geringen Frauenanteil 136
9.2.1 Hauptgründe 136
9.2.2 Quotenregelung als möglicher Lösungsansatz 138
9.2.3 Diversität als Mehrwert für Unternehmen 139
9.3 GetDiversity das erste Schweizer Netzwerk für Verwaltungsrätinnen 141
9.3.1 Auslöser für die Geschäftsidee 141
9.3.2 Ziel setzungen und Erfolgsbilanz 142
9.4 Fazit 143
Quellenverzeichnis 144
10 Talent Management in der öffentlichen Verwaltung 146
10.1 Annäherung an den Begriff Talent 146
10.2 Ausgangslage Kanton Bern 147
10.3 Bestehende und geplante Talent Management- Massnahmen 148
10.3.1 Identifikation interner Talente 149
Mitarbeitergespräch 149
Potenzialanalyse und Standortbestimmung 150
10.3.2 Gewinnung externer Talente 150
Präsenz an Hochschulen und Praktikumsmöglichkeiten 150
10.3.3 Massnahmen zur Entfaltung und Entwicklung von Talenten 151
Allgemeine Weiterbildungsangebote 151
On the job - Angebote 151
Führungs- und Kaderentwicklungsangebote im Besonderen 153
Einige konkrete Beispiele 154
10.3.4 Massnahmen zur Bindung von Talenten 155
Projektleitungs- und Fachspezialisten-Karrieren 155
10.4 Fazit 156
Quellenverzeichnis 157
11 Einzigartig mit "werkstolz" -mehr Wert für Menschen, Produkte und Unternehmen 159
11.1 Lantal 159
11.1.1 Vorbildliche Nachfolgeregelung 159
11.1.2 Zahlen und Fakten 160
11.1.3 Unternehmensstrategie 160
11.1.4 Markenführung 161
11.2 Werkstolz - in allen Personalprozessen verankern und verstärken 162
11.2.1 Grundvoraussetzungen 162
11.2.2 Herausforderungen 163
11.2.3 Werkstolze Mitarbeitende 164
11.2.4 Lantal Kompetenzmodell 164
11.2.5 Lantal - Employer Brand 165
11.2.6 Lantal - Identitätskarte 165
11.2.7 Lantal - Lohnsystem 166
11.2.8 Lantal - Lebenslanges Lernen 166
11.3 Erkenntnisse 167
Quellenverzeichnis 169
12 Talent Management - Praxisbericht Microsoft Schweiz 170
12.1 Einleitung 170
12.2 Microsoft Schweiz GmbH - eine Kurzbeschreibung 171
12.3 Talent Management - ein Praxisbericht 171
12.3.1 Philosophie 171
12.3.2 Talent Acquisition 172
12.3.3 Career Development 172
Career Model 172
Talent Management Cycle 174
Midyear Career Discussion 175
360 0 Feedback 175
Career Mentoring 176
Ausbildungsphilosophie 176
12.3.4 Management Excellence 176
Management Excellence Framework 176
Management Excellence Roadmap 177
High Potenti al Programm EXPO 177
12.4 Performance Management 177
Performance Review 177
Kalibration und Nachfolgeplanung 178
12.5 Fazit 178
Quellenverzeichnis 179
13 Was Talente motiviert - Mitarbeiterbenefitsauf dem Prüfstand 180
13.1 Ausgangslage 180
13.2 Über Netcetera 180
13.3 Belegschaft 181
13.4 Benefits 181
13.4.1 Bedürfnisse 181
13.4.2 Kosten 182
13.4.3 Lei stungen und ihre Kosten 184
Berufliche Vorsorge und Versicherungen 184
Arbeitszeitregelung 185
Weiterbildung 185
Benutzung von Firmenmitteln 186
Mitarbeiter-Betei ligungsprogramm 186
Verpflegung 187
Community und Sport 187
13.5 Qualitative Mitarbeiterumfrage 188
13.5.1 Bekanntheit des Angebots 189
13.5.2 Wahrnehmung und Nutzung 189
Beru f lic he Vorsorge und Versicherungen 189
Arbeitszeit regelung 190
Weiterbildung 190
Benutzung von Firmenmittel 191
Mitarbeiter-Beteiligungsprogramm 191
Verpflegung 192
Community und Sport 192
13.5.3 Wichtigkeit des aktuellen Angebotes 193
13.5.4 Wertschätzung 193
13.6 Fazit 194
Quellenverzeichnis 196
14 "GOaL" - eine Erfolgsgeschichte in der Identifizierung von Talenten 197
14.1 Das Unternehmen Novartis 197
14.2 Herausforderungen im Bereich Talent Management 197
14.3 "GOal" - Identifizierung von Talenten 199
14.3.1 Zielgruppen definieren und Erwartungen erkennen 199
14.3.2 "High-touch " Ansatz 200
14.3.3 Das "GOaL" -Programm 201
14.3.4 Messbare Resultate 203
14.3.5 Erfolgsfaktoren 204
14.3.6 Erfahrungen 205
14.4 Zukunft von "GOal" 205
15 Talent Management SBB - ein Blick in die Human Resources-Werkstatt 206
15.1 Einleitung 206
15.1.1 Ziele 206
15.1.2. Das Unternehmen SBB AG 206
15.1.3 Talente und Talent Management 206
15.2 Erfolgsfaktoren von Talent Management in Top-Unternehmen 207
15.3 Stärken des heutigen Talent Managements SBB 207
15.3.1 Commitment der Konzern leit ung und des Topkaders 208
15.3.2 Bewährte Prozesse nutzen 209
15.4 Entwicklungsfelder des heutigen Talent Managements SBB 210
15.4.1 Gesamtsystem 210
15.4.2 Prozesse mit Entwicklungspotenzial 210
15.5 Fazit und Ausblick 211
Quellenverzeichnis 211
16 Talent Management in der Krise erst recht! 212
16.1 Einleitung 212
16.2 Talent Management von Swiss Life 212
16.3 Anforderungen an das Talent Management in Krisenzeiten 214
16.3.1 Herausforderungen 215
16.3.2 Konkretes Talent Management in Krisenzeiten 216
16.3.3 Umgang mit Transformationsprozessen 216
16.4 Identifizieren von Talenten 217
16.5 Kompetenzen entwickeln als Fazit des Talent Managements 219
Quellenverzeichnis 221
17 Talent Management im Spannungsfeld von Kontinuität und Disruption 222
17.1 Wie richtet Swisscom das Talent Management im aktuellen Umfeld aus? 222
17.2 Wie gehen wir mit Unsicherheit um? 224
17.3 Weshalb ist Kompetenzentwicklung wichtig und auf welche Kompetenzen setzen wir? 225
17.4 Wie planbar ist Talent Managementgrundsätzlich? 226
17.5 Woran messen wir den Erfolg des Talent Managements? 227
Quellenverzeichnis 228
Teil 4 Kritische Reflexion von Talent Management 229
18 Was man festhält, flieht 230
Es gibt immer weniger und immer weniger gute Leute 230
Employer Branding oder or ient iert e Hilfslosigkeit 230
Reisende sollte man nicht aufhalten 231
Wie aus Psychologie Biologie wird 232
Neugier fördern, Freundschaften pflegen und Feste feiern 233
Und das liebe Geld? 234
Teil 5 Zusammenfassende Schlussbetrachtung 235
19 Talent Management auf dem Prüfstand was Sie für Ihren Führungsalltag wissen müssen 236
19.1 Einleitung 236
19.2 Handlungsaltern ativen existieren 236
19.3 Umfassend und situativ - aber nicht gleich Personalmanagement 239
19.4 Der schmale Grat des Employer Branding 240
19.5 Talente gewinnen - vor allem interne, weibliche und ältere 243
19.6 Beurteilung und Feedback durch Top-Kader 244
19.7 Laufbahnperspektiven und Motivationsförderung durch Führungsarbeit 247
19.8 Zusammenfassung 250
Quellenverzeichnis 251
Herausgeberverzeichnis 254
Autorenverzeichnis 255

1 Talent Management - Überblick und konzeptionelle Grundlagen (S. 3)

Adrian Ritzlind/ Peter Sinelli

1. 1 Einleitung

Seit Ende der 1990-er Jahre prägt der Begriff "War for Talents" aufgrund einer Studie von McKinsey die Diskussion rund um das Talent Management (vgl. Michaels/Handfield/Jonas/Axelrod 2001: 1).

Auch heute wird Talent Management daher unweigerlich mit diesem Kampf um die Besten assoziiert. Diese bewusste Begriffswahl soll aufzeigen, dass es für Organisationen überlebenswichtig ist, über Talente zu verfügen. Die Grundannahme einer eher feindlichen Organisationsumgebung kann im "War for Talents" mehrfach zum Organisationserfolg beitragen.

Denn eine realistische Einschätzung von eigenen und fremden Abhängigkeiten ist zentral, um im Sinne des Vorsichtsprinzips die Notwendigkeit zur Ausbalancierurig von Macht und Gegenmacht sowie von Vertrauen und Misstrauen auf dem Arbeitsmarkt zu erkennen.

Darüber hinaus können Organisationen so im umkämpften Markt um die Besten ermutigt werden, selbstbewusst und offensiv zu handeln. Sie müssen erkennen, dass sie auf sich selbst gestellt sind und für ihre Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt eigenständig sorgen müssen (vgl. von der Oelsnitz/Stein/Hahrnann 2007: 195).

Doch wer Talent Management primär als "Krieg" versteht, wird ihn verlieren. Denn "Krieg" ist ein Zustand, welcher von Konflikten geprägt ist, was nicht Ziel einer umfassenden Talent Management Strategie sein kann. Zusätzlich ist es von zentraler Bedeutung, dass die Organisation das Talent Management zu einer prioritären Aufgabe erklärt (vgl. Lubitsh/Smith 2007: 6).

Doch weshalb ist ein erfolgreiches Talent Management für die förderliche Entwicklung von Organisationen wichtig? Was kann unter Talent Management verstanden werden und wie können Organisationen auf die zunehmende Verknappung von Talenten reagieren? Die nachfolgenden Ausführungen sollen diesen Fragen nachgehen und theoretischkonzeptionell ergründen, was unter einem ganzheitlichen Talent Management verstanden werden kann.

Um eine Grundlage für die weiteren Erörterungen zu schaffen, werden zunächst die Herausfoderungen rund um das Thema Talent Management beleuchtet sowie das Begriffsverständnis geklärt. Anschliessend wird ein ganzheitliches Talent Management Konzept erläutert, welches Organisationen bei der Gestaltung des Talent Managements unterstützen soll. Abschiessend wird das Gefundene in einem Fazit dargestellt.

1.2 Wandel im Talent Management

Die Vorstellung von Wirtschaft und Wertschöpfung verändert sich. Wissensintensive Dienstleistungsorganisationen nehmen stark zu und die zentralen Produktionsfaktoren sind von aussen kaum mehr zu erkennen . Fabrikhallen machen nicht länger den Reichtum von Organisationen aus, sondern das Wissen, die Kreativität und die Lernfähigkeit der Mitarbeitenden .

Dieses bei den Mitarbeitenden vorhandene Know-how ist mehr als Produktionsmaterial, da es an konkrete Personen gebunden ist und somit auch mentale und ethische Bestandteile beinhaltet sind (vgl. von der Oelsnitz/Stein/Hahmann 2007: 55).

Umso wichtiger wird es dadurch für Organisationen, dass das vorhandene Wissen erhalten und ausgebaut wird . Die verfügbaren Talente , welche dieses Wissen auf sich tragen, müssen daher gefördert werden, denn sie tragen entscheidend zum Kapital einer Organisation bei. Im Folgenden wird erläutert, in welchem Umfeld die Organisationen ihre Talent Management Strategie einzubetten haben und welche Herausforderungen diese antreffen.

1.2.1 Demographische Entwicklung

Eine grosse Herausforderung diesem Trend hin zur Wissensgesellschaft gerecht zu werden , stellt die demographische Veränderung dar. Durch die Alterung der Arbeitnehmenden erkennen immer mehr Organisationen die demographischen Veränderungen als reale strategische und konkurrenzbetonte Bedrohung (vgl. Calo 2008: 403). So ist das Angebot von 35-44jährigen Arbeitskräften in den meisten Industrieländern abnehmend. Bevölkerungsprognosen sind im Vergleich zu Wirtschaftsprognosen langfristig treffsicherer.