Effektives Customer Relationship Management (eBook)

Prof. Dr. Stefan Helmke ist Dozent an der Fachhochschule der Wirtschaft Bergisch-Gladbach. Zudem ist er Partner der TGCG - Management Consultants Düsseldorf, die auf die Beratung internationaler Konzerne aus Industrie und Handel spezialisiert ist. Prof. Dr. Matthias F. Uebel ist Dozent an der Fachhochschule für Oekonomie und Management (FOM) in Essen. Er ist als Managementtrainer und -berater für internationale Konzerne aus Industrie und Handel tätig. Prof. Dr.-Ing. habil. Wilhelm Dangelmaier ist Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik, insb. CIM, am Heinz-Nixdorf-Institut der Universität Paderborn. Er leitet das Fraunhofer Anwendungszentrum für Logistikorientierte Betriebswirtschaft Paderborn.

Vorwort 5
Vorwort zur 2. Auflage 6
Vorwort zur 1. Auflage 7
Inhaltsverzeichnis 8
Autorenverzeichnis 10
Teil I Instrumente 13
Grundsätze des CRM-Ansatzes 14
Qualitäts- und Zufriedenheitsmessung als CRM- Basis 35
Chancen für Loyalitätsprogramme durch das Internet: das Beispiel Lufthansa Miles & More
CRM bei Banken: Vom Produkt zum Prozeßportal 82
Nachkaufmarketing 97
Grundzüge des Beschwerdemanagement 109
Kundenorientierte Steuerung im Direktmarketing 123
Kundenclubs 149
Vertriebssteuerung durch operative CRM- Systeme: Anwendungsstand und Nutzenpotenziale in der betrieblichen Praxis 171
CRM-Soll-Prozess einer Dialogmarketingaktion in einem Handelsunternehmen 186
Data Mining im CRM 202
Darstellung und Bedeutung des Kundenlebenszeitwerts im Business to Business- Marketing 222
Wertorientierte Ausrichtung der Neukundengewinnung 257
Teil II Einführungskonzepte und Organisation 280
Ganzheitliches CRM-Audit für eine erfolgreiche Einführung von CRM 281
Change Management – der kritische Erfolgsfaktor bei der Einführung von CRM 292
Kundenorientierte Organisationsformen 303
Wirtschaftlichkeitsberechnungen für CRM- Lösungen 325
Trade Marketing 373
Virtuelle Competence Center: 387
Unternehmensübergreifende Planung als Schnittstelle zwischen CRM und SCM 399
Cross Buying Effekte in Multi Partner Bonusprogrammen 414
Serviceorientiertes Controllingsystem als Basis für unternehmensinternes CRM 427
CRM-Prozesskompetenz im Planspiel erlernen 440

Hans Wicher

Kundenorientierte Organisationsformen (S. 314-316)

1 Bedeutung des Kundenmanagements

Das Kundenmanagement ist eine Variante der Geschäftsbereichsorganisation (Wicher 1989, S. 36 ff.), die als stetige Strukturform für verschiedene Großkunden oder homogene Kundengruppen spezifische Marketingprogramme und -aktivitäten vorsieht. Die für die Erfüllung dieser Aufgabe zuständigen Stelleninhaber werden Großkunden (Key Account)-Manager beziehungsweise Kunden(gruppen)-Manager genannt. Wesensmerkmal ihrer Stelle ist die herausragende Koordinationsfunktion.

Das Kundenmanagement erlangte zuerst Verbreitung in der Investitionsgüterindustrie (Rieker 1992, S. 355 ff.), da dort die Notwendigkeit der Entwicklung und Implementierung individueller Problemlösungen für Großkunden eine intensive und qualifizierte Kommunikation und Kooperation zwischen dem Produzenten und Lieferanten oder Großabnehmer erfordert. Die verstärkte Anwendung im Konsumgütersektor (Kuß/Dehr 1988, Sp. 610 ff.) hingegen ist durch den forcierten, dauernden Druck zur Kooperation und Konzentration in den Absatzkanälen begründet, da nur so der zunehmenden Marktmacht der Handelspartner, bedingt durch die verbesserte Einkaufsposition, mit einem gleichwertigen Verhandlungspartner begegnet werden konnte. Die am Handel orientierten Marketingaufgaben und -kompetenzen sollten insbesondere im Verdrängungswettbewerb die Wettbewerbsposition und -fähigkeit des Produzenten erhalten (Meffert 1992, Sp. 1215) und das vorhandene Marktpotential besser ausschöpfen.

Diese handelsgerichteten Marketingaktivitäten können nicht mit dem Produktmanagement (Wicher 1989, S. 154 ff.) abgedeckt werden, zumal die Aufgabenvielfalt des Produktmanagers, das heißt die Wahrnehmung produktspezifischer Informations-, Planungs-, Koordinations- und Kontrollfunktionen, zu einer Anforderungsüberlastung führt und ferner die organisatorische Einordnung des Produktmanagers in der Unternehmenshierarchie diesen in der Regel mit nur geringen Entscheidungskompetenzen ausstattet, so daß im Falle der Übertragung von Teilkompetenzen eine Abstimmung mit den betreffenden Linienstellen zu erfolgen hat. Vor allem im Konsumgütersektor ist das Kundenmanagement häufig als Erweiterung des Produktmanagements vorzufinden. Wurden früher die Aufgaben des Kundenmanagements in der Form einer Verkaufs- oder Marketing-Stabsstelle abgewickelt, erfolgte anschließend die Einrichtung als Linienstelle im Verkaufsbereich sowie die Umsetzung des Kundenmanagements als Strukturelement der Matrix-Organisation (Wicher 1989, S. 38 ff.) und die kundengruppenorientierte Außendienstorganisation.

Mit dem Einsatz des Kundenmanagements soll dem Bedarf an vertikaler Kooperation im Absatzkanal in der Marketingorganisation des Produzenten entsprochen werden. Folgende weitere Ziele verbinden sich mit dieser Strukturform (Meffert 1992, Sp. 1216):

- Sicherstellung einer rationelleren Aufgabenverteilung zwischen den Marktparteien,

- Verbesserung beziehungsweise Optimierung der Marktstellung des Unternehmens bei den einzelnen Kundengruppen,

- ,Gewährleistung der Abstimmung aller kundenspezifischen Maßnahmen auf der Grundlage zielgruppenbezogener Marketingkonzepte,

- ,Erhöhung des Verhandlungsgewichts im Handel,

- ,Erleichterung von Neuprodukteinführungen.

Durch das Kundenmanagement wird die Marktausrichtung des Unternehmens organisatorisch verankert. Es findet eine eindeutige Abgrenzung der Abnehmergruppen nach ihrer Marktrelevanz und/oder ihren Problempotentialen statt. Zudem erfolgt eine angemessene Informationssuche und -auswertung sowie eine gemeinsame Planung der kunden(gruppen)spezifischen Marketing-Aktionen. Des weiteren wird das Anpassungsvermögen an kundenindividuelle Änderungen erhöht. Das Kundenmanagement ist bestrebt, der Umsatzbedeutung von Großkunden beziehungsweise Kundengruppen für das Unternehmen gerecht zu werden. Das Kundenmanagement zielt auf eine sachadäquate Querschnittskoordination der betreffenden Tätigkeitsbereiche und auf die Abstimmung der Absatzpolitik auf kundenbezogene Besonderheiten ab, wobei es sich bei den Kunden um Industrie- oder Handelskunden(gruppen) handelt.

2 Funktionen des Kundenmanagements

Zum Aufgabenkatalog des Kunden(gruppen)managers (Diller 1995, Sp. 1370 ff.) gehört die Wahrnehmung der Informations-, Planungs-, Koordinations- und Kontrollfunktion.