Evaluierung und Steuerung von Kundenbeziehungen aus Sicht des unternehmenswertorientierten Controlling (eBook)

Dr. David Stüker promovierte 2008 bei Prof. Dr. Hans Dirrigl am Lehrstuhl für Controlling an der Ruhr Universität Bochum. Er ist heute als Referent im Bereich Konzernplanung der E.ON Ruhrgas AG in Essen tätig.

Geleitwort 6
Vorwort 8
Inhaltsverzeichnis 10
Abkürzungsverzeichnis 17
Symbolverzeichnis 20
Abbildungsverzeichnis 29
Tabellenverzeichnis 32
1 Einleitung 35
1.1 Problemstellung 35
1.2 Gang der Untersuchung 39
2 Theoretische Grundlagen eines unternehmenswert-orientierten Kunden-Controlling 42
2.1 Systematisierung der Unternehmensziele 42
2.2 Konzeption eines wertorientierten Kunden-Controlling-Systems 67
2.3 Abgrenzung des Kundenwertbegriffs 75
3 Methodische Grundlagen eines unternehmenswert-orientierten Controlling 102
3.1 Barwertkompatible Rechenverfahren als Grundlage einer 102
3.2 Grundlagen einer unternehmenswert-orientierten Kontrolle und Performancemessung 134
4 Methoden der Kundenbewertung 199
4.1 Bewertung von Einzelkunden 199
4.2 Bewertung des Kundenstamms 265
5 Unternehmenswert-orientiertes Kunden-Controlling 331
5.1 Kunden-Informationssystem 331
5.2 Kunden-Planungssystem 348
5.3 Kunden-Kontrollsystem 385
5.4 Abschließende Bemerkungen zum Kunden-Controlling-System 422
6 Zusammenfassung 424
Anhang 428
Literaturverzeichnis 462

"1 Einleitung (S. 1)

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren hat die aus der Shareholder Value-Philosophie resultierende Wertorientierung bei vielen Unternehmen Einzug gehalten und führte in Form des Value Based Management respektive des wertorientierten Controlling zu einer entsprechenden Verankerung in diesen Unternehmen. In diesem Zusammenhang ist zu beobachten, dass den immateriellen Vermögensgegenständen eines Unternehmens zur Erklärung von Unternehmenswertsteigerungen eine zunehmend entscheidende Bedeutung zukommt.

Dies zeigt sich beispielsweise anhand von empirischen Untersuchungen zu den geschätzten Marktwert-Buchwert-Verhältnissen von Unternehmen, insbesondere aber anhand der zu beobachtenden Kaufpreise bei Großakquisitionen, die häufig einen milliardenschweren Goodwill zur Folge haben. Dieser Goodwill als Unterschiedsbetrag zwischen Kaufpreis und bilanziellem Eigenkapital des akquirierten Unternehmens weist neben der Existenz stiller Reserven insbesondere auch auf das Vorhandensein nicht bilanzierter immaterieller Vermögenswerte hin.

Als wichtige immaterielle Vermögensgegenstände werden in der Literatur häufig strategisch bedeutende Marken, Image und Reputation, Franchiseverträge, Urheberrechte, Lizenzen, Patente, Rezepte, Konzessionen sowie das Prozessrespektive Verfahrens-Know-how genannt.

Als einer der bedeutendsten immateriellen Vermögensgegenstände muss jedoch die Kundenbeziehung respektive der Kundenstamm als Summe aller Kundenbeziehungen eines Unternehmens angesehen werden. Die Bedeutung der Kunden zeigte sich insbesondere um die Jahrtausendwende, als Internet-Unternehmen der New Economy wie Amazon oder ebay maßgeblich allein anhand der Anzahl ihrer Kunden beurteilt wurden.

Da junge Internet-Unternehmen meist keine Gewinne auswiesen, wurden diese alternativ anhand von nicht-monetären Multiplikatoren wie sog. „eyeballs"", „click-throughs"" oder der Anzahl der registrierten Nutzer bewertet, die Aussagen über das Potential zukünftiger Kunden und darauf aufbauend über den Unternehmenswert liefern sollten.

Nicht erst das Platzen der dot-com-Blase Ende der 90er Jahre beweist, dass die Heranziehung solcher nicht-monetärer „marketing metrics"" keinesfalls zu einer fundierten Unternehmensbewertung beitragen kann und es stattdessen geeigneter Instrumente zur Kundenbewertung bedarf.

Aber auch bereits etablierte Unternehmen der Telekommunikationsbranche überboten sich um die Jahrtausendwende bei der Bezahlung von Akquisitionen, für die häufig von Managern der beteiligten Unternehmen der Kunde als Rechtfertigung für die Investitionen angeführt wurde und die daher vielfach anhand ihrer Kundenzahl taxiert wurden.

So erwarb beispielsweise die Deutsche Telekom AG im Sommer 1999 den viertgrößten englischen Mobilfunkanbieter One-2-One mit damals 2,65 Millionen Kunden und zahlte dafür einen Kaufpreis von umgerechnet 12,63 Milliarden Euro. Auf einen einzelnen Kunden bezogen entsprach dies einem Kaufpreis von über 4.750 Euro.

Die Mannesmann AG kaufte wenige Zeit später den zweitgrößten eng- lischen Mobilfunkanbieter Orange, die über etwa 3,5 Millionen Kunden verfügte, für einen Kaufpreis in Höhe von umgerechnet 30,68 Milliarden Euro und somit über 8.700 Euro pro Kunde, bevor sie später selbst von Vodafone übernommen wurde, die wiederum einen Kaufpreis pro Kunde von etwa 12.400 US-Dollar oder umgerechnet 12.680 Euro bezahlte.

Zwar muss berücksichtigt werden, dass die Unternehmen im Zuge dieser Akquisitionen nicht nur die Neukunden erwarben, sondern auch andere Vermögensgegenstände, problematisch war in diesem Zusammenhang jedoch, dass den Großinvestitionen in Milliardenhöhe nur geringe Realwerte gegenüber standen.

Da aber selbst bei einem optimistisch geschätzten durchschnittlichen Mobilfunkumsatz von ca. 50 Euro pro Kunde und Monat der Barwert der umsatzbezogenen Einzahlungen der Kunden (vor Abzug jeglicher Auszahlungen) in den meisten Fällen die Höhe der getätigten Investitionen kaum jemals rechtfertigen kann, und darüber hinaus noch mit zusätzlichen, nicht unerheblichen, Endgerätesubventionen, Vertriebs- und Serviceauszahlungen sowie Kündigungsquoten zwischen 15 bis 25 Prozent zu rechnen ist."