Entrepreneurial Marketing (eBook)

Prof. Dr. Jörg Freiling ist Inhaber des Lehrstuhls für Mittelstand, Existenzgründung und Entrepreneurship (LEMEX) und Direktor des SCOUT-Instituts für Strategisches Kompetenz-Management an der Universität Bremen.Prof. Dr. Tobias Kollmann ist Inhaber des Lehrstuhls für BWL und Wirtschaftsinformatik, insbesondere E-Business und E-Entrepreneurship, an der Universität Duisburg-Essen, Campus Essen.

Vorwort 5
Inhaltzverzeichnis 6
Teil I Einleitung 16
Entrepreneurial Marketing: Besonderheiten und Ausgestaltungsmöglichkeiten 17
Teil II Entrepreneurial Marketing: Die Theoriezugänge 36
Die theoretischen Grundlagen des Entrepreneurial Marketings 37
Implikationen des Market-Based-View für das Entrepreneurial Marketing 58
Die ressourcenbasierte Sichtweise des Entrepreneurial Marketings 71
Teil III Entrepreneurial Marketing: Die Zielgruppen 86
Entrepreneurial Stakeholder- Marketing: Stakeholder als Zielgruppe des Gründungsmarketings 87
Entrepreneurial Marketing und Organisationale Legitimation 103
Entrepreneurial Marketing 117
Investoren als Zielgruppe des Gründungsmarketings 135
Investorenansprache im Social Entrepreneurship 149
Akademische Spin-offs, Beziehungspromotoren und der Aufbau kooperativer Beziehungen 165
Teil IV Entrepreneurial Marketing: Die Gründungstypen 179
Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für Technologieunternehmen 180
Die Besonderheiten des Gründungsmarketings von Dienstleistungsunternehmen 194
Besonderheiten des Gründungsmarketings auf Industriegütermärkten 210
Die Besonderheiten des Gründungsmarketings für Internet- Unternehmen 223
Teil V Entrepreneurial Marketing: Die Gründungsphasen 241
Ideenexploration und –bewertung im Rahmen der Gründungsplanung ( Pre- Seed- Phase) 242
Die Ideenformulierung im Rahmen von Businessplänen ( Seed- Phase) 275
Die Ideenumsetzung im Rahmen von Markteintrittsstrategien 286
Die Ideenumsetzung im Rahmen der Marktpositionierung ( Start- up- Phase) 305
Die Ideenentwicklung und -fortführung im Rahmen der Gründungsoptimierung 321
Teil VI Entrepreneurial Marketing: Die Handlungsebenen 336
Marktforschung als Aufgabe für Gründungsunternehmen 337
Marktsegmentierung für Gründungsunternehmen ( Entrepreneurial Segmenting) 367
Netzwerke und Geschäftsbeziehungen als Kompetenz des Gründungsunternehmers 379
Geschäftsbeziehungen als Wachstumstreiber 397
Transaktionsbezogenes Marketing für Gründungsunternehmen 413
Teil VII Entrepreneurial Marketing: Die Instrumente 433
Produktpolitik für Gründungsunternehmen 434
Kommunikationspolitik für Gründungsunternehmen 446
Vertrieb in Gründungsunternehmen 467
Die Preis- und Kontrahierungspolitik für Gründungsunternehmen 489
Teil VIII Ausblick 510
Thesen zur Entwicklung des Entrepreneurial Marketings in Wissenschaft und Praxis 511
Literaturverzeichnis 518

3 Transaktionsmarketing für Gründungsunternehmen (S. 449-450)

Das Transaktionsmarketing erfährt jedoch nicht nur allein aufgrund der wahrgenom menen Unsicherheit des Nachfragers bei Markttransaktionen mit einem jungen Unter nehmen seine Legitimation. Auch aus der Perspektive des Anbieters gibt es Unsicher heitsaspekte, die ein transaktionsbezogenes Marketing nahelegen – z.B. solche, die aus dem Phänomen der Unternehmensgründung selbst erwachsen oder ökonomischen Bestimmungsfaktoren unterliegen. Neben der wahrgenommenen Unsicherheit lassen sich zudem weitere Faktoren anführen. Zur Abrundung der Thematik erfolgt in die sem Kapitel ebenfalls die ergänzende Darstellung verhaltenswissenschaftlicher Be stimmungsfaktoren.

3.1 Ausgangssituation neu gegründeter Unternehmen

Zu dem, was genau unter einer Unternehmensgründung zu verstehen ist, existiert keine einheitliche Definition. Im engeren Sinne wird die Unternehmensgründung als formal juristischer Akt verstanden, welcher zum Zeitpunkt der Handelsregistereintra gung gültig ist (Dietz 1989, S. 24). Gängiger ist jedoch eine prozessbezogene Sicht weise, wonach die Gründung neuer Unternehmen z.B. als ein Prozess „der Schaffung eines gegenüber der Umwelt qualitativ abzugrenzenden und vorher in gleicher Struk tur nicht existierenden Systems" (Szyperski/Nathusius 1977, S. 25) interpretiert wird. Resultiert aus der Gründung eine wirtschaftlich selbstständige Einheit bzw. ein Unter nehmen, so spricht man von einer Unternehmensgründung. Im Rahmen dieses Bei trags wird aus Zweckmäßigkeitserwägungen der letztgenannten Definition gefolgt.

Die wahrgenommene Unsicherheit des Anbieters kann nun in den Charakteristika eines jungen Unternehmens begründet sein. Dazu gehören unter anderem die bekann ten Merkmale der „liabilities of newness, smallness and adolesence" (vgl. Brü del/Schüssler 1990, S. 530ff, Gruber 2002, S. 18). Demnach handelt es sich bei jungen Wachstumsunternehmen um neue wirtschaftliche Akteure (liability of newness), die diverse Herausforderungen wie z.B. das Definieren von Aufgaben, Prozessen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen bewältigen müssen (vgl. Stinchcombe 1965).

Dazu kann aus der Novität der Unternehmung beispielsweise eine schlechte Informa tionslage der Entscheidungsträger resultieren, die Unsicherheit beim Unternehmer in Bezug auf die Entscheidungsfindung im Gründungsprozess hervorruft. Weiterhin zeichnen sich Gründungsunternehmen durch eine geringe Größe (liability of smallness) aus, was unter anderem knappe Ressourcen wie etwa ein geringes Risikokapital, ein geschränkte personelle Ressourcen oder ein niedriges Marketing Know how implizie ren kann. Der Mangel an finanziellen Mitteln begrenzt beispielsweise sowohl die Fähigkeit junger Unternehmen, wirtschaftliche Krisen zu bewältigen, als auch deren Marktmacht und damit einhergehend das Repertoire an verfolgbaren Strategien (vgl. Romanelli 1989, S. 373).

Eine geringe Mitarbeiteranzahl kann ferner dazu führen, dass junge Unternehmen mit Personalengpässen konfrontiert werden. Die Vielfalt der im Unternehmen verfügbaren Fähigkeiten ist demnach vielfach eingeschränkt (McGrath 1996, S. 5ff). Fehlt es Mitarbeitern z.B. an Marketing Know how, so sind sich diese unter Umständen der Effizienz und Effektivität diverser Marketingmaßnahmen unsi cher. Im Extremfall verzichten sie zur Gänze auf die Durchführung etwaiger Maß nahmen. Schließlich benötigen neu gegründete Unternehmen eine gewisse Anlaufzeit, um Unternehmensstrukturen und positionen zu etablieren (liability of adolesence). Je länger in jungen Unternehmen die Phase des „Erwachsenwerdens" dauert, desto hö her ist das Sterberisiko in der Nachgründungsphase, da auf Markterfordernisse even tuell nur langsam oder nicht adäquat reagiert werden kann (vgl. Brü derl/Preisdörferl/Ziegler 1996, S. 61).