Projektmanagement in der Automobilindustrie (eBook)

Gerhard Hab ist Lehrbeauftragter für Projektmanagement an den Fachhochschulen München und Augsburg sowie Gastdozent an der Universität Augsburg. Als Berater und Coach mit dem Schwerpunkt Professionalisierung von Projektmanagement begleitet er vorwiegend Unternehmen der Automobilbranche. Er ist außerdem Regionalleiter der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und leitet die Fachgruppe "Automotive-PM". Reinhard Wagner ist Lehrbeauftragter für Projektmanagement an den Fachhochschulen München und Augsburg. Seine Schwerpunkte als Berater und Trainer liegen auf den Gebieten Entwicklungs- und Projektmanagement sowie Personal- und Organisationsentwicklung. Er ist Leiter der Fachgruppe "Automotive-PM" der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

Vorwort zur 2. Auflage 5
Vorwort zur 1. Auflage 7
Geleitwort zur 1. Auflage 9
Inhaltsübersicht 11
Inhaltsverzeichnis 13
Abkürzungsverzeichnis 19
1. Projektmanagement als Herausforderung in einer dynamischen Branche 21
1.1 Wichtige Trends in der Automobilindustrie 23
1.2 Anforderungen an das Projektmanagement in der Automobilindustrie 28
1.3 Projektmanagement-Erfolgsfaktoren in der Automobilindustrie 36
2. Management einzelner Automotive-Projekte („Single-PM") 42
2.1 PM-Erklärungsmodell und Einordnung in Prozesse der Automobilindustrie 45
2.2 Organisation im Automotive-Projekt 52
2.3 Teamarbeit und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im Automotive-Projekt 65
2.4 Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt 81
2.5 Projektplanungsphase 126
2.6 Projektsteuerungsphase, Änderungs-und Claimmanagement 162
2.7 Projektabschlussphase 206
3. Management mehrerer Automotive-Projekte („Multi-PM") 213
3.1 Erklärungsmodell des Multi- Projektmanagements 217
3.2 Organisation des Multi- Projektmanagements 221
3.3 Kommunikation und Zusammenarbeit in der Multi-Projekt-Umgebung 238
3.4 Prozess und Methoden des strategischen Multi-PM (Projektportfolio-Management) 241
3.5 Prozess und Methoden des operativen Multi-PM (Programm-Management) 256
3.6 Prozess und Methoden des Ressourcenmanagements 263
4. Management unternehmensübergreifender Automotive-Projekte („C3PM") 271
4.1 Bedeutung unternehmensübergreifender Projektarbeit 271
4.2 Organisationsformen für die Projektarbeit in vernetzten Strukturen 273
4.3 Projektarbeit im Spannungsfeld von Kooperation und Wettbewerb 282
4.4 Projektziele und Anforderungen gemeinsam definieren 290
4.5 Unternehmensübergreifende Planung („Cross Company Planning") 301
4.6 Integrierte Projektsteuerung im C3PM 310
4.7 Aus unternehmensübergreifenden Projekten lernen 325
5. Fazit und Ausblick 331
5.1 Mit Projektorientierung und professionellem Projektmanagement zum Erfolg 332
5.2 Zukünftige Herausforderungen 334
Literaturverzeichnis 343
Abbildungsverzeichnis 349
Die Autoren 359

4.3.2 Kulturelle Rahmenbedingungen im C3PM (S. 265-266)

Im C3PM spielen die kulturellen Rahmenbedingungen deshalb eine so wichtige Rolle, weil die Projektarbeit über Unternehmensgrenzen und damit nicht nur über zeitliche und räumliche sondern vor allem über kulturelle Barrieren hinweg stattfindet. Vieles deutet allerdings darauf hin, dass der Umgang mit dem weichen Kultur-Thema der auf Technologie und Effizienz getrimmten Automobilindustrie große Probleme bereitet. So führen die kulturellen Unterschiede immer wieder zu Missverständnissen in der Zusammenarbeit und verhindern den gemeinsamen Erfolg.

Ein großes Problem stellt dabei das Machtungleichgewicht zwischen Automobilherstellern und deren Zulieferern, aber auch zwischen Tier-1-Lieferanten und den nachgelagerten Stufen der Lieferpyramide dar. In der oben schon zitierten Untersuchung der GPM-Fachgruppe „Automotive-Projektmanagement" drückt das ein Zulieferer wie folgt aus: „Man merkt, wenn man an einem Tisch sitzt, wer das Sagen hat: Der mächtigere Partner hat häufiger das Wort und auf ihn wird auch mehr gehört. Er setzt die Ziele." Ein anderer Zulieferer wird noch deutlicher: „Bei .... kommt man sich vor wie der geknüppelte Lieferant. Du bist der Lieferant, du hast pünktlich zu liefern. Aus. Schluss." Der Verdrängungswettbewerb hinterlasst somit deutliche Spuren.

Die meisten Zulieferer nehmen diese Machtunterschiede als Tatsache hin und versuchen das Beste aus der Situation zu machen: „Einerseits geht es sehr partnerschaftlich zu, das ist wie auf einem Tandem, der Kunde sitzt vorne und lenkt und wir sitzen hinten und treten dafür ein bisschen kräftiger in die Pedale." So forderten die Automobilhersteller im letzten Jahr von ihren Lieferanten eine Preisreduktion um 4,6 Prozent - und bekamen 2,2 Prozent. Organisationsanthropologe Hofstede sieht Machtdistanz als wichtige Kulturdimension einer Gesellschaft und versteht darunter das Ausmaß, in dem die Mitglieder einer Gesellschaft eine Ungleichverteilung der Macht erwarten und akzeptieren. „Autorität kann nur dort bestehen, wo sie auf Gehorsam trifft." Und manche Hersteller wissen ihre Macht als Auftraggeber bewusst auszunutzen - frei nach dem Motto: „Wer zahlt, schafft an." Dies relativiert dann auch die Vision der kreativen Freiraume der Zulieferung bei der Gestaltung von Produkten und Prozessen im automobilen Netzwerk.

Sicherlich ist Macht Teil einer jeden kooperativen Beziehung. Die Frage ist nur, wie man mit dieser Macht umgeht: „Der eigene Einfluss in einer Kooperation hangt davon ab, wie wichtig die eigenen Handlungen für den Partner sind und ob man für diesen ersetzbar ist oder nicht." , Allerdingsführen unterschiedliche (implizite) Erwartungen über angemessenes Verhalten oftmals zu Konflikten. Beim Umgang mit Partnern im Rahmen von Netzwerkbeziehungen ist es daher ratsam, durch einen langfristigen Entwicklungsprozess allgemein respektierte Verhaltensnormen auszubilden. Auf dieser Basis wird die Stabilität zwischenbetrieblicher Kooperation gestärkt und der Austausch von Leistungen erleichtert. Wir empfehlen deshalb, beim Umgang mit Machtmitteln im C3PM sehr vorsichtig zu sein. Ein Einsatz ist nur dann ratsam, wenn sie helfen, Blockaden zu überwinden und neue Handlungsoptionen zu eröffnen.

Ein weiteres Thema in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit ist das Vertrauen. Fehlendes Vertrauen zerstört eine Kooperationsbeziehung. Der Aufbau und die Pflege des Vertrauens im Netzwerk nimmt daher einen wichtigen Platz im partnerschaftlichen Umgang ein: „Die Vertrauensbasis kann nur über jahrelange und harte Arbeit aufgebaut werden", so der Projektleiter eines Zulieferers. Auch auf Seiten der OEM wird diese Sichtweise geteilt: „Vertrauen kann durch Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit aufgebaut werden. Vertrauen entsteht, wenn Probleme früh angezeigt werden, wenn Rücksprache geführt wird.