Public Management (eBook)

Prof. Dr. Norbert Thom Prof. h. c. Dr. h. c. mult. ist Gründer und Direktor des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern und hat umfangreiche Erfahrungen in der Beratung von Regierungen, Verwaltungen sowie Unternehmen gesammelt.Prof. Dr. Adrian Ritz ist Mitglied der Geschäftsleitung des Kompetenzzentrums für Public Management (KPM) der Universität Bern und berät öffentliche sowie private Organisationen.

Geleitwort zur 1. Auflage (Auszug) 5
Geleitwort zur 4. Auflage 6
Vorwort zur 1. Auflage (Auszug) 7
Vorwort zur 3. Auflage (Auszug) 8
Vorwort zur 4. Auflage 8
Inhaltsverzeichnis 9
Einleitung 15
Kapitel 1 Ziel und Zweck eines Managements für den Staat 18
1.1 Bürokratie des 20. Jahrhunderts und die geänderten Anforderungen 19
1.2 Ein neues Management für den Staat als Konsequenz? 24
1.3 Verwaltungsmodernisierung aus internationaler Sicht 28
1.3.1 Managementreformen seit den 1980er Jahren 28
1.3.2 Internationale Reformentwicklungen 29
1.4 Theoretische Grundlagen des Public Managements 31
1.4.1 Public Choice und die Rolle der Bürokratie 31
1.4.2 Neue Institutionenökonomie 34
1.4.3 Managerialismus 37
1.5 Spannungsfelder und Gefahren bei Reformen 40
1.5.1 Ursachen von Verwaltungsreformen 40
1.5.2 Staatsleitende Prinzipien und Public Management 43
1.5.3 Ökonomische versus staatspolitische Rationalität 45
1.5.4 Auswirkungen der Kombination von rechtlichen und ökonomischen Grundprinzipien 47
1.5.5 Gefahren von Verwaltungsreformen 52
Kapitel 2 Das IOP-Führungskonzept für den öffentlichen Sektor 55
2.1 IOP-Führungskonzept 57
2.2 Bedingungsgrößen der Führung im öffentlichen Sektor 59
2.3 Steuerungsebenen im öffentlichen Sektor 61
2.3.1 Ebene der politischen Steuerung 62
2.3.2 Ebene der betrieblichen Steuerung 64
2.3.3 Ebene der Leistungen und Wirkungen 65
2.4 Arten des Wandels 67
2.4.1 Strategiewandel 68
2.4.2 Kulturwandel 92
2.4.3 Struktur- und Prozesswandel 106
2.5 Management des Wandels 107
2.5.1 Konzepte des Managements des Wandels 107
2.5.2 Widerstand gegen Wandel 111
2.5.3 Führungs- und Promotorenfunktionen im Wandel 119
2.5.4 Phasen des Veränderungsprojekts 124
Kapitel 3 Das Innovationsmanagement zur Neuausrichtung öffentlicher Institutionen 133
3.1 Innovationsmanagement innerhalb des IOP- Konzepts 135
3.2 Innovationen und der öffentliche Sektor 137
3.2.1 Bedeutung von Innovationen 137
3.2.2 Innovationshindernisse im öffentlichen Sektor 140
3.2.3 Voraussetzungen für Innovationen 143
3.3 Merkmale von Innovationen und Innovationsprozessen 147
3.3.1 Innovation und Innovationsaufgaben 147
3.3.2 Arten von Innovationen 149
3.3.3 Ablauf von Innovationsprozessen 151
3.4 Instrumente des Innovationsmanagements 156
3.4.1 Verwaltungsexterne Innovationsinstrumente 157
3.4.2 Verwaltungsinterne Innovationsinstrumente 162
3.4.3 Benchmarking 172
3.5 Innovations- und Wissensmanagement 173
Kapitel 4 Das Informationsmanagement zur Transparenzsteigerung 182
4.1 Informationen als Teil der politischadministrativen Steuerung 183
4.2 Controlling als Denkhaltung 188
4.2.1 Berichtswesen und Managementinformationssysteme 192
4.2.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 196
4.2.3 Balanced Scorecard 198
4.3 Qualitätsmanagement 202
4.3.1 ISO und EFQM 206
4.4 Evaluation staatlicher Maßnahmen 213
4.4.1 Arten von Evaluationen 214
4.4.2 Verwendungszweck von Evaluationen 216
4.4.3 Vorgehensmodell einer Wirkungsevaluation 217
4.5 E-Government 223
Kapitel 5 Die organisatorischen Gestaltungselemente des Public Managements 227
5.1 Organisatorische Gestaltung innerhalb des IOP- Konzepts 229
5.1.1 Organisatorische Gestaltungsfelder 231
5.1.2 Grundprinzipien und Kriterien der organisatorischen Gestaltung 233
5.2 Leistungstiefe für staatliches Engagement 235
5.2.1 Bestimmung der Leistungstiefe 235
5.2.2 Alternative Organisationsformen der Leistungserbringung 245
5.3 Konzernorganisation 257
5.3.1 Formen der Holding-Organisation 258
5.3.2 Steuerungsinstrumente der Holding- Organisation 261
5.3.3 Ausgestaltung der Regierungs-Holding 276
5.4 Gestaltung der Strukturen innerhalb von Institutionen 283
5.4.1 Bisherige und zukünftige Organisationsstrukturen in Reformprojekten 283
5.4.2 Klassische Organisationsformen 285
5.4.3 Prozessorganisation 300
Kapitel 6 Führung und Förderung durch ein erweitertes Personalmanagement 321
6.1 Personalfunktion innerhalb des IOPKonzepts 323
6.2 Problembereiche im Personalmanagement 324
6.2.1 Fehlende Leistungsmotivation 324
6.2.2 Beamtenstatus 325
6.2.3 Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten 329
6.2.4 Mangelhafte Anreiz- und Belohnungsstrukturen 330
6.2.5 Eingeschränkte Personalauswahl 331
6.3 Lösungsansätze durch ein umfassendes Personalmanagement 334
6.4 Steuerung und Organisation des Personalmanagements 337
6.4.1 Strategisches Personalmanagement 337
6.4.2 Organisation des Personalmanagements 340
6.5 Prozessfunktionen 344
6.5.1 Personalgewinnung 344
6.5.2 Personalbeurteilung 355
6.5.3 Personalerhaltung 359
6.5.4 Personalentwicklung 374
6.5.5 Personalfreistellung 386
6.6 Personalführung und Leadership im öffentlichen Sektor 402
6.6.1 Grundlagen und Verantwortlichkeiten des Führungshandelns 402
6.6.2 Führungstheorien 412
6.6.3 Führungskonzepte und Führungsstile 417
Schlusswort 431
Literaturverzeichnis 435
Stichwortverzeichnis 463
Zu den Autoren 469

Kapitel 1 Ziel und Zweck eines Managements für den Staat (S. 2)

Nicht selten begegnet man der kritischen Frage, ob es sich bei Public Management wirklich um einen neuen Ansatz der Führung von öffentlichen Institutionen handelt. Die Implementierung neuer Führungsinstrumente wird mitunter auch als Imperialismus betriebswirtschaftlicher Managementkonzepte bezeichnet. Die Berechtigung einer betriebswirtschaftlichen Sichtweise kann nicht geleugnet werden, denn was unterscheidet letztlich die effektive Aufgabenerfüllung einer öffentlichen Institution von derjenigen eines privatwirt schaftlichen Betriebs?

Beide sehen sich einer Umwelt mit begrenzten Ressourcen gegenüber, die sie bei verantwortungsvollem Umgang möglichst effektiv und effizient einsetzen wollen, um so mit den vorhandenen Personen und Sachmitteln ihre Aufgaben zu erfüllen, wenn auch mit unterschiedlichen Steuerungsmechanismen. Es las sen sich bereits in der Mitte des letzten Jahrhunderts erste Versuche erkennen, die staatlichen Verwaltungen mittels Leistungs und Wirkungsorientierung zu erneuern, die in den folgenden Jahrzehnten durch unterschiedliche Planungs und Führungssysteme zur Effizienz und Effektivitätssteigerung ergänzt wurden (Planning Programming Budgeting System, Zero Based Budgeting, Gemeinkos ten Wertanalyse, Management by Objectives, Harzburger Modell u. a., vgl. Schedler 1996: 2 ff.).

1.1 Bürokratie des 20. Jahrhunderts und die geänderten Anforderungen

Einer, der die Unterscheidung zwischen staatlicher Verwaltung und privatem Betrieb bereits am Anfang des 20. Jahrhunderts als „irrige Vorstellung" bezeichnete, war Max Weber. „Beide sind vielmehr im Grundwesen ganz gleichartig. Ein ‚Betrieb’ ist der moderne Staat, gesellschaftswissenschaftlich angesehen, ebenso wie eine Fabrik: das ist gerade das ihm historisch Spezifische." (Weber 1976: 825). Weber gab mit seinem Idealtypus der bürokratischen Verwaltung eine Antwort auf die Gesellschaftssituation jener Zeit, die gekenn zeichnet war durch einen wachsenden Verwaltungsapparat.

Seine Leitidee zur Entwicklung des Bürokratiemodells war der damals neben Institutionen ebenfalls das gesellschaftliche Weltbild und den praktischen Lebensalltag stark prägende Rationalismus. Weber entwickelte drei Idealtypen der Herrschaft mit unterschiedlicher Legitimationslage und Rationalität (vgl. Weber 1976: 122 ff.). Die charismatische Herrschaft beruhte auf einer Führungsperson, deren Legitimität sich auf die Heiligkeit, Heldenkraft oder Vorbildlichkeit der Person stützte.

Die traditionale Herrschaft basierte auf der traditionellen Ordnung und entsprechenden Regeln. Ähnlich wie bei der charismatischen Herrschaft waren Führungspersonen nicht an rationale Verordnungen gebunden, sondern folgten den Werten der Vergangenheit. Der dritte Idealtyp der Herrschaft war laut Weber die legale Herrschaft, die auf gesatztem, formalem Recht fußte und ihre Legitimität durch ihre rationale Ordnung erhielt. Kennzeichnend für diesen Herrschaftstyp waren die Sachlichkeit, Unpersönlichkeit und Berechenbarkeit.

Als reinste Form der legalen Herrschaft sah Max Weber die Bürokratie an. „Die Bürokratie ist rationalen Charakters: Regel, Zweck, Mittel, ‚sachliche’ Unpersönlichkeit prägen ihre Gebaren." (Weber 1976: 578). Die bürokratische Verwaltung wird somit nach rational gesatztem Recht und rational erdachten Reglementen bestimmt. Die spezifische Funktionsweise dieser Bürokratie, welche sich vollständig erst im „modernen" Staat und im weit entwickelten Kapitalismus entfaltet, besitzt folgende Merkmale (vgl. Weber 1976: 551 ff.):

Prinzip der regelgebundenen Amtsführung

Klare Kompetenzabgrenzung und Arbeitsverteilung

Prinzip der Amtshierarchie und des Instanzenzuges (feste Über- und Unterordnung der Behörden)

Prinzip der Aktenmäßigkeit

Trennung der Beamten von sachlichen Verwaltungs und Beschaffungsmitteln

Trennung von Amt und Person .