Integration der Vertriebswege (eBook)

Markus Keck ist Abteilungsdirektor Trust und SB-Business bei der Commerzbank AG in Frankfurt / Main. Marco Hahn ist Senior Projekt Manager im Private Banking COO. bei Credit Suisse, Zürich.

Vorwort 6
Inhaltsverzeichnis 7
1 Einleitung 9
1.1 Was ist Risiko? 9
1.2 Schritte des Risikomangements 10
1.3 Risiko in nationalen und internationalen Projekten 13
1.4 Risiko in Kaufverträgen und Turnkeyprojekten 14
1.5 Die Struktur der Risikoanalyse 14
2 Unternehmensrisiko 17
2.1 Kapazitätsrisiko 17
2.2 Technische Komplexität des Projektes 25
2.3 Risiko im Team des Unternehmers 38
2.3.1 Einkaufsrisiko 39
2.3.2 Back-to-Back Contracting 40
2.3.3 Qualitätssicherung 42
2.3.4 Nominierte Subunternehmer 47
2.3.5 Konsortialpartner 55
3 Länderrisiko 67
3.1 Politisches Risiko und die Force-Majeure-Klausel 68
3.2 Sprachenrisiko 74
3.3 Juristisches Risiko 78
3.3.1 Öffentliches Recht 79
3.3.2 Streitbeilegungsrisiko 83
3.3.3 Risiko der Rechtswahl 92
3.4 Inflations- und Währungsrisiko 97
3.4.1 Inflation 98
3.4.2 Währungsrisiko 99
3.5 Risiko der Bedingungen auf der Baustelle 103
3.5.1 Außergewöhnlich ungünstiges Wetter 103
3.5.2 Arbeit, Logistik und damit verbundene Risiken 108
4 Kundenrisiko 115
4.1 Solvenz und Zahlungsrisiko 116
4.2 Absicht des Kunden: Risiko des geistigen Eigentums 127
4.3 Risiken aus der Struktur des Kunden 135
4.3.1 Ist der Kunde Auftraggeber oder Hauptunternehmer? 135
4.3.2 Projektgesellschaft 142
4.3.3 Projektingenieur 144
4.3.4 Finanzierende Bank 151
5 Projektrisiko 155
5.1 Baseline-Risiko 155
5.1.1 Spezifikation 157
5.1.2 Änderungen der Spezifikation 163
5.1.3 Abnahme 170
5.1.4 Programm und Programmänderungen 175
5.1.5 Garantien von Dritten 181
5.1.6 Gewährleistung 189
5.2 Baugrundstücksrisiko 198
5.3 Risiko der Verzögerung und des Schadensersatzes 205
5.3.1 Zeitrisiko: Schadensersatz und Vertragsstrafen 205
5.3.2 Die Kontrolle von Zeit im Projekt 209
6 Einführung des Risikomanagements in das Unternehmen 215
6.1 Risikophilosophie des Unternehmens 215
6.2 Maßnahmen und Tätigkeiten 218
6.2.1 Die Bid-Phase 219
6.2.2 Die Ausführungs-Phase 234
6.2.3 Die Claims-Phase 238
6.3 Das Projekt-Team 239
Anmerkungen 245
Literatur 261
Stichwortverzeichnis 265
Die Autoren 273

4 Kundenrisiko (S. 107-108)

Vor 30 Jahren wurde ein Stahlwalzwerk in China auf der Basis eines Vertrags für geringwertige Importe von Verbraucherartikeln erbaut. Das Projekt war überraschenderweise erfolgreich: Das Stahlwerk war effizient und produzierte größtenteils störungsfrei, und der deutsche Unternehmer erwirtschaftete einen kleinen Gewinn. Das Projekt war deshalb erfolgreich, weil beide Parteien den fast nutzlosen Vertrag zur Seite legten, die Teams zusammenarbeiteten und weil Probleme, sobald sie auftraten, gemeinsam gelöst wurden. Es ist einfach, Gegenbeispiele zu finden: Projekte, die trotz eines vorsichtig entworfenen Vertrags scheitern. Viel – manchmal sogar alles – hängt von der Beziehung zwischen Unternehmer und Kunde ab. Leider muss der Unternehmer immer bereit sein, mit einem eventuell trotzigen Kunden, einem Quertreiber, zu arbeiten.

Eine schlechte Beziehung ist immer riskant. Und eine gute Beziehung? In der Praxis kann ein Unternehmer zu viel im Namen einer guten Beziehung aufgeben. Um einen Vertrag an Land zu ziehen, gibt die Verkaufsabteilung oft Versprechen, die nur schwer einzuhalten sind. In einem Fall wurde beispielsweise ein Vertrag für ein 140-MW-Kraftwerk öffentlich ausgeschrieben. Während der Verhandlungen machte einer der Bieter die Bemerkung, dass seine Anlagen sogar 160 MW erreichen. Auf dieser Bemerkung beruhend wurde der Leistungswert von 160 MW in den Vertrag aufgenommen, obwohl der Preis nicht entsprechend erhöht wurde. Als die Anlage am Ende nur 156 MW erreichte, beanspruchte und erhielt der Kunde den vereinbarten pauschalierten Schadensersatz für die Unterschreitung der spezifizierten Leistung. Insgesamt erwirtschaftete der Unternehmer einen Verlust an diesem Projekt. Die Vertriebsabteilung in vielen großen Unternehmen kann ähnliche Geschichten von „Bonbons" erzählen, die am Ende bitter ausgingen.

Die Intensität der Bemühungen um den Aufbau einer guten Beziehung ändert sich wesentlich im Laufe des Projekts. Bis zur Vertragsunterzeichnung hängt viel davon ab, wie der Markt zu betrachten ist: Käufer- oder Verkäufermarkt? Unmittelbar nach der Vertragsunterzeichnung nimmt der Unternehmer eine stärkere Position ein: Normalerweise hat er bis jetzt wenig investiert (lediglich die Anschaffungskosten), während der Auftraggeber oft viel Zeit und Geld schon angelegt hat. Der Vorteil des Unternehmers schwindet Stück für Stück, bis das Projekt abgeschlossen und zur Abnahme bereit ist. Plötzlich erhöht sich dann der Vorteil des Auftraggebers. Sieht der Vertrag vor, dass der Kunde die Anlage schon vor der Abnahme nutzen darf, wird die Position des Kunden in großem Ausmaß gestärkt: Um die Abnahme durchzuführen sowie die Schlusszahlung zu erhalten und den Beginn der Gewährleistungsperiode einzuleiten, muss der Unternehmer oft schmerzhafte Kompromisse eingehen.

Claimmanager kennen die Höhen und Tiefen der Position des Unternehmers. Natürlich ist es leichter, einen erfolgreichen Claim in der starken Anfangszeit geltend zu machen. Leider ist dies genau die Zeit, in der das Projekt-Team versucht, eine gute Beziehung mit den Gegenspielern aufzubauen. Aus diesem Grund werden viele Claims bis zu einem „angemesseneren Zeitpunkt" in den Hintergrund geschoben. Doch dies ist ein Fehler: Der Zeitpunkt ist nie angemessen. Die Uhr tickt: Je länger der Claim aufgeschoben wird, desto schwächer wird er. Dieses Prinzip bildet den Schlüssel zum effektiven Claimmanagement und zwar nicht nur in Verträgen, die eine Frist für das Einbringen von Claims vorschreiben.

In der Tat ist vorausschauendes Claimmanagement immer notwendig. Ein bereits beschriebener Fall1 illustriert die Risiken eines hinterhältigen Claims, bei dem gewartet wird, bis das Projekt fast abgeschlossen ist, und dann erst die Ansprüche erhoben werden. Die Schadensminderungspflicht gilt in den meisten Rechtssystemen. Diese Pflicht erfordert von beiden Parteien, dass sie alles Zumutbare unternehmen, um zusätzliche Kosten oder Verluste der anderen Seite2 zu minimieren.