Integrierte Corporate Governance (eBook)

Inhaltsverzeichnis 6
Vorwort 8
Teil 0 Einführung 12
0.1 Ausgangslage 14
0.2 Zielsetzung 18
0.3 Vorgehen 19
0.4 Begriffsklärung 20
0.5 New Corporate Governance-Modell 22
Teil 1 Situative Board Dimension Keep it situational 26
1.1 Unternehmensexterne Kontext-Dimension 29
1.1.1 Institutioneller Kontext 29
1.1.2 Landeskultur-Kontext 32
1.1.3 Normen-Kontext 38
1.2 Unternehmensinterne Kontext-Dimension 46
1.2.1 Eigentumsverhältnisse 47
1.2.2 Board-Machtverhältnisse 54
1.2.3 Organisationskomplexität 61
1.2.4 Board-Rollenträger 63
1.2.5 Internationalisierungsgrad der Board- und GL-Teams 68
1.2.6 Board-Funktionsmix 74
Teil 2 Strategische Board Dimension Keep it strategic 80
2.1 Strategisch gezielt vielfältig zusammengesetztes Board-Team 83
2.2 Konstruktiv-kritische Board-Vertrauenskultur 95
2.3 Vernetzte Board-Struktur 101
2.4 Anspruchsgruppenorientierte Board-Erfolgsmaßstäbe 103
Teil 3 Integrierte Board Management Dimension Keep it integrated 112
3.1 Gezielte Gewinnung von Board-Mitgliedern 116
3.2 Gezieltes Feedback für Board-Mitglieder 126
3.3 Gezielte Honorierung von Board-Mitgliedern 138
3.4 Gezielte Förderung von Board-Mitgliedern 150
3.5 Integrierter Board-Management Ausschuss für Großfirmen (Integrated Board Management Committee) 160
Teil 4 Evaluierte Board Dimension Keep it controlled 164
4.0 Integriertes Audit & Risk Management Committee
4.1 Auditing-Funktion des Boards 171
4.1.1 Zusammenarbeit mit der externen Revisionsstelle 172
4.1.2 Zusammenarbeit mit der internen Revision 173
4.2 Risiko-Management-Funktion des Boards 174
4.3 Kommunikationsfunktion des Boards 182
4.3.1 Interne Kommunikation zwischen Board und Geschäftsleitung 182
4.3.2 Externe Kommunikation zwischen Board und Anspruchsgruppen 190
4.4 Erfolgsevaluations-Funktion des Boards 194
4.4.1 Controlling-Funktion des Boards 194
4.4.2 Selbst- und Fremdevaluation des Boards 199
Teil 5 Schlussfolgerungen 218
5.1 Folgerungen für die Praxis 220
5.2 Folgerungen für die Lehre 221
5.3 Folgerungen für die Forschung 222
Literaturverzeichnis 226
Stichwortverzeichnis 240

Entwicklungsstufe I: (S. 58-59)

Ethnozentrische Zusammensetzung der Board- und Geschäftsleitungsteams als kolonialer Ansatz.

Dieser Ansatz wird häufig am Anfang der unternehmerischen Internationalisierung bzw. temporär in Krisenzeiten gewählt. Die Personalpolitik des Stammhauses wird dabei einheitlich auf alle in- und ausländischen Niederlassungen übertragen. Als Verwaltungsratspräsident und Geschäftsführer wirken Angehörige des Stammhauses. Von wenigen Ausnahmen abgesehen (z. B. Sony), verwenden die meisten japanischen Unternehmen im Ausland (immer noch) diesen Ansatz. Die Vorteile zeigen sich vor allem in der ersten Phase der Internationalisierung eines Unternehmens. In diesem Fall gibt es berechtigte Gründe, einen erfahrenen Stammhausangehörigen mit dem Aufbau einer neuen Auslandsgesellschaft zu betrauen, um die Stammhausstrategie und die Personalpolitik gezielt durchzusetzen.

Dieser Ansatz sollte allerdings nur zeitlich begrenzt (am Anfang oder in Krisenzeiten) angewandt werden, da die Nachteile langfristig überwiegen: Die Entsendung von Stammhausangehörigen bewirkt neben sehr hohen Kompensationskosten für die entsandten Führungskräfte und Boardmitglieder vor allem die Gefahr der mangelnden Berücksichtigung lokaler Markt- und Personalbedürfnisse. Es gibt diesbezüglich zahlreiche Beispiele japanischer und europäischer multinationaler Konzerne, die den ethnozentrischen Ansatz vertraten und zum Beispiel in den USA die besten Führungskräfte der 2. und 3. Ebene verloren, nur weil diesen (auf Grund des falschen Passes) der Weg zum Leiter der Niederlassung verwehrt blieb. Diese Nachteile sind häufig der Grund dafür, dass viele Unternehmen nach einer gewissen internationalen Erfahrungszeit dazu übergehen, den polyzentrischen Ansatz zu verwirklichen.

Entwicklungsstufe II:

Polyzentrische Zusammensetzung der Board- und Geschäftsleitungsteams als bilateraler Ansatz

Dieses föderalistische Konzept betont die nationale Eigenständigkeit der Niederlassungen bei der Entwicklung, Einführung und Erfolgskontrolle der Personalpolitik. Alle Niederlassungsangehörigen und Boardmitglieder sind lokale Kräfte. Zahlreiche amerikanische und europäische Firmengruppen wenden diesen Ansatz an. Er wird meist in Branchen vertreten, in denen der Kontakt der Boardvorsitzenden und Geschäftsführer mit Regierungs- und öffentlichen Verwaltungsstellen sehr wichtig ist und durch lokale Führungskräfte besser gewährleistet werden kann. Die Vorteile dieses Ansatzes bestehen ferner darin, dass es sich um das kostengünstigste Konzept handelt, dass die Ausrichtung auf nationale Bedürfnisse der Kunden und Mitarbeitenden eher gewährleistet ist und dass auch auf internationaler Ebene die Vorteile, die föderalistische Zeltorganisationen bieten, zur Geltung gebracht werden können. Die Nachteile dürfen allerdings nicht übersehen werden: in vielen Unternehmen, die diesen Ansatz verwenden, haben sich einzelne Auslandsniederlassungen von den globalen Strategien des Stammhauses entfremdet. Ferner kann mit diesem Ansatz eine der wichtigsten komparativen Stärken multinationaler gegenüber nationalen Gesellschaften nicht genutzt werden: für die Verwaltungsräte und Mitarbeitenden sind in solchen multinationalen Unternehmen die Entwicklungsmöglichkeiten ebenso beschränkt wie in nationalen Gesellschaften.

Entwicklungsstufe III:

Regiozentrische Zusammensetzung der Board- und Geschäftsleitungsteams als regionaler Ansatz.

Dieser Ansatz, der sich z.B. im Hinblick auf die Integration Europas als Euro-HR-Ansatz äußert, geht davon aus, dass in einem Europa ohne Grenzen auch ein entsprechend regional einheitliches Konzept der Board- und Personalgewinnung, -beurteilung, -honorierung und -entwicklung angestrebt werden sollte. Dieser Ansatz wird von einigen wenigen multinationalen US-Konzernen vertreten, die häufig über regionale Hauptsitze, zum Beispiel, für Amerika, für Europa, für Afrika, den Mittleren Osten und für Asien verfügen. Das regionale Konzept hat den Vorteil, dass die Unternehmen die grenzenlosen Personalmärkte großer Wirtschaftszonen (wie EU und NAFTA) durch regionale Board- und Personalpolitiken nutzen und damit Wettbewerbsvorteile gegenüber lediglich national ausgerichteten Unternehmen wahrnehmen können.