Six Sigma+Lean Toolset (eBook)

Inhaltsverzeichnis 5
Vorwort zur zweiten Auflage 9
Vorwort zur ersten Auflage 10
Einführung 11
Die Formel zum Erfolg 13
Erfolgsfaktor Qualität 15
Erfolgsfaktor Akzeptanz 26
Erfolgsfaktor Management Commitment 31
Ergebnis: Messbarer, nachhaltiger Erfolg 34
DEFINE 35
Project Charter 38
SIPOC 42
Tool 1: CTQ Matrix 44
Tool 1: CTB Matrix 47
Stakeholder Analyse 49
Kick Off Meeting 51
Phasenabschluss DEFINE 53
Checkliste DEFINE 55
MEASURE 57
Tool 2: Messgrößenmatrix 60
Datensammlungsplan 62
Operationale Definition 64
Datenquellen und Datenart 66
Stichprobenstrategie 69
Datenerfassungsformulare 73
Messsystemanalyse 75
Gage R& R für diskrete (binäre) Daten
Gage R& R ANOVA für stetige Daten
Variation 83
Grafische Darstellung / Pie Chart 84
Lage- und Streuungsparameter / Mean 99
Prozessfähigkeitsberechnung 106
Checkliste MEASURE 121
ANALYZE 123
Ursache-Wirkung-Diagramm 126
FMEA 128
Prozessdarstellung / Prozessflussdiagramm 134
Schnittstellenanalyse 138
Wertanalyse 140
Zeitanalyse 143
Value Stream Map 145
Die Bedeutung der Geschwindigkeit 149
Identifizierung von Engpässen und Prozessaustaktung 152
Tool 3: Messgrößenmatrix 155
Datenschichtung 157
Datentransformation 159
Hypothesentests 162
ANOVA 169
Korrelation 175
Lineare Regression 177
DOE 184
Analyse Abschlussmatrix 200
Checkliste ANALYZE 202
IMPROVE 203
Theory Of Constraints (TOC) 206
5 S 208
Rüstzeitreduzierung 211
Generisches Pull System 214
Replenishment Pull System 217
Analytische Losgrößenbestimmung 224
Soll-Prozessdarstellung 226
Arbeitsplatzlayout 228
Poka Yoke 230
Total Productive Maintenance (TPM) 233
Lean For Service 239
Kreativitätstechniken / Brainstorming 243
Werkzeuge zur Auswahl von Lösungen / Musskriterien 251
Implementierungsplanung / Aktivitätenplanung 262
Pilotprogramme 270
Roll Out Planung 272
Checkliste IMPROVE 273
CONTROL 275
Prozessdokumentation 278
Visuelle Prozessüberwachung / -kontrolle 280
Control Charts 284
Reaktionsplan 294
Checkliste CONTROL 296
Projektdokumentation 297
Projektabschluss 299
Kaizen DMAIC 300
Abkürzungen 303
Sigma Tabelle 323

Lean For Service (S. 231-234)

Bezeichnung Lean For Service, Lean Management in der Dienstleistung

Zeitpunkt
Improve, Losungen erzeugen

Ziele Transfer einzelner Lean-Methoden und -Werkzeuge auf administrative und dienstleistungsorientierte Bereiche.

Vorgehensweise
Verschwendungsquellen in administrativen Bereichen mit Hilfe der "7 Burosunden" identifizieren:

1. Unnötiger Informationstransport
– Bewegen von Dokumenten von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz
– Bewegen von Dokumenten zwischen Verwaltung und Produktion
– Durchlaufen von Autorisierungsketten, Hierarchien und Aktenablagen, die nicht benotigt werden

2. Informationsüberfluss Mehr Information (E-Mails, Kopien, Memos etc.) als der Kunde, nachfolgende Prozesse oder die aktuelle Prozessphase benotigen

3. Unnötige Wege
– Laufwege von Mitarbeitern auf der Suche nach Dokumenten
– Laufwege von Mitarbeitern zu raumlich getrennt untergebrachten Kollegen
– Ergonomische Hindernisse

4. Wartezeiten / Liegezeiten Warten auf
– Freigaben und / oder Entscheidungen von Vorgesetzten
– Ruckgabe von Akten
– Auftragsweitergabe
– technische Anlaufzeiten von Burogeraten

5. Unnötige Bestände
– Unterlagen abgeschlossener Projekte
– Ungenutzte Arbeitsmittel und Datenbestande
– Mehrfachablage

6. Nutzlose Tätigkeiten
– Berichte, Statistiken und Protokolle, die niemand liest
– Wiederholte manuelle Dateneingaben
– Unnotiges Kopieren

7. Fehler
– Medienbruche in Datenformaten
– Unlesbare Faxe und Notizen
– Unvollstandige Spezifikationen

Prozessgeschwindigkeit durch Reduzierung des WIP-Niveaus im administrativen Umfeld erhohen:

– Die Kontrolle des WIP-Niveaus (Dokumente, Formulare, Notizen, Mails, Voicemails etc.) ist im administrativen Umfeld der primare Hebel zur Erhohung der Prozessgeschwindigkeit.

– Die Bestimmung einer WIP-Obergrenze (WIP-Cap) auf Basis des Gesetzes von Little ("Little's Law") fuhrt dazu, dass die Anzahl der in den jeweiligen Arbeitsprozess gegebenen Dinge (Dokumente, Formulare etc.) auf dieses Niveau beschrankt wird.

– Die Eingabemenge in den Prozess wird durch das Verlassen von bearbeiteten Dokumenten aus dem Bearbeitungsprozess bestimmt: Dem Prozess wird erst dann ein neues Dokument zur Bearbeitung zugefuhrt, wenn ein vollstandig bearbeitetes Dokument weitergereicht werden kann (Starts = Exits).

Wichtig:
– Eingabesteuerung in den Prozess mit Prioritatensystem steuern.
– Das gilt nicht fur Prozesse mit direktem Kundenkontakt – nicht am Point Of Sale (POS).

Rüstzeitreduzierung
Ansatze zur Rustzeitreduzierung im administrativen und dienstleistungsorientierten Umfeld anwenden:

– Die Methode zur Rustzeitreduzierung lasst sich immer dann anwenden, wenn
- Informationen zuruckverfolgt werden mussen, um Berichte zu vervollstandigen,
- benotigte Informationen nicht bei Bedarf verfugbar sind, - von einer Aufgabe zur nachsten gewechselt werden muss,
- Aufgaben aus Bequemlichkeit in "Losen" abgearbeitet werden.