Business Campaigning (eBook)

Vorwort zur 2. Auflage 6
Vorwort 7
Inhaltsverzeichnis 9
Einleitung 11
Kapitel 1: Sieben Thesen zur Ausgangslage 17
Alles ist Kommunikation – aber Kommunikation ist nicht alles 17
Das Imageproblem der klassischen Kommunikation ist selbstverschuldet 18
Wer nach vorne will, muss rückwärts denken 20
Das traditionelle Zielgruppenverständnis hat ausgedient 21
In Zukunft müssen Sie wirklich in Kreisen denken 22
!Viva la revolución! 24
Von NGOs lernen, wirkungsvoll und kosteneffizient zu handeln 25
Kapitel 2: Business Campaigning – Idee und Philosophie 29
Mit dem gegebenen Budget mehr erreichen 29
Spezifische Eigenschaften von Business Campaigning 35
Die Kommunikations-Formel 39
Die Campaigning-Formel 41
Interventionen 43
Wirkungsorientierung 45
Unternehmen als Kultobjekte 48
Erfolg durch das Management von Schnittstellen der Unternehmensführung 48
Business Campaigning versus Nonprofit Campaigning 49
Business Campaigning als Ansatz für das 21. Jahrhundert 53
Kein Exkurs: Business Campaigning und Kreativität 57
Kapitel 3: Business Campaigning Manual I – das strategische Fundament 59
Kerninhalte des Business Campaigning Konzepts 59
Die Strategischen Campaigning Grundsätze 61
SCG 1: Polarisieren, profilieren, positionieren 64
SCG 2: Die Agenda kontrollieren 75
SCG 3: Konzentration der Kräfte 90
SCG 4: Aufbauen auf bestehenden Stärken 98
SCG 5: Flexibilität pflegen 102
SCG 6: Hartnäckigkeit und Beharrlichkeit in der Strategieverfolgung 108
SCG 7: Wirkungsorientierung und Abstimmung von Zielen und Mitteln 113
SCG 8: Ausnützung von Synergien und Multiplikationseffekten 121
SCG 9: Achtsamkeit und Weitsicht 128
SCG 10: Unité de doctrine 136
SCG 11: Effizienz und Einfachheit 139
SCG 12: In Szenarien denken 142
SCG 13: Erfolgsgrundsätze der Kommunikation 146
SCG 14: Goldene Brücken bauen 159
Kapitel 4: Business Campaigning Manual II – die Anwendungsspirale 167
Die Situationsanalyse 167
Die Bedeutung der Leitidee 173
Die Akteure in der Business Campaigning Arena 175
Recherche und der Schutz vor Recherche 181
Die ANSATZ-Analyse für einen ersten Überblick 187
Die Strategischen Campaigning Positionen 194
Die Chancen-Gefahren-Analyse 202
Szenariotechnik 204
Die Zusammenfassung der Analyse-Ergebnisse 210
Ein wenig Spieltheorie 212
Die richtigen Ziele setzen 218
Definition von Zielen 218
LACKMUS-Test für die Zielformulierung 221
Visionen in den richtigen Kontext stellen 223
Strategie und Taktik – flexibel planen 234
Der Begriff Strategie 234
Langfristige Ziele in kurzfristige übersetzen 243
Die „Vier Ebenen der Planung" 245
Die Inhalte der Strategie im Detail 252
Die Kunst, Prioritäten zu setzen 264
Über den Einsatz der verschiedenen Instrumente 268
Robuste und weniger robuste Strategien 270
Die Strategische Landkarte 271
Von der Strategie zum Aktionsplan und zur taktischen Manövrierfähigkeit 274
Fünf Varianten der Strategie für den Umgang mit Konkurrenz 275
Wer sich zum Schaf macht, den fressen die Wölfe – Strategeme 277
Umsetzung in sieben Akten – Phasen von Business Campaigning Projekten 281
Strategische Evaluationsplanung 284
Business Campaigning implementieren 286
Aufgaben und Profile von Campaignern 289
Anhang 293
pro:campaigning – creating a passion for effectiveness 293
Literatur 295
Abkürzungsverzeichnis 300
Danksagung 301
Index 303
Über den Autor 305
Feedbackformular 306

Die Campaigning-Formel (S. 31-32)

In der Soziologie gibt es den Ansatz, dass Kommunikation einen sämtliche menschliche Tätigkeiten umfassenden Begriff darstellt. In diesem Verständnis wäre sogar das Pflücken von Kokosnüssen durch eine einsame Person auf einer unbewohnten Insel eine Form der Kommunikation. Die betreffende Person verändert ihre Umwelt, also „kommuniziert" sie mit ihr und letztendlich auch mit sich selbst.

Dieses Kommunikationsverständnis mag vielleicht in der Soziologie zu brauchbaren Ergebnissen führen, in der Praxis von Unternehmensführung und Kommu nikation jedoch hilft sie mangels Abgrenzung nicht weiter. Dort braucht es eine praxisorientierte Unterscheidung zwischen Handlungen mit der primären Absicht, dass sie – auf der inhaltlichen Ebene – wahrgenommen und erwidert werden, und Handlungen, deren primäre Absicht eine direkte Veränderung von Prozessen oder Zuständen ist – wobei höchstens sekundär interessiert, ob sie auch wahrgenommen werden.

Handlungen, die direkt in Prozesse oder Zustände eingreifen, bezeichne ich als (direkte) Interventionen. Auf Grund der einer Handlung zugrunde liegenden primären Absicht unterscheide ich deshalb – etwas salopp formuliert
– zwischen Kommunikation und Intervention. Wenn ich mich rasiere, tue ich das vielleicht, um späteren Juckreiz zu vermeiden (Intervention), vielleicht aber auch, um meinem späteren Gesprächspartner Seriosität zu signalisieren (Kommunikation). In beiden Fällen allerdings wird sowohl kommuniziert als auch interveniert.

Daraus folgt, dass jede Handlung sowohl einen Kommunikations- als auch einen Interventionsgehalt (die konkrete Veränderung, die durch die Handlung ausgelöst wird) besitzt – so wie jeder Gegenstand sowohl eine Temperatur als auch eine Farbe hat, unabhängig davon, was ich gerade messe.

In der Praxis hat sich diese Unterscheidung sehr gut bewährt. Sie ermöglicht eine bessere Fokussierung auf die zu erzielende Wirkung, das eigentliche Ziel einer Handlung. Ein Wechselspiel zwischen Kommunikation und Intervention ermöglicht die Erzeugung von Eigendynamiken, die Sie schneller und kostengünstiger an Ihr Ziel bringen als die reine Fokussierung auf die Kommunikation. Die Unterscheidung eröffnet zudem den Blick auf ein breiteres Spektrum an Instrumenten, die Sie einsetzen können, und damit auch auf unkonventionelle und/oder pragmatischere Lösungen.

Natürlich kann die Wirkung bzw. die Intervention auch einfach darin bestehen, dass eine bestimmte Anzahl Personen aus einer bestimmten Zielgruppe eine bestimmte Information wahrnimmt. Es stellt sich dabei aber immer auch die Frage, wie relevant das für die Zielerreichung ist, denn die Wahrnehmung einer Information bedeutet noch lange nicht, dass eine bestimmte Handlung ausgelöst wird. Die Tatsache, dass jemand den Mehrwert eines Ihrer Produkte im Vergleich zu Konkurrenzprodukten kennt, heißt noch lange nicht, dass er es kauft. Mit anderen Worten: Information ist nicht automatisch gleich Intervention. Veränderungen auf der inhaltlichen Ebene stellen nicht unbedingt Interventionen dar. Hier besteht ein erheblicher Unterschied zu Willke und Bonfadelli, wonach Kommunikation eine Intervention auf der inhaltlichen Ebene darstellt.

Im Verständnis von Business Campaigning sind Kommunikation und (direkte) Intervention komplementäre Eigenschaften von Handlungen, so wie Temperatur und Gewicht komplementäre Eigenschaften dieses Buches sind. Für ihre Unter scheidung spielt die einer Handlung zugrunde liegende Intention die entscheidende Rolle. Noch einmal zurück zum Beispiel der Rasur: Vor einem wichtigen Meeting rasiere ich mich. Ist diese Handlung nun eine Kommunikations- oder eine Interventionshandlung? Weder der Kommunikationsgehalt noch der Interventionsgehalt einer Handlung können objektiv gemessen, geschweige denn miteinander verglichen werden. Erstens gibt es dafür keine sinnvollen Maßeinheiten. Zweitens würden solche Einheiten gar nichts nützen, denn es wäre wie das Vergleichen der Temperatur eines Körpers mit seinem Gewicht. Ein Körper kann aber nicht wärmer oder kälter als 5 Kilogramm sein.