Projektmanagement (eBook)

1 Übersicht über das Projektmanagement 17
1.1 Projektmanagement nicht nur als administratives Problem 17
1.2 Begriffsbestimmung 18
1.2.1 Definition des Begriffes Projekt 18
1.2.2 Definition des Begriffes Management 20
1.2.3 Defnition des Begri.es Projektmanagement 20
1.3 Entwicklung des Projektmanagements 23
1.4 Inhalt des Projektmanagements 25
1.5 Projektmanagement und Vorgehensmodell 26
1.5.1 Projektmanagement und phasenweiser Projektablauf 26
1.5.2 Der Meilenstein 29
1.5.3 Die fünf Schritte des Problemlösungszyklus 31
1.6 Projektmanagement in der Forschung und Entwicklung 40
1.6.1 Begriffsbestimmung 40
1.6.2 Projekte in der Forschung und Entwicklung 44
1.6.3 Besonderheiten von FuE-Projekten 45
1.6.4 Bedeutung von FuE-Projekten 48
1.6.5 FuE-Projekte in der Praxis 49
1.6.6 FuE-Projektdeckungsrechnung 53
1.6.7 Empfehlungen 54
1.7 Der Auftraggeber im Projektmanagement 54
1.8 Konfliktquellen und mögliche Lösungsansätze im Projektmanagement 55
2 Projektorganisation 63
2.1 Organisation von Projekten 63
2.2 Aufbauorganisation 64
2.2.1 Aufgaben der Aufbauorganisation 64
2.2.2 Aufgabenträger 65
2.2.3 Übertragung der Projektaufgaben auf Aufgabenträger 68
2.3 Organisationsstruktur zur Einordnung des Projektmanagements in die Unternehmensorganisation 69
2.3.1 Organisationsformen 69
2.3.2 Auswahl der geeigneten Organisationsform 75
2.3.3 Projektgröße 77
2.3.4 Multiprojektmanagement 79
2.4 Ablauforganisation 80
3 Projektplanung 83
3.1 Grundsätze der Projektplanung 83
3.1.1 De.nition des Begri.es Projektplanung 83
3.1.2 Projektplanung als Teil der Projektlenkung 83
3.1.3 Einbettung der Projektplanung in den Projektablauf 84
3.2 Voraussetzungen für die Projektplanung 86
3.2.1 Die Planung der Planung 86
3.2.2 Checkliste: Voraussetzung für die Projektplanung 86
3.3 Inhalt der Projektplanung 89
3.3.1 Übersicht und Abhängigkeiten 89
3.3.2 Strukturierung der Projektaufgaben 90
3.3.3 Strukturierung des Projektablaufs 98
3.3.4 Terminplanung 100
3.3.5 Kapazitätsplanung 107
3.3.6 WechselwirkungzwischenTermin-undKapazitätsplanung 109
3.3.7 Aufwandsschätzung 110
3.3.8 Projektkostenplanung 126

5 Verhaltenstheoretischer Ansatz des Projektmanagements (S. 163-164)

5.1 Ganzheitlich-situatives Verständnis von Organisation und Projektarbeit

Ein professionelles Projektmanagement umfasst alle führenden und administrativen Aktivitäten der Projektabwicklung, d.h. die Arbeitsprozesse in einem Projekt erfordern die ganzheitlich- situative Bewältigung der

1. strukturellen Komponente
Projektmanagement = Arbeitsprozess innerhalb einer Organisation (z.B. Ziel-/Mittelplanung, Projektaufbau-/Projektablauforganisation)

2. organisatorischen Komponente
Projektmanagement = mehrpersonaler Arbeitsprozess (z.B. Zieldetaillierung, Projektstrukturierung, Aufgabenverteilung, Termin-/Kostenplanung, Projektsteuerung, Projektdokumentation)

3. logischen Komponente
Projektmanagement = Problemlösungsprozess, d.h. strategische Problemlösung und innovative Projektplanung

4. psychologisch-sozialen Komponente
Projektmanagement = Teamarbeit, Teamführung. „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile."

Die Schlagkräftigkeit des Projektmanagements basiert im wesentlichen auf der psychologisch- sozialen Komponente, kurz auf dem Teamgedanken.

Jede menschliche Aktivität birgt Unsicherheitsfaktoren in sich, insofern entsprechen ein Projekt und seine Zielsetzungen folgenden miteinander verknüpften Hypothesen:

– wenn „Aktivitäten durchgeführt", dann „Ergebnisse erzielt";
– wenn „Ergebnisse erzielt", dann „Projektziel erreicht".

Es hängt von den situativen Fähigkeiten des verantwortlichen Projektmanagers ab, ob die ergriffenen Aktivitäten und eingesetzten Mittel zum gewünschten Ergebnis führen. Dafür wird er verantwortlich gemacht und muss das Verfehlen der Ergebnisse rechtfertigen. Dagegen ist das Zutreffen der Hypothese, wenn „Ergebnisse erzielt", dann „Projektziel erreicht", von vielen Faktoren abhängig, die außerhalb des Ein.ussbereichs des Projektmanagers liegen. Dies bedeutet, dass ein Projektmanager angemessene Sorgfalt walten lassen muss, um das Projektziel zu erreichen. Er darf jedoch nicht für die Erreichung des Projektziels verantwortlich gemacht werden, wenn das Projektziel von externen, nicht steuerbaren Größen beein.usst wird.

Projekte werden immer noch von Menschen geplant und durchgeführt und deshalb haben situative und psychosoziale Prozesse eine große Bedeutung für die Projektarbeit. Menschliche Ein.ussfaktoren lassen sich nun einmal nicht in der gleichenWeise programmieren wie ein Rechner. Durch situatives Vorgehen ist es aber vielleicht möglich, sowohl der Komplexität der Aufgabenstellung als auch den Bedürfnissen der Mitarbeiter besser gerecht zu werden.

Eine ganzheitlich-situative Projektarbeit sollte aber nicht nur vom Projektleiter allein verantwortet werden, sondern auch die Geschäftsleitung bzw. den Auftraggeber mit einbeziehen. Dieses Mittragen der indirekten Verantwortung durch das Management ist bewusst beabsichtigt, damit Aufmerksamkeit und Akzeptanz für die ganzheitlich-situative Projektarbeit gewährleistet sind.

Werden sie dieser Aufgabe nicht gerecht, das heißt stehen sie nicht absolut hinter dem Projekt und dem Projektleiter, so wird das Vorhaben enden, noch bevor es begonnen hat.

5.2 Der Projektleiter

5.2.1 Anforderungen an den Projektleiter

Der Erfolg oder Misserfolg eines Projektes hängt sehr stark von der Person des Projektleiters ab. Die Auswahl und Besetzung dieser Funktion sind somit eine der wichtigsten Entscheidungen im Rahmen eines Projektes.

Doch genauso hängt der Erfolg des Projektes davon ab, inwieweit das übergeordnete Management hinter den Entscheidungen des Projektleiters steht. Für erfolgreiche Arbeit des Projektleiters ist es notwendig, dass er von der Geschäftsleitung volle Unterstützung erfährt und dass diese Bestätigung auch allen am Projekt Beteiligten deutlich wird.1 Die Stelle des Projektleiters stellt folglich besonders hohe Anforderungen an diese Person. Ein Projektleiter muss einerseits über das entsprechende fachliche Knowhow und andererseits über ausgeprägte Fähigkeiten hinsichtlich Menschenführung und Kooperation verfügen. Er muss eine Führungspersönlichkeit sein, beachtliche Managementqualitäten besitzen und noch über gute wirtschaftliche und technische Kenntnisse verfügen.2 Er soll Führer, Motivator, Trainer, Psychologe, Kon.iktmanager und vieles andere mehr in einer Person sein.