Praxiswissen Projektmanagement (eBook)

Geleitwort 6
Vorwort 8
Inhalt 10
1 Erfolgsfaktor Projektmanagement 12
1.1 Bedeutung des Projektmanagements 14
1.2 Sichtweisen des Projektmanagements 17
1.4 Projektmanagement – Quo vadis? 42
2 Projektorganisation 44
2.1 Organisation zur Strukturierung 46
2.2 Klassische Einbettung des Projekts im Unternehmen 47
2.3 Neuere Formen der Projektorganisation 52
2.4 Akteure im Projekt 57
2.5 Zukünftige Entwicklung 65
3 Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten 68
3.1 Planung reduziert Korrekturen 70
3.2 Die Projektplanung 72
3.3 Projektsteuerung und -kontrolle 97
3.4 Fazit 117
4 Projektentscheidungen 120
4.1 Bedeutung von Projektentscheidungen 122
4.2 Methoen zur Situationsdiagnose 125
4.2.1 Allgeine Situationsanalyse 125
4.2.2 Themenspezifische Situationsanalyse 127
4.3 Entscheidungsfindung 129
4.3.1 Entscheidungsanalyse im Überblick 129
4.3.2 Schritte der Entscheidungsanalyse 130
Schritt 1: Entscheidungssache definieren 130
Schritt 2: Entscheidungskriterien auflisten 131
Schritt 3: Entscheidungskriterien nach „Muss“- und „Wunsch“- Kriterien gruppieren 132
Schritt 4: Wunsch-Kriterien gewichten 133
Schritt 5: Entscheidungsalternativen aufstellen 136
Schritt 6: Entscheidungsalternativen bewerten 136
Schritt 7: Vorläufige Entscheidung treffen 136
Schritt 8: Risikoanalyse durchführen 137
Schritt 9: Endgültige Entscheidung verabschieden 138
4.4 Fazit 139
5 Führung in Projekten 142
5.1 Führung als Aufgabe des Projektleiters 144
5.2 Grundlagen der Mitarbeiterführung in Projekten 147
5.2.1 Führungsaufgaben des Projektleiters 149
5.2.2 Führungswerkzeuge des Projektleiters 156
5.3 Führung des Vorgesetzten und Auftraggebers 161
6 Kreativität in Projekten 164
6.1 Zur Bedeutung von Kreativität in Projekten 166
6.2 Einflussfaktoren auf das Kreativitätspotenzial 168
6.2.1 Die Teamzusammensetzung bestimmt das Kreativitätspotenzial 168
6.2.2 Die Herausforderung der Projektaufgabe 169
6.2.3 Die situative Konstellation als Kreativitätsbarriere 170
6.3 Das offene Problemlösungsmodell 171
6.4 Einsatz von Kreativitätstechniken 173
Techniken der freien Assoziation 173
Techniken der strukturierten Assoziation 174
Konfrontationstechniken 174
Imaginationstechniken 175
Kombinationstechniken 176
Generelle Prinzipien beim Einsatz von Kreativitätstechniken 176
6.5 Ausgewählte Kreativitätstechniken 177
6.5.1 Brainstorming 177
6.5.2 Ringtauschtechnik 179
6.5.3 Kartenumlauftechnik 180
6.5.4 Bildkarten-Brainwriting 182
6.5.5 Morphologisches Tableau 184
6.5.6 Methode der sechs Denkhüte 186
6.6 Ideenbewertung und -auswahl 188
6.7 Projektsitzungen und Kreativität 190
6.7.1 Durchführung und Ablauf einer Kreativsitzung 190
6.7.2 Kreativ-Workshops 191
6.7.3 Kreativitätspotenziale nutzen 192
7 Selbstmanagement im Projekt 194
7.1 Selbstmanagement im Projektalltag 196
7.1.1 Was versteht man unter Selbstmanagement im Projektalltag? 197
7.1.2 Elemente des Selbstmanagements im Überblick 198
Zeitmanagement und Arbeitsmethodik im Projekt 198
Motivation und Volition 199
Stress- und Belastungsmanagement 199
7.2 Effiziente Arbeitsmethodik und Zeitmanagement im Projektalltag 201
Am Anfang stehen Ziele 201
Zeitdiebe und Störfaktoren identifizieren 204
Prioritäten festlegen, zielbezogene Schritte planen 206
7.3 Motivation und Volition – Der Weg über die Hürde im Projektalltag 210
7.4 Stressmanagement – Tools für einen ausgeglichenen Stresshaushalt 213
7.4.1 Eustress und Disstress 213
7.4.2 Die eigene Stressbelastung identifizieren 214
7.4.3 Dem Stress den Kampf ansagen 217
7.5 Fazit 219
Literatur 222
Die Autoren 226
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2.2.1 Stabs-Projektorganisation (S. 37-38)

Innerhalb des Unternehmens bleibt die Hierarchie unverändert weiter bestehen, das Management ergänzt sie lediglich durch einen so genannten Projektkoordinator. Charakteristisch für diese Organisationsform ist, dass der Projektkoordinator über keine Weisungsbefugnisse verfügt. Man kann ihn somit weder für die sachliche, terminliche noch für die kostenmäßige Erreichung bzw. Nichterreichung der Projektziele verantwortlich machen. Es ist nicht erstaunlich, dass diese Form von Projektorganisation in der Industrie nur noch wenig und dann für eher kleinere Projekte zum Einsatz kommt. Organisationen, die noch ungeübt in Projekten sind, beginnen oftmals in dieser Form. Es ist deshalb nicht erstaunlich, dass solche Einfluss- Projektorganisationen in Behörden, Schulen und öffentlichen Verwaltungen häufig zu finden sind. Hier hat sich die Wertschätzung von Projekten als Treiber für Veränderungen noch nicht durchgesetzt.

Die Stabs-Projektform erfordert keinerlei organisatorische Umstellung und ermöglicht eine hohe Flexibilität bezüglich des Personaleinsatzes. Oftmals leidet diese Form aber an einem Mangel an „Ownership" – es gibt niemanden, der sich wirklich verantwortlich fühlt für die Zielerreichung. Zudem ist die Gefahr der Versandung hoch. Ein anfänglicher Enthusiasmus beim benannten Projektleiter kann auch schnell zur Frustration umschlagen, da die Projektmitarbeiter zwar ins Projekt delegiert sind, jedoch keinerlei Anreiz verspüren, auch wirklich mitzuarbeiten.

Es hat sich bewährt, einem solchen Projektkoordinator einen in der Hierarchie möglichst hoch angesiedelten Sponsor zur Seite zu stellen. Der Sponsor sollte der Manager desjenigen Bereiches sein, der entweder die größte Zahl an Ressourcen ins Projekt einbringt oder aber derjenige, der das größte Interesse am Projektergebnis hat.

2.2.2 Matrix-Projektorganisation

Bei der Matrix-Projektorganisation handelt es sich um eine Kombination von reiner Projektorganisation und Stabs-Projektorganisation, mit dem Ziel, die Nachteile beider Formen gegeneinander aufzuheben. Im Sinne einer Matrixunterstellung bleiben die Mitarbeiter in administrativer Hinsicht sowie in jenen Belangen, die nicht projektbezogen sind, den Linienvorgesetzten unterstellt. In Projektbelangen hat der Projektleiter aber ein vereinbartes Zugriffsrecht auf die einzelnen Mitarbeiter.

In einem kleinen Unternehmen könnten sowohl die drei Abteilungsleiter Entwicklung, Fertigung und Marketing als auch die einzelnen Projektleiter direkt an die Unternehmensleitung berichten (vgl. Bild 2.1). Diese Organisationsform hat einen sehr breiten Anwendungsbereich und eignet sich für eine Vielzahl von Projekten. Die Herausforderung liegt in der Kompetenzabgrenzung zwischen dem Projekt- und dem Abteilungsleiter. Es ist eine konfliktträchtige Organisationsform, die einen relativ großen Aufwand hinsichtlich der Kompetenzabgrenzung erfordert. Andererseits erzeugt diese Form bei den Mitarbeitern ein größeres Maß an Sicherheitsgefühl als bei einer reinen Projektorganisation. Bild 2.2 illustriert diesen Sachverhalt. Die Matrixorganisation gibt der Linie und dem Projekt je 50 % der Kompetenzen. Verschiebt sich jedoch dieses Gleichgewicht auch nur geringfügig, so entsteht eine Mehrheitsseite, die sehr schnell versucht, die ganze Macht zu übernehmen.