IFRS für Controller

Prof. Dr. Barbara Weißenberger ist Professorin an der Justus-Liebig-Universität in Gießen und Inhaberin des Lehrstuhls für Industrielles Management und Controlling. Sie ist Trägerin des österreichischen Controlling-Preises 2003.

GELEITWORT: SIEGFRIED GÄNßLEN, VORSITZENDER DES ICVGELEITWORT ZUR ERSTEN AUFLAGE (2007): DR. WOLFGANG BERGER-VOGELGELEITWORT: PROF. DR. DR. H.C. JÜRGEN WEBERVORWORTABKÜRZUNGSVERZEICHNISA IFRS-RECHNUNGSLEGUNG - HERAUSFORDERUNG FÜR CONTROLLER1 Einleitung1.1 Neulich auf der Tagung "Controller Excellence"...1.2 Neuausrichtung des Controllings unter IFRS?2 Controller als Management-Dienstleister2.1 IGC-Controller-Leitbild als Ausgangspunkt der Überlegungen2.2 Bereitstellung von Steuerungsinformationen durch den Controller2.3 Rollenverständnis und Aktionsfelder von Controllern: Das House of Controlling3 Trends in Controlling und Finance Excellence3.1 IFRS als Mega-Trend im Finanzbereich3.2 Controller im Spannungsfeld der unternehmensinternen Finanzfunktionen3.3 Controlling unter IFRS: Lean Business PartneringIFRS: Segen oder Fluch für die Controller?- Gespräch mit Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Péter Horváth4 Fazit: Controlling-Perspektiven unter IFRSB IFRS-KNOWHOW FÜR CONTROLLER1 IFRS als investororientierter Bilanzierungsstandard1.1 Weltweite Durchsetzung der IFRS in der internationalen Rechnungslegung?1.2 Betriebswirtschaftlich geprägte Perspektive der IFRS: Ansatzpunkt für das Controlling1.3 Wichtige Unterschiede zwischen IFRS- und HGB-Bilanz - ein Blick in die Zahlen1.4 Bestandteile und Frequenz von IFRS-Abschlüssen1.5 Aktuell geltende IFRS: Übersicht1.6 Aufbau der Standards2 Controllingrelevante Regelungen innerhalb der IFRS2.1 Controllingimplikationen im Überblick: Die IFRS-Themenlandkarte2.2 Fair Values als Bewertungsansatz in der IFRS-Bilanz2.3 Gesamtergebnisrechnung unter IFRS: IFRS-GuV und other comprehensive income (OCI)2.4 Impairment-Test: Außerplanmäßige Wertminderungen nach IAS 362.5 Segmentberichterstattung: Externe Kommunikation interner Reportingstrukturen und -inhalte nach IFRS 82.6 Umsatzrealisation nach IAS 11 und IAS 182.7 Vorschriften zur Aktivierung von selbsterstellten immateriellen Vermögenswerten nach IAS 38 und IFRS 33 Standardsetter und Standardsetting3.1 Historie der IFRS und des IASB: Ein kurzer Abriss3.2 Relevanz der IFRS für europäische Unternehmen: EU-Verordnung 1606/20023.3 Das Komitologie-Verfahren zur Übernahme der IFRS in europäisches Recht3.4 Deutsche Rechnungslegungsinstitutionen im Kontext der IFRS Unterstützung der Qualität der IFRS-Bilanzierung durch die Controller? Gespräch mit Dr. Herbert Meyer, ehemaliger Präsident der Deutschen Prüfstelle für Rechnungslegung3.5 Entstehung neuer Standards: Der due process und aktuelle Projekte des IASB3.6 Umgang mit Regelungslücken innerhalb der IFRSC CONTROLLERARBEIT UNTER IFRS1 Management Approach: Controller als Informationslieferant für die IFRS-Bilanz1.1 Management Approach der IFRS1.2 Controller als Sparringspartner für das Accounting: Ein Blick in die PraxisController in der Mitverantwortung: Das Beispiel Goodwill-Impairment-Test- Gespräch mit Steffen Jung und Nicole Zein, CTcon1.3 Controllingrelevante Standards im Rahmen des Management Approach1.4 Konzeptionelle Würdigung des Management Approach2 Integration der internen und externen Rechnungslegung unter IFRS2.1 Grundlagen der integrierten Rechnungslegung2.2 Integrierte Rechnungslegung auf IFRS-Basis: Vor- und Nachteile2.3 Controllingrelevante IFRS im Rahmen einer integrierten Rechnungslegung2.4 Umstellung auf eine integrierte Rechnungslegung unter IFRSIntegrierte Rechnungslegung erfolgreich umsetzen - Gespräch mit Dr. Christian Hebeler, Henkel KGaA3 Veränderungen im House of Controlling durch die IFRS3.1 Planung3.2 Berichtswesen3.3 Performance-Messung3.4 Gestaltung der Vorsysteme3.5 Organisation des Controllerbereichs3.6 Fazit: Leistungssteigerung von Controlling und Finanzprozessen unter IFRSMehr Leistung im Controlling unter IFRS: Lessons Learned - Gespräch mit Dr. Bernd Gaiser, Horváth & Partners4 Praxiserfahrungen: Controller Excellence unter IFRSFinancial Leadership: Neue Herausforderungen für den CFO-Gespräch mit Christoph Greving, Deloitte Consulting5 Ausblick: IFRS als Chance für die ControllerarbeitD CONTROLLING UND WERTORIENTIERTE FÜHRUNG UNTER IFRS1 Grundlagen der wertorientierten Führung2 Ermittlung des EVA unter IFRS2.1 Ermittlung des EVA - Transformation des Accounting Model in das Economic Model2.2 Herleitung von NOPAT und Invested Capital aus der IFRS-Rechnungslegung2.3 Exkurs: EVA-Konzept und Fair-Value-Bewertung3 CVA als finanzwirtschaftlich fundierte Wertsteigerungskennzahl unter IFRS3.1 Warum finanzwirtschaftlich fundierte Wertsteigerungskennzahlen?3.2 Ermittlung des CVA: Grundsätzliche Vorgehensweise3.3 Herleitung von Brutto-Cashflow und Brutto-Investitionsbasis aus derIFRS-Rechnungslegung4 EVA- vs. CVA-Konzept: Implementierungshinweise5 Kapitalkostensatz in der wertorientierten Führung5.1 WACC-Ansatz als typisches Verfahren zur Kapitalkostensatzermittlung5.2 Ermittlung des Eigenkapitalkostensatzes 3115.3 Ermittlung des Fremdkapitalkostensatzes 3175.4 Besonderheiten bei der Ermittlung des Kapitalkostensatzes für nicht börsennotierte Unternehmen5.5 Gesamtwürdigung des WACC-Ansatzes6 Goodwill-Controlling als neues Controllingfeld im Kontext der IFRS6.1 IFRS-Bilanzierungsvorschriften für Goodwill6.2 Aufgabenbereiche des Goodwill Controllings7 Fazit: IFRS als Unterstützung für das wertorientierte ControllingE IFRS FÜR CONTROLLER IM MITTELSTAND1 Relevanz der IFRS für den Mittelstand?1.1 Adressierung des Mittelstands durch den SME-IFRS1.2 Motive für und gegen die IFRS Umstellung im Mittelstand1.3 Fazit: Langfristperspektive für IFRS im Mittelstand2 IFRS-Umstellung im Mittelstand2.1 Projektmanagement in der Umstellung von HGB auf IFRS2.2 Gefahren bei der IFRS-Umstellung im Mittelstand2.3 Die IFRS-Eröffnungsbilanz gemäß IFRS 13 Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz: Das neue HGB-Recht4 Fazit: IFRS im Mittelstand - ein Blick in die ControllingpraxisControlling nach IFRS: Was ist zu beachten? - Gespräch mit Siegfried Gänßlen, Hansgrohe AGF ZUSAMMENFASSUNG: LESSONS LEARNED ZUM CONTROLLING UNTER IFRSG ANHANG: IFRS-GUIDE FÜR CONTROLLERVORWORT ZU DEN IFRSRAHMENKONZEPTIAS 1-41IFRS 1-13 IFRS FÜR KLEINE UND MITTELGROßE UNTERNEHMEN (SME-IFRS)PRACTICE STATEMENT LAGEBERICHTERSTATTUNGLINKS ZUM THEMA "IFRS FÜR CONTROLLER": DIESE WEBSITES HELFEN IHNEN WEITERLITERATURHINWEISE ZUM THEMA "IFRS FÜR CONTROLLER"STICHWORTVERZEICHNIS

"Der Titel führt die Leser Schritt für Schritt an das Thema IFRS im Controlling heran. Zu Beginn erhalten Controller Grundlagenwissen der mittlerweile 2.500 Seiten starken IFRS-Standards. Anschließend wird anhand von Beispielen beleuchtet, welche praktischen Auswirkungen sich für Controller durch die Finanzberichterstattung ergeben - wie etwa die Mitverantwortung für die Finanzberichterstattung oder die Integration der Rechnungslegung... Auch Spezialfragen der werteorientierten Führung unter IFRS oder 'Goodwill Controlling' werden in dem Fachtitel behandelt. Die mitgelieferte CD-ROM bietet eine IFRS-Landkarte für Controller sowie IFRS-Steckbriefe der einzelnen Standards und deren Auswirkungen auf die Controllerarbeit."

2 CONTROLLER ALS MANAGEMENT-DIENSTLEISTER2.1 IGC-CONTROLLER-LEITBILD ALS AUSGANGSPUNKT DER ÜBERLEGUNGENControlling hat sich in den vergangenen Jahrzehnten als Führungsfunktion etabliert, die aus der Unternehmenspraxis nicht mehr wegzudenken ist. Dabei ist unter Controlling der "gesamte Prozess der Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung im finanz- und im leistungswirtschaftlichen Bereich" zu verstehen.Als Führungsaufgabe ist Controlling zunächst nicht institutionell definiert, d. h. es ist nicht zwangsläufig an die Person von Controllern gebunden. Vielmehr ist das Controlling dadurch charakterisiert, dass die Führungsprozesse ziel- und planungsorientiert gestaltet sind und dass Verantwortlichkeiten im Management dezentral organisiert werden. Plakativ formuliert bedeutet Controlling dabei: "Rechnen und Planen und Mitarbeiter überzeugen, dass sie dabei mitmachen".Die Notwendigkeit eines Controllings ist damit nicht von der Unternehmensgröße abhängig, sondern findet sich in Kleinstunternehmen genauso wie im global agierenden Konzern. Allerdings ist es für die Umsetzung einer controllinggerechten Führung erforderlich, dass mit wachsender Unternehmensgröße spezialisierte Controllerstellen eingerichtet werden. Während im Mittelstand dabei zusammen mit den Controlleraufgaben häufig noch weitere betriebswirtschaftliche Funktionen aus den Bereichen Steuern, Finanz- und Rechnungswesen in einer Stelle bzw. Abteilung gebündelt werden, finden sich in Großunternehmen meist eigenständige Controllingabteilungen.Um das Aufgabenprofil zu beschreiben, das den Kern der Controllerarbeit ausmacht, wurde von der International Group of Controlling (IGC), einerinternationalen berufsständischen Interessengemeinschaft, ein Controller-Leitbild entwickelt, das den Controller klar als Informationsdienstleister des Managements positioniert.CONTROLLER-LEITBILD DER IGC5Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung.Das heißt:- Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.- Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.- Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.- Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.- Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.Controller sind die internen betriebswirtschaftlichen Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Navigator zur Zielerreichung.Die Verantwortung der Controller ergibt sich aus diesen Aufgaben.Durch die Realisierung dieses Aufgabenspektrums in ihrer täglichen Arbeit tragen Controller zur Umsetzung einer controllinggerechten und zielführenden Unternehmenssteuerung bei.

"Controlling hat sich in den vergangenen Jahrzehnten als Führungsfunktion etabliert, die aus der Unternehmenspraxis nicht mehr wegzudenken ist. Dabei ist unter Controlling der gesamte Prozess der Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung im finanz- und im leistungswirtschaftlichen Bereich" zu verstehen. Als Führungsaufgabe ist Controlling zunächst nicht institutionell definiert, d. h. es ist nicht zwangsläufig an die Person von Controllern gebunden. Vielmehr ist das Controlling dadurch charakterisiert, dass die Führungsprozesse ziel- und planungsorientiert gestaltet sind und dass Verantwortlichkeiten im Management dezentral organisiert werden. Plakativ formuliert bedeutet Controlling dabei: Rechnen und Planen und Mitarbeiter überzeugen, dass sie dabei mitmachen". Die Notwendigkeit eines Controllings ist damit nicht von der Unternehmensgröße abhängig, sondern findet sich in Kleinstunternehmen genauso wie im global agierenden Konzern. Allerdings ist es für die Umsetzung einer controllinggerechten Führung erforderlich, dass mit wachsender Unternehmensgröße spezialisierte Controllerstellen eingerichtet werden. Während im Mittelstand dabei zusammen mit den Controlleraufgaben häufig noch weitere betriebswirtschaftliche Funktionen aus den Bereichen Steuern, Finanz- und Rechnungswesen in einer Stelle bzw. Abteilung gebündelt werden, finden sich in Großunternehmen meist eigenständige Controllingabteilungen. Um das Aufgabenprofil zu beschreiben, das den Kern der Controllerarbeit ausmacht, wurde von der International Group of Controlling (IGC), einerinternationalen berufsständischen Interessengemeinschaft, ein Controller-Leitbild entwickelt, das den Controller klar als Informationsdienstleister des Managements positioniert. CONTROLLER-LEITBILD DER IGC5Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. Das heißt: - Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. - Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen. - Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. - Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung. - Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme. ...