Controlling für Einsteiger

Dipl.-Betriebswirt Jörgen Erichsen ist Unternehmensberater und Partner der International Knowledge Management Research GmbH. Er verfügt über langjährige Praxis als Controller, Leiter Finanzen und Projektmanager in der Forschung und Entwicklung in namhaften Industrieunternehmen. Als Dozent an den Berufsakademien Mosbach und Mannheim lehrt er u.a. Standortpolitik, Business-Planning sowie Kosten- und Leistungsrechnung. Im Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller ist er für das Ressort Weiterbildung verantwortlich. Zudem ist er Autor zahlreicher Fachbücher zu diesen Themen.

1 CONTROLLING - WAS IST DAS EIGENTLICH?1.1 Was macht ein Controller überhaupt?1.2 Welche Informationen liefert das Controlling?1.3 Wie hilft das Controlling bei Entscheidungen?1.4 Controlling ist lernbar1.5 Trainingsparcours zur Lektion 12 DIE STELLUNG DES CONTROLLERS IM UNTERNEHMEN2.1 Wohin mit der Controlling-Abteilung?2.2 Die Abgrenzung zu anderen Funktionen2.3 Position und Image des Controllers2.4 Konflikte im Controlling2.5 Trainingsparcours zur Lektion 23 CONTROLLING - DIE GRUNDLAGEN3.1 Inhalte des Controlling-Systems3.2 Um welche Inhalte dreht sich das strategische Controlling?3.3 Womit beschäftigt sich operatives Controlling?3.4 Trainingsparcours zur Lektion 34 DER CONTROLLING-KREISLAUF4.1 Die vier Stationen des Controlling-Kreislaufs4.2 So planen Sie strategisch4.3 Führen Sie Kontrollen durch4.4 Erfüllen Sie Ihre Informationsfunktion4.5 Was bedeutet Steuerung?4.6 Trainingsparcours zur Lektion 45 RICHTEN SIE EINE KOSTENRECHNUNG EIN5.1 Diese Begriffe zur Kostenrechnung müssen Sie kennen5.2 Welche Kosten gibt es?5.3 Kostenarten, Kostenstellenrechnung und Kostenträgerrechnung5.4 Grundlagen zur Deckungsbeitragsrechnung5.5 Kostenrechnung und EDV5.6 Trainingsparcours zur Lektion 56 KALKULATIONSVERFAHREN6.1 Welche Kalkulation brauchen Sie?6.2 Divisionskalkulation6.3 Äquivalenzziffernkalkulation6.4 Zuschlagskalkulation6.5 Maschinenstundensatzrechnung6.6 Stundensatzkalkulation6.7 Handelskalkulation6.8 Trainingsparcours zur Lektion 67 WARUM SIE EINE OPERATIVE PLANUNG BENÖTIGEN7.1 Worum geht es bei der operativen Planung?7.2 Planen Sie Absatzmengen und Umsätze7.3 So planen Sie Ihre Kosten7.4 Planergebnisse auf Monate verteilen7.5 So planen Sie weiter7.6 Trainingsparcours zur Lektion 78 KONTROLLE - HAT IHRE PLANUNG GESTIMMT?8.1 Vergleichen Sie Plan- und Istwerte8.2 Plan-Ist-Vergleich8.3 Soll-Ist-Vergleich8.4 So analysieren Sie richtig8.5 So gut sind Sie wirklich: Zeitvergleich und Benchmarking8.6 Trainingsparcours zur Lektion 89 STEUERUNG - WIE SIE ABWEICHUNGEN BESEITIGEN9.1 Reaktionen auf Abweichungen9.2 So starten Sie die richtigen Maßnahmen9.3 Grundregeln für erfolgreiche Verbesserungsmaßnahmen9.4 Trainingsparcours zur Lektion 910 SO INFORMIEREN SIE MIT KENNZAHLEN10.1 Was sind Kennzahlen?10.2 Wichtige Kennzahlen im Überblick10.3 Wie Sie Berichte richtig aufbauen und schreiben10.4 Ergebnisse richtig präsentieren10.5 Trainingsparcours zur Lektion 1011 FINANZ- UND LIQUIDITÄTSPLANUNG11.1 Warum ist eine ausreichende Liquidität so wichtig?11.2 Nutzen Sie die richtigen Datenquellen11.3 Wie behalten Sie den Überblick?11.4 So verbessern Sie Ihre Liquidität und beugen Zahlungsengpässen vor11.5 Trainingsparcours zur Lektion 1112 DECKUNGSBEITRAGSRECHNUNG12.1 Deckungsbeitrag: Was ist das?12.2 Break-even-Analyse: Wie viel Umsatz brauchen Sie, um Gewinn zu machen?12.3 Preisuntergrenze: Diese Preise müssen Sie mindestens von Ihren Kunden verlangen12.4 Produkte: So identifizieren Sie Gewinnbringer und Verlustträger12.5 Mit welchen Kunden Sie wirklich Geld verdienen12.6 Trainingsparcours zur Lektion 1213 INVESTITIONSRECHNUNG13.1 Welche Investitionen gibt es?13.2 Gehen Sie methodisch vor13.3 Statische Investitionsrechnungsverfahren in der Praxis13.4 Dynamische Investitionsrechnung am Beispiel der Kapitalwertmethode13.5 Trainingsparcours zur Lektion 1314 PROJEKTCONTROLLING14.1 Was sind Projekte?14.2 Aufgaben des Projektcontrollings14.3 Projektcontrolling in Projektphasen14.4 Über Projektfortschritte berichten und informieren14.5 Trainingsparcours zur Lektion 1415 RISIKOCONTROLLING15.1 Ursachen für Risiken15.2 So erkennen Sie Abhängigkeiten und Risiken15.3 Erfassen Sie systematisch die Risiken Ihres Unternehmens15.4 Mechanismen dokumentieren15.5 Trainingsstation zur Lektion 1516 DER UNTERNEHMENS- ODER BUSINESSPLAN16.1 Was ist ein Unternehmens- oder Businessplan?16.2 Der Textteil des Unternehmensplans16.3 Der Zahlenteil des Unternehmensplans16.4 So setzen Sie Ihren Businessplan erfolgreich im Bankgespräch ein16.5 Trainingsparcours zur Lektion 1617 CONTROLLING-FALLEN - VERMEIDEN SIE FEHLSCHLÄGE17.1 Die acht häufigsten Controlling-Fehler17.2 Einzelne Kennzahlen führen in die Falle17.3 Keine Gegenwehr bei Abweichungen17.4 Wo sind die positiven Werte geblieben?17.5 Trainingsparcours zur Lektion 1718 NEUERE ENTWICKLUNGEN IM CONTROLLING18.1 Was ist IFRS?18.2 Benchmarking18.3 Balanced Scorecard18.4 Balanced Controlling18.5 Beyond Budgeting18.6 Trainingsparcours zur Lektion 18GLOSSARLÖSUNGENLösungen Lektion 1: Controlling - was ist das eigentlich?Lösungen Lektion 2: Die Stellung des Controllings im UnternehmenLösungen Lektion 3: Controlling - die GrundlagenLösungen Lektion 4: Der Controlling-KreislaufLösungen Lektion 5: Richten Sie eine Kostenrechnung einLösungen Lektion 6: KalkulationsverfahrenLösungen Lektion 7: PlanungLösungen Lektion 8: KontrolleLösungen Lektion 9: SteuerungLösungen Lektion 10: InformationLösungen Lektion 11: LiquiditätsplanungLösungen Lektion 12: DeckungsbeitragsrechnungLösungen Lektion 13: InvestitionsrechnungLösungen Lektion 14: ProjektcontrollingLösungen Lektion 15: RisikocontrollingLösungen Lektion 16: Der Unternehmens- oder BusinessplanLösungen Lektion 17: Controlling-FallenLösungen Lektion 18: Neuere Entwicklungen im ControllingSTICHWORTVERZEICHNIS

Eine zentrale Aufgabe des Controllers ist die Informationsversorgung, also die Weitergabe seiner Erkenntnisse an die Fachbereiche und Führungskräfte im Unternehmen. Er muss seine Berechnungen, Vergleiche und Ermittlungen im Controlling bekannt machen, damit die Abteilungen darauf reagieren und ihren Bereich erfolgreich steuern können. Denn nicht im Controlling werden die Kosten und Leistungen bestimmt, sondern in den Fachbereichen. Eine Controlling-Abteilung schweigt nicht, Controller nehmen Stellung zu Sachverhalten und hinterfragen alle Annahmen kritisch.UNTERSTÜTZUNG BEI DER PLANUNG DER FACHABTEILUNGENZunächst hilft das Controlling den Verantwortlichen bei der Planung der von ihnen verantworteten Parameter. Dafür liefert es die Werte über Kosten, Umsätze, Kapazitäten und andere Tatsachen aus der Vergangenheit. Erkannte Abhängigkeiten zwischen bestimmten Werten teilt der Controller seinen Partnern im Unternehmen mit. Diese Informationen beziehen sich jeweils auf den Verantwortungsbereich des einzelnen Mitarbeiters. Ergänzt werden die Daten durch zusätzliche Nachrichten aus anderen Bereichen des Unternehmens und aus dem Umfeld. Zusammengenommen bilden diese Informationen in Verbindung mit dem Expertenwissen der Abteilung das Fundament, auf dem die Planung im Unternehmen aufbaut. Wer als Experte aus der Fachabteilung nicht schon bei der Entscheidungsvorbereitung, sondern erst bei der Überwachungsfunktion aktiv wird, ist zu spät eingebunden.EXPERTENRAT AUS DER PRAXISDie Fachabteilungen müssen die Informationsangebote des Controllings nutzen, um eine realistische Planung für ihren Verantwortungsbereich zu erstellen. Je mehr relevante Daten ihnen zur Verfügung stehen, desto besser können sie planen. An dieser Planung werden sie am Ende des Jahres gemessen. Kluge Abteilungsleiter fordern daher ihren Controller und verlangen eine ausreichende Datenbasis.DATEN ÜBER ABWEICHUNGEN VOM PLANWERTEine Planung wird in den meisten Fällen nur einmal pro Jahr erstellt. Das Controlling dagegen prüft die Planerfüllung monatlich. Ein großer Teil der Informationen erreicht die Verantwortlichen also einmal im Monat. Darin erfahren sie dann die Plan- und Ist werte des jeweiligen Monats und kumuliert die des Jahres sowie ob und welche Abweichungen es gegeben hat.Dass Planwerte ohne Abweichung erreicht werden, ist eher der Ausnahmefall. Der Controller analysiert die Differenzen und versucht, eine Erklärung aus der Planungssystematik zu finden. So kann es sein, dass die Differenzen in einem Bereich auf Abweichungen in anderen, vorgelagerten Bereichen zurückzuführen sind. Die gewonnenen Erkenntnisse müssen dann mit den verantwortlichen Mitarbeitern besprochen werden. Unterschiede zwischen den Plan- und den Istwerten, die nicht auf erkannte Abhängigkeiten zurückzuführen sind, müssen in Zusammenarbeit zwischen der Fachabteilung und dem Controlling geklärt werden. Nur wenn die Abweichungen relevante Grenzen überschreiten, kommt es zu einem intensiven Informationsaustausch zwischen dem verantwortlichen Planer und dem Controlling.Wie hoch diese Grenzen sind, bis zu denen eine Abweichung noch akzeptiert wird, muss individuell geregelt werden. Das ist abhängig von der Art des geplanten Wertes, von dessen Wichtigkeit für das Gesamtergebnis, das wiederum von der Größenordnung des Wertes und von der Vorgabe der Geschäftsleitung bestimmt ist.BEISPIEL AUS DER PRAXIS: FESTLEGEN VON BANDBREITEN VON ABWEICHUNGEN, DIE ZUM EINGREIFEN FÜHRENEin Unternehmen hat festgelegt, bei Abweichungen von mehr als 5 Prozent oder 2.000,00 EUR nach Ursachen zu suchen. Die Produktion plant, in einem Monat Material für 300.000,00 EUR zu verbrauchen. Am Ende des Monats stellt sich heraus, dass Material für 305.000,00 EUR verbraucht worden ist. Das ist ein Mehrverbrauch von knapp 1,7 Prozent, aber immerhin 5.000,00 EUR. Aufgrund der absoluten Höhe der Abweichung soll nach den Ursachen geforscht werden.

Eine zentrale Aufgabe des Controllers ist die Informationsversorgung, also die Weitergabe seiner Erkenntnisse an die Fachbereiche und Führungskräfte im Unternehmen. Er muss seine Berechnungen, Vergleiche und Ermittlungen im Controlling bekannt machen, damit die Abteilungen darauf reagieren und ihren Bereich erfolgreich steuern können. Denn nicht im Controlling werden die Kosten und Leistungen bestimmt, sondern in den Fachbereichen. Eine Controlling-Abteilung schweigt nicht, Controller nehmen Stellung zu Sachverhalten und hinterfragen alle Annahmen kritisch.UNTERSTÜTZUNG BEI DER PLANUNG DER FACHABTEILUNGENZunächst hilft das Controlling den Verantwortlichen bei der Planung der von ihnen verantworteten Parameter. Dafür liefert es die Werte über Kosten, Umsätze, Kapazitäten und andere Tatsachen aus der Vergangenheit. Erkannte Abhängigkeiten zwischen bestimmten Werten teilt der Controller seinen Partnern im Unternehmen mit. Diese Informationen beziehen sich jeweils auf den Verantwortungsbereich des einzelnen Mitarbeiters. Ergänzt werden die Daten durch zusätzliche Nachrichten aus anderen Bereichen des Unternehmens und aus dem Umfeld. Zusammengenommen bilden diese Informationen in Verbindung mit dem Expertenwissen der Abteilung das Fundament, auf dem die Planung im Unternehmen aufbaut. Wer als Experte aus der Fachabteilung nicht schon bei der Entscheidungsvorbereitung, sondern erst bei der Überwachungsfunktion aktiv wird, ist zu spät eingebunden.EXPERTENRAT AUS DER PRAXISDie Fachabteilungen müssen die Informationsangebote des Controllings nutzen, um eine realistische Planung für ihren Verantwortungsbereich zu erstellen. Je mehr relevante Daten ihnen zur Verfügung stehen, desto besser können sie planen. An dieser Planung werden sie am Ende des Jahres gemessen. Kluge Abteilungsleiter fordern daher ihren Controller und verlangen eine ausreichende Datenbasis.DATEN ÜBER ABWEICHUNGEN VOM PLANWERTEine Planung wird in den meisten Fällen nur einmal pro Jahr erstellt. Das Controlling dagegen prüft die Planerfüllung monatlich. Ein großer Teil der Informationen erreicht die Verantwortlichen also einmal im Monat. Darin erfahren sie dann die Plan- und Ist werte des jeweiligen Monats und kumuliert die des Jahres sowie ob und welche Abweichungen es gegeben hat.Dass Planwerte ohne Abweichung erreicht werden, ist eher der Ausnahmefall. Der Controller analysiert die Differenzen und versucht, eine Erklärung aus der Planungssystematik zu finden. So kann es sein, dass die Differenzen in einem Bereich auf Abweichungen in anderen, vorgelagerten Bereichen zurückzuführen sind. Die gewonnenen Erkenntnisse müssen dann mit den verantwortlichen Mitarbeitern besprochen werden. Unterschiede zwischen den Plan- und den Istwerten, die nicht auf erkannte Abhängigkeiten zurückzuführen sind, müssen in Zusammenarbeit zwischen der Fachabteilung und dem Controlling geklärt werden. Nur wenn die Abweichungen relevante Grenzen überschreiten, kommt es zu einem intensiven Informationsaustausch zwischen dem verantwortlichen Planer und dem Controlling.Wie hoch diese Grenzen sind, bis zu denen eine Abweichung noch akzeptiert wird, muss individuell geregelt werden. Das ist abhängig von der Art des geplanten Wertes, von dessen Wichtigkeit für das Gesamtergebnis, das wiederum von der Größenordnung des Wertes und von der Vorgabe der Geschäftsleitung bestimmt ist.BEISPIEL AUS DER PRAXIS: FESTLEGEN VON BANDBREITEN VON ABWEICHUNGEN, DIE ZUM EINGREIFEN FÜHRENEin Unternehmen hat festgelegt, bei Abweichungen von mehr als 5 Prozent oder 2.000,00 EUR nach Ursachen zu suchen. Die Produktion plant, in einem Monat Material für 300.000,00 EUR zu verbrauchen. Am Ende des Monats stellt sich heraus, dass Material für 305.000,00 EUR verbraucht worden ist. Das ist ein Mehrverbrauch von knapp 1,7 Prozent, aber immerhin 5.000,00 EUR. Aufgrund der absoluten Höhe der Abweichung soll nach den Ursachen geforscht werden.