HOOFDSTUK 2

De valkuilen van PRINCE2

Wat is er ‘anders’ aan PRINCE2?

De opkomst van PRINCE2 als best practice hangt samen met de opkomst van een andere visie op projecten. Vroeger zeiden we: een project is succesvol als het binnen de afgesproken voorwaarden (tijd, geld) het geplande resultaat oplevert. Als dat de maatstaf voor succes is, dan is de projectmanager verantwoordelijk voor het succes van een project. Klassieke projectmanagementmethoden bekeken de wereld dan ook door de bril van de projectmanager: ze zijn geschreven als handleidingen voor projectmanagers. Vanuit die benadering was de verbetering van projectmatig werken vooral gericht op het beter opleiden van projectmanagers.

Maar in de steeds dynamischer wereld van nu is het niet meer genoeg om aan het einde van een project op te leveren wat we aan het begin afgesproken hadden. Het is nu normaal dat tijdens het project belangrijke zaken veranderen, waardoor het plan moet worden aangepast. Uitzonderingen zijn de regel geworden, en projectmanagement is tegenwoordig ‘schieten op bewegende doelen’. Daarom zeggen we nu: een project is pas succesvol als het bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie. Ofwel: als we de Business Case realiseren. Door de groeiende complexiteit zijn projecten bovendien steeds meer afhankelijk van voorwaarden die buiten de invloed van de projectmanager liggen. Het sturen op basis van de Business Case en het scheppen van de voorwaarden voor een succesvol project zijn – naast het aansturen van de projectmanager – verantwoordelijkheden van het lijnmanagement3. In de huidige visie kan de verantwoordelijkheid voor projectsucces daarom alleen in de lijn liggen.

De opdrachtgever c.q. Project Board vertegenwoordigt de belangen van de lijnorganisatie in de besturing van het project en is onder andere verantwoordelijk (accountable) voor:

–   het vaststellen van de Business Case;

–   het goedkeuren van het projectplan;

–   het creëren van draagvlak;

–   het beschikbaar stellen van middelen;

–   het controleren van de uitvoering door de projectmanager;

–   het realiseren van de beoogde baten.

De projectmanager is verantwoordelijk (responsible) voor het volgens plan opleveren van de afgesproken producten, onder voorwaarde dat de benodigde middelen beschikbaar zijn.

PRINCE2 is erop gericht de opdrachtgever c.q. Project Board te ondersteunen om deze verantwoordelijkheid op effectieve en efficiënte manier te dragen. Dit is dan ook het uitgangspunt voor de manier waarop je het projectmanagement in een organisatie moet inrichten.

De meeste projectmanagementmethoden4 zien projectmanagement nog steeds als een competentie van projectmanagers en geven een antwoord op de vraag: ‘Wat kan een projectmanager doen om een project tot een succes te maken?’ PRINCE2 ziet projectmanagement als een competentie van een organisatie en geeft een antwoord op de vraag: ‘Welke processen moet een organisatie inrichten en wat moeten de verschillende belanghebbenden – onder andere opdrachtgever, gebruiker(s), leverancier(s), projectmanager, teammanagers – doen om een project tot een succes te maken?’

Valkuil 1: PRINCE2 als gereedschap voor projectmanagers

De focus van PRINCE2 op de processen in de organisatie in plaats van alleen op de rol van de projectmanager is een grote kracht van de methode. Tegelijk schuilt hierin de grootste valkuil.

Vanuit de klassieke visie dat het verbeteren van projectmatig werken ‘iets voor projectmanagers’ is, onderschat men de implementatie van PRINCE2. PRINCE2 wordt dan gezien als een nieuw gereedschap voor projectmanagers en de aandacht gaat vooral naar het opleiden van projectmanagers. De essentie van PRINCE2 zit echter vooral in de verbeterde besturing: het gebruik van de Business Case, de verantwoordelijkheden van de Project Board-leden, de toepassing van managementfasen, sturen op uitzonderingen. Deze zaken komen alleen tot stand als alle betrokkenen hun rol oppakken en om dat te bereiken is de grootste uitdaging vaak juist het betrekken van het lijnmanagement.

Wanneer je PRINCE2 alleen gebruikt als een nieuwe inhoud voor de opleiding van projectmanagers, dan leren die een besturingsconcept dat zij niet zelfstandig kunnen realiseren. Het lukt onvoldoende om de andere betrokkenen in hun rol te krijgen. Het resultaat is dat projectmanagers onderling weliswaar dezelfde taal spreken en dezelfde soort documenten maken. Maar de bij de projecten betrokken lijnmanagers dragen de methode niet, waardoor de essenties van PRINCE2 onbenut blijven. De PRINCE2-opleidingen zijn zo een investering met beperkt resultaat.

Valkuil 2: PRINCE2 als bureaucratie

Wanneer een organisatie het gebruik van PRINCE2 verplicht stelt, kan dit een belemmering worden om projecten doelgericht en slagvaardig aan te pakken. Dit kan ertoe leiden dat projectmanagers zich meer richten op het naleven van de geldende voorschriften dan op het voldoen aan de vereisten van de business.

Dit risico is vooral groot bij implementatie van PRINCE2 binnen een leveranciersafdeling – bijvoorbeeld het ingenieursbureau of de IT-afdeling van een organisatie – zonder dat het businessmanagement erbij betrokken is. PRINCE2 is gemaakt om de besturing vanuit businessperspectief te verbeteren en niet om in te voeren in een leveranciersafdeling. Doordat alleen het leveranciersmanagement betrokken is, ontbreekt een kritische toetsing op de toegevoegde waarde voor de business, die efficiënte en effectieve besturing verlangt. De interne leverancier legt zijn standaard op aan zijn interne klanten, die zich in toenemende mate ergeren aan deze nieuwe bureaucratie. Het lijnmanagement voelt zich hierdoor nog minder betrokken bij projectmatig werken (‘dat is zo’n gedoe tegenwoordig’), met een negatieve spiraal als gevolg.

Valkuil 3: PRINCE2 als documentatiemethode

De documenten zijn bij velen het meest bekende aspect van PRINCE2. Er zijn organisaties die de kwaliteit van projecten alleen borgen door eisen te stellen aan de gemaakte documenten. Dit heeft invloed op de manier waarop betrokkenen aankijken tegen projectmatig werken. Voor je het weet zien mensen het invullen van de juiste documentsjablonen (templates) als hét criterium voor de kwaliteit van projectmatig werken. Aan de buitenkant (de documenten) lijkt het dan op PRINCE2, aan de binnenkant (de processen die er achter schuilgaan) is er weinig of niets verbeterd. Dit wordt wel aangeduid met de term PINO (Prince In Name Only).

Valkuil 4: PRINCE2-certificering als kwaliteitsnorm

De bestaande commerciële dienstverlening met betrekking tot PRINCE2 is vooral gericht op het leveren van trainingen en examens voor erkende certificaten. Bureaus die deze trainingen leveren en examens afnemen, moeten werken met door APMG geaccrediteerd materiaal. Accreditatie van opleidingsinstituten garandeert uiteraard een basiskwaliteit. Tegelijk belemmert het de mogelijkheden voor maatwerk. De gecertificeerde trainingen zijn niet gericht op de specifieke projecten en omgeving van de eigen organisatie. Het certificaat PRINCE2 Foundation toetst basiskennis van de methode en terminologie. Het certificaat PRINCE2 Practitioner toetst of een kandidaat de methode ‘volgens het boekje’ kan toepassen.

Wat de invoering van een nieuwe manier van werken in de organisatie zou moeten zijn (een organisatieontwikkelingsvraagstuk), verengt zich zo tot de overdracht van standaardkennis. Het is daarom te begrijpen dat trainingen afgestemd op het behalen van certificaten onvoldoende zijn om de beoogde verandering in de organisatie tot stand te brengen. Het is dan ook een valkuil om de mate van certificering van betrokkenen te zien als een belangrijke maatstaf voor de kwaliteit van projectmatig werken in een organisatie.

Valkuil 5: PRINCE2 als receptenboek

PRINCE2 is generiek van aard, dat wil zeggen dat het geschikt is voor alle soorten projecten en instrumentarium bevat voor alle mogelijke situaties. Dat vereist wel dat je de methode voor elk project ‘op maat maakt’. Als je dat nalaat en alles doet wat er in de methode staat, dan creëer je in de meeste gevallen te veel overhead.

Dit is niet alleen inefficiënt: een project verandert hierdoor wezenlijk van karakter. Een succesvol project vereist een balans tussen verandering en beheersing. PRINCE2 is goed in de beheersingsaspecten. Te veel aandacht voor beheersing verstoort deze balans en belemmert de veranderende kracht (innovatie, creativiteit). Er ontstaat een verkeerde focus in het project, mensen raken contact kwijt met wat echt belangrijk is en raken gedemotiveerd. Met een overdreven gebruik van de beheersingsaspecten van de methode – bijvoorbeeld door een ongebreideld gebruik van productbeschrijvingen – kun je een project gemakkelijk ‘doodprincen’.

Deze valkuil is het grootst voor kleine projecten, maar geldt voor alle projecten: ieder project is uniek en vraagt om een eigen aanpak.

Valkuil 6: PRINCE2 als panacee

Een grote valkuil is het gebruik van PRINCE2 voor andere zaken dan projecten. PRINCE2 is gebaseerd op een strakke definitie van een project, die onder meer inhoudt dat het gaat om het opleveren van een product in een klant-leverancieromgeving. Toepassing van PRINCE2 als methode voor programmamanagement, verandermanagement of procesmanagement leidt tot begripsverwarring, onduidelijkheid over...