Schlanker Materialfluss (eBook)

Herr Philipp Dickmann ist seit 8 Jahren KANBAN-Projektleiter bei der Voith Turbo AG. Das KANBAN-Projekt wurde 1999 mit dem Innovationspreis Logistik vom Verein Deutscher Ingenieure (VDI ) ausgezeichnet und ist heute aufgrund einer extremen Umsetzungstiefe und Penetration, sowie der ungewöhnlichen hybriden KANBAN Steuerung, renommiert.

Geleitwort 6
Vorwort 8
Inhaltsverzeichnis 12
Die Struktur von schlankem Materialfluss mit Lean Production, Kanban und neuen Innovationen 23
1 Elemente moderner, schlanker Produktionssysteme 25
1.1 Lean Production – das Toyota Produktionssystem(TPS) 27
1.1.1 Entwicklung 28
1.1.2 Innovationen und Regeln des TPS 29
1.2 Kanban – Element des Toyota Produktionssystems 32
1.2.1 Verfahrensablauf 32
1.2.2 Elemente 33
1.2.3 Eigenschaften der Steuerungsmethode 33
1.3 Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Just-intime-,Just-in-sequence- und One-piece-flow-Fertigungskonzepten 36
1.3.1 Just-in-time (JIT) 36
1.3.2 Just-in-sequence (JIS) 38
1.3.3 One-piece-flow (Einzelstückfluss) 38
1.3.4 Beispiel aus der Praxis 39
1.4 Kaizen 40
1.4.1 Der Begriff Kaizen [Imai 02] 40
1.4.2 Gemba-Kaizen [Imai 97] 41
1.4.3 5S-Aktion 42
1.4.4 Das Kaizen-Management-System 42
1.5 Flexible Produktion 43
1.5.1 Problem der Planung 44
1.5.2 Flexible Produktion nach dem Lean-Ansatz ermöglicht weitestgehend von Planung unabhängig zu werden 44
1.5.3 Lange Produktionsdurchlaufzeiten in PPS 46
1.5.4 Die Alternative 46
1.5.5 6R – Das Ziel der flexiblen Produktion 47
1.5.6 Festlegung der Fertigungskapazität und Aufbau einer Fertigungslinie 47
1.5.7 Festlegung der Materialbereitstellung und Aufbau der Materiallogistik 47
1.5.8 Grundtheoreme betrieblichen Handelns 49
1.6 Das Synchrone Produktionssystem (SPS) 50
1.6.1 Die Elemente 51
1.6.2 Strikte Kundenorientierung 52
1.6.3 Begriffsfelder des synchronen Produktionssystems (SPS) 52
1.7 ForLog – neue Ansätze zur Adaptivität, Bayerischer Forschungsverbund Supra-adaptive Logistiksysteme 54
1.7.1 FlexLog – Flexibilität und Adaptivität 55
1.7.2 SysLog – IS-Architekturen supra-adaptiver Logistiksysteme in der Automobilindustrie 55
1.7.3 PlanLog – Modellierung und Planung adaptiver Fabrikstrukturen 56
1.7.4 TransLog – Logistikdienstleister-Organisation und Transportnetzwerkstrukturen 56
1.7.5 NutzLog – Vorteilsausgleich-Nutzenverteilung 57
1.7.6 MitLog – Mitarbeiterqualifizierung und -mobilität 57
1.8 Low Cost Intelligent Automation (LCIA) 58
1.8.1 Das Prinzip in Hochlohnländern 58
1.8.2 Die flexiblere Lösung 58
1.8.3 Umsetzung 59
1.8.4 Veränderung der Abläufe 60
1.8.5 Wachstum des Unternehmens-Know-Hows 61
1.9 Poka Yoke – Fehlervermeidungsstrategien 61
1.9.1 Qualitätsphilosophie abgeleitet von Poka Yoke 62
1.9.2 Eigenschaften und Elemente 63
1.9.3 Methoden und Regeln 63
1.9.4 Ablauf von Aktivitäten 64
1.10 Total Productive Management (TPM) 66
1.10.1 Definition 66
1.10.2 Das Gesamtsystem TPM 67
1.10.3 Die 4 Basissäulen des Managementsystems 68
1.11 Qualitätsmanagement 72
1.11.1 Der Qualitätsbegriff im betrieblichen Sinne 73
1.11.2 Anwenderbezogene Qualitätsdefinition (J.M. Juran) 74
1.11.3 Abschließende Bemerkungen zum Thema „Qualität“ 76
1.11.4 Pragmatische Ansätze für den schlanken Materialfluss mit Lean Production 76
1.12 Six Sigma 77
1.12.1 Abgrenzung von Lean, TQM, TPM und Six Sigma 77
1.12.2 Aufwand für die Six Sigma Einführung 77
1.12.3 Das Vorgehen mit DMAIC und DFSS 78
1.12.4 Sigma Wert und Philosophie 78
1.12.5 RTY (Rolled Throughput Yield) 79
1.12.6 Infrastruktur im Unternehmen 79
1.12.7 Methodeneinsatz 79
1.12.8 Softwareeinsatz 80
1.12.9 Führung und Probleme bei der Einführung 81
1.12.10 Aussichten von Six Sigma 81
1.13 CAQ-Systeme – Computergestütztes Qualitätsmanagement 81
1.13.1 Grundlagen von CAQ-Management 82
1.13.2 CAQ-Systeme in der Praxis 83
1.14 Prozessorientierung – Ursachen ermitteln statt Symptome beheben 86
1.14.1 Prozessorientierung ein Element des Toyota Produktionssystems (TPS) 87
1.14.2 Wachstum der indirekten Bereiche durch Ergebnisorientierung 89
1.14.3 Prozessoptimierungsstrategien 90
1.15 Differenzierte Prozesskostenrechung 93
1.15.1 Kostenrechung 94
1.15.2 Komplexitätsproblem im „IT-Zeitalter“ 94
1.15.3 Prinzip der Standard-Prozesskostenrechnung 95
1.15.4 Verifikation nicht konstanter Einflussfaktoren auf die Kostentreiber 96
1.15.5 Konsequenzen von unberücksichtigten nicht konstanten Einflussfaktoren – am Beispiel Grosserienteile und Ersatzteil 98
1.15.6 Ablauf einer interdisziplinären differenzierten Prozesskostenanalyse (IDP) (basierend [Schie 03 Diet 2005] )
1.15.7 Interdisziplinäre Arbeitsablaufstudie als Basis einer differenzierten Prozesskostenrechung 99
1.16 Dezentrale und Schlanke Strukturen –Gemba-Orientierung 100
1.16.1 Räumliche Nähe korreliert mit sozialer Nähe 100
1.16.2 Dezentrale Verantwortungsstrukturen, die Entscheidung zur Verantwortung beim Spezialisten 101
1.16.3 Stufen der Dezentralisierung 102
1.16.4 Lean Management 104
1.17 Kaizen in den indirekten Bereichen 106
1.17.1 Weniger Fläche, schnellerer Durchlauf und Effizienzsteigerung sind gefragt 106
1.17.2 Strukturierte Vorgehensweise 106
1.17.3 Visualisierung steigert den Erfolg 108
1.18 Probleme sind Schätze – Management-Ethik als Folge der Lean Production 110
1.18.1 Ethik und Managementziele des Toyota Produktionssystems (TPS) 111
1.18.2 Der Managementkreis – verbesserte Kommunikation und Führung 112
1.18.3 Probleme sind Schätze – Kooperativer Führungsstil 112
1.18.4 Ethik als evolutionäres Erfolgskonzept 113
1.18.5 Maßnahmen zum nachhaltigen Managementerfolg 114
1.19 Kundenorientierung 115
1.19.1 Kundenorientierung 116
1.19.2 Das neue Entscheidungskriterium heißt Flexibilität 116
1.20 Vertriebsqualität – Prognose 117
1.20.1 Überproduktion und Kundentakt 118
1.20.2 Kundenorientierte Unternehmensstrukturen 120
1.21 Neue Ansätze um moderne und schlanke Produktionsmethoden zu vermitteln 121
2 Grundlegende Steuerungsverfahren im heterogenen Logistiknetz mit Kanban 125
2.1 Ruhiger kontinuierlicher Materialfluss 125
2.1.1 Regeln und Phänomene um einen kontinuierlichen und störungsfreien Materialfluss zu erreichen 126
2.2 Wertschöpfungsanalyse des Materialflusses und „das Einfachste ist das Beste“ 132
2.2.1 Materialfluss am Arbeitsplatz 133
2.2.2 Innerbetrieblicher Materialfluss 134
2.2.3 Überbetrieblicher Materialfluss 135
2.2.4 „Das Einfachste ist das Beste“ 135
2.3 Grundlegende Steuerungsverfahren 137
2.3.1 Bedarfsorientierte Verfahren 139
2.3.2 Bestandsorientierte Verfahren 139
2.3.3 Prognosebasierte Verfahren 141
2.3.4 Belastungsorientierte Verfahren 142
2.3.5 Generalisierte oder funktionale Steuerungen 143
2.4 Die Kanban-Steuerung 143
2.4.1 Kanban – der Allrounder 144
2.4.2 Die Steuerung und ihre Eigenschaften 144
2.4.3 Varianten der Steuerungsmethode 146
2.4.4 Varianten der Steuerungsebene 147
2.4.5 Varianten der Karten 148
2.5 Dimensionierung von Kanban-Regelkreisen 148
2.5.1 Berechnung des Umlaufbestandes 149
2.5.2 Berechnung des Sicherheitsbestandes 152
2.5.3 Beispiel 154
2.6 Steuerungsverfahren mit Karten 156
2.6.1 Bestandsorientierte Verfahren 156
2.6.2 Prognosebasierte Verfahren 157
2.6.3 Belastungsorientierte Verfahren 157
2.6.4 Funktionsbasierte flexible Steuerung 158
2.7 Dezentrale Bestandsorientierte Fertigungsregelung (DBF) 159
2.7.1 Funktionsweise 159
2.7.2 Anwendungsgebiete 160
2.7.3 Erweiterungen 160
2.7.4 Alternative Verfahren 160
2.8 Das Production Authorization Card (PAC)-Konzept– ein Metakonzept zur Materialflusssteuerung 161
2.9 Hybride Steuerungskonzepte 165
2.9.1 Hybride operative Steuerungs-Algorithmen 165
2.9.2 Hybride Steuerungen in der Simulation zur Ermittlung des optimalen Algorithmus und zur dynamischen Dimensionierung 168
2.9.3 Hybride Steuerungen nach einer erweiterten Definition der Materialflusssteuerung 168
2.10 Matrixhybride Materialflusssteuerung 170
2.10.1 Matrixhybriden Steuerung (MHS)– das Chaos der Steuerungsinformationen nutzen und beherrschen [Lepr 05b] 170
2.10.2 Dezentrale Entscheidungskompetenz 171
2.10.3 Hybride Dimensionierung der Regelkreise [Dick 02 Dick02b
2.10.4 Matrixhybride Kanban-MRP-Steuerung 172
2.10.5 Reduzierung von Störgrößen durch Abgleich 173
2.10.6 Ergebnisse am Beispiel Voith [Dick 02c] 174
2.11 Heterogene Materialflusssysteme 175
2.11.1 Direkte steuerungsselektive Kriterien 177
2.11.2 Indirekte Steuerungskriterien 181
2.12 Steuerungsmanagement 183
2.12.1 Steuerung der Herstellprozesse –eine Managementaufgabe 183
2.12.2 Integration hybrider interdisziplinärer Informationen beim Steuerungsmanagement [Lepr 05b] 184
2.12.3 Iterative Managementstruktur 187
2.13 Logistik-Controlling im schlanken Materialfluss, mit der Valuecycle Analyze (VCA) 188
2.13.1 Intransparenz der Kostenstrukturen 189
2.13.2 Dynamische contra statische Bestände 190
2.13.3 Die neuen Differenztypen im schlanken System 190
2.13.4 Valuecycle Analyze (VCA) 192
2.14 Valuecycle Optimizing (VCO) 195
2.14.1 Methoden des TPS, Wertschöpfungsanalyse und zeitwirtschaftliche Methoden übertragen auf den Kanban-Kreis 196
2.14.2 Die Umlaufzeit als Basis der Betrachtung 197
2.14.3 Die Methode 198
2.14.4 Projektablauf 199
2.14.5 Kanban-Controlling 200
2.14.6 Anwendungsfälle 201
3 Kanban – der Weg ist das Ziel 203
3.1 Projektmanagement zur Einführung von Kanban-Steuerungen 206
3.1.1 Prinzipien zur Einführung von Kanban-Steuerungen 207
3.1.2 Voraussetzungen zur Einführung von Kanban-Steuerung 207
3.1.3 Zusammensetzung des Projektteams und Aufgaben 209
3.1.4 Projektplan 211
3.1.5 Definition von Prozessen nach der Implementierung 212
3.2 Kanban-Karten 213
3.2.1 Steuerungsvarianten, die sich durch den Karten-Typ definieren 213
3.2.2 Sicht-Kanban 215
3.2.3 Informationen auf der Karte 215
3.2.4 Hardware der Karten 216
3.2.5 Kanban für Gemeinkostengüter 221
3.3 Produktionsnivellierung – mit Heijunka Produktion und Logistik stabilisieren 223
3.3.1 Die Problemstellung von Produktionsnivellierung mit Heijunka 224
3.3.2 Ziele der Produktionsnivellierung 224
3.3.3 Notwendigkeit der verkleinerten Losgrößen 225
3.3.4 Heijunka als Steuerungsprinzip 226
3.3.5 Visualisierung von Produktionsaufträgen mit Heijunka-Tafeln 228
3.3.6 Die Güte der Produktionsnivellierung 229
3.4 Effizienter Materialfluss mit der richtigen Regaltechnik – Dynamik im Lager 230
3.4.1 Regalsysteme – So kommt Bewegung ins Lager 230
3.4.2 Paletten-Durchlaufsysteme – Kein Problem mit schweren Lasten 233
3.4.3 Stückgut-Durchlaufsysteme – Kartonagen und Stückgutgebinde zum Rollen bringen 234
3.4.4 Lagertuning – als kostengünstige Lösung 235
3.4.5 Höchste Flexibilität – Spaß am Lagern 235
3.4.6 Bis zu 50 % Raumgewinn 236
3.5 Flexible ergonomische Arbeitsplatzgestaltung –Steigerung der Effizienz am Beispiel der manuellen Produktionssysteme (MPS) von Rexroth 237
3.6 Verpackung – Moleküle des Materialflusses 242
3.6.1 Kernaufgaben der Verpackung 243
3.6.2 Betriebswirtschaftliche Risiken 243
3.6.3 Verschwendung in Gebinde, Lager und Transport 244
3.6.4 Einflussgröße für Materialfluss 246
3.6.5 Prozessvergleiche von Verpackungsvarianten 248
3.6.6 Kostenabschätzung: 249
3.7 Materialstamm-, MaterialflussundWertstromanalysen 250
3.7.1 Variantenentwicklung und Auswirkungen auf die Produktion 251
3.7.2 Wertstromanalyse 252
3.7.3 Systembasierte Datenanalyse 254
3.8 Moderne Fabrikplanung – Materialfluss- und Arbeitsplatzdesign 258
3.8.1 Moderne Werkzeuge in der Fabrikplanung 258
3.8.2 Integrative Planung und Wandlungsfähigkeit 262
3.9 Virtual Reality und Augmented Reality in der Materialflussplanung 263
3.9.1 Technologie 264
3.9.2 Nutzen und Anwendungen 264
3.10 Fabrik- und Materialflusssimulation direkt aus einem ERP/PPS-System heraus – einfacher ist mehr! 266
3.11 Störparameter im Materialfluss und in Produktionssystemen 271
3.12 Flexible Entgeltsysteme 274
3.12.1 Arbeiten in Teams 274
3.12.2 Flexibilisierung der Einkommen 275
3.12.3 Beispiel eines leistungsorientierten Entgelts 276
3.13 Durchgängige Schulungssysteme – Qualifizieren statt Kapitulieren 276
3.13.1 Konsequente Umsetzung als Erfolgsgarantie 277
3.13.2 Wesentliche Bestandteile erfolgreicher Trainingsprogramme 278
3.13.3 Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung 279
3.13.4 Lean-Enterprise-Methoden zur Standortsicherung 281
4 Supply Chain Management (SCM) mit Kanban 283
4.1 Einführung eines Supply Chain Management (SCM) Systems mit den speziellen Anforderungen beim Lieferanten-Kanban 286
4.1.1 Einführung einer schlanken SCM-Umsetzung mit Kanban 287
4.1.2 Ziele der Lieferantenkooperation 287
4.1.3 Konkrete Umsetzungsvorgaben 289
4.1.4 Operative Supply Chain-Steuerung und Dispositonskonzepte 289
4.1.5 Abstimmung und Schulung 292
4.1.6 Projektabwicklung 292
4.1.7 Lieferantenbewertung und -klassifizierung 293
4.1.8 Umsetzung einer Fokussierung aufgrund der Lieferantenbewertung 294
4.2 C-Teile-Management – Ursprung, Chancen, Risiken und Ansatzpunkte 294
4.2.1 Potentiale bzw. Ziele 294
4.2.2 Charakteristika 296
4.2.3 Das Kaufhauskonzept als Ursprung 296
4.2.4 Varianten der Beschaffung 297
4.2.5 Schritte, die zur Einführung und zum Betrieb notwendig sind 298
4.2.6 Grenzen des Systems 298
4.2.7 Resümee 299
4.3 C-Teile-Management – optimale Prozesse 300
4.3.1 Prozessvereinfachungen 300
4.3.2 Produkt- und Prozessqualität 301
4.3.3 Zuverlässigkeit 303
4.3.4 Kontinuierliche Verbesserung 305
4.4 Die Erweiterung des C-Teile-Managements 305
4.4.1 Welche Teile eignen sich nun für ein C-Teile-Management in der Produktion? 306
4.4.2 Welche Teile sind geeignet für ein C-Teile-Management in der Betriebsinstandhaltung? 306
4.4.3 Was sind die Stärken und Schwächen der möglichen Dienstleister für das C-Teile-Management? 307
4.4.4 Was übernimmt nun ein C-Teile-Dienstleister? 307
4.4.5 Wo sind die Grenzen derartiger Systeme? 310
4.5 Lieferanten-Management und Lieferanten-Optimierung 310
4.5.1 Konzepte zur hochvolumigen Einkaufspreisreduzierung 311
4.5.2 Qualitätsmanagement-orientierte Lieferantenund Preisoptimierungskonzepte 314
4.5.3 Lean-Philosophie-orientierte Lieferanten- und Kostenoptimierung 315
4.6 Kooperationsmanagement – Netzwerke 319
4.6.1 Was sind Netzwerke? 320
4.6.2 Netzwerke – die nächste Evolutionsstufe der klassischen Managementmethoden zur Prozessoptimierung? 320
4.6.3 Kooperationsmanagement 322
4.6.4 Erfolgsfaktoren eines erfolgreichen Kooperationsmanagements 323
4.6.5 Kanban – ein wesentliches ordnungspolitisches Element fertigungsorienterter Kooperationsformen 324
4.6.6 Win-Win-Situation 324
4.7 Intensiv-Lieferantenentwicklung 325
4.7.1 Unterschätzte Auswirkungen von Krisenlieferanten 326
4.7.2 Lieferantenprobleme bei Konzernen 326
4.7.3 Lieferantenprobleme bei klein- und mittelständischen Unternehmen 327
4.7.4 Provokation eines Lieferantenmarktes durch Auslastungsorientierung und Verzögern von Investitionen 328
4.7.5 „Feuerlöschen“ als Normalzustand 329
4.7.6 Process Due Diligence –die Intensiv-Lieferantenentwicklung 332
4.8 Outsourcing und Lieferantenwechsel 334
4.8.1 Outsourcing 334
4.8.2 Insourcing 335
4.8.3 Kostenrechung 336
4.8.4 Kernkompetenzanalyse (KKA) [Zäh 04] 337
4.8.5 Make-or-buy-Analyse (MoB) mit Risikofaktoren 338
4.8.6 Chancen und Risiken – abwägen und optimieren 339
4.9 Logistik-Outsourcing – Checkliste 339
4.9.1 Logistik-Outsourcing 340
4.9.2 Checkliste für Logistik-Outsourcing 340
4.10 Transport-Logistik im Rahmen des Supply Chain Management 342
4.10.1 Die Auswahl des Logistikpartners 343
4.10.2 Das Optimierungspotential 344
4.10.3 Die Schnittstellen mit anderen SCM-Bereichen 344
4.10.4 Fazit 345
5 EDV-Unterstützung in der Produktion und im Materialfluss 347
5.1 EDV-Unterstützung moderner Produktionsabläufe am Beispiel von Kanban und unter besonderer Betrachtung der Thematik der konsistenten Daten 352
5.1.1 Schlanker Materialfluss mit Kanban und MRP am Beispiel des „Fertigproduzierens“ etwa einer Montage im Kundentakt 352
5.1.2 Absatz- und Materialbedarfsplanung mit EDV 354
5.1.3 Konsistente Daten mit EDV 354
5.1.4 Datenpflege 356
5.1.5 Innovationen 356
5.2 IT in der Produktion 357
5.2.1 Das Prinzip von Datenbanksystemen, Reportingoder Analysefunktionen 357
5.2.2 Produktionsprozesse lassen sich schlecht als geschlossenes Systemen abbilden 358
5.2.3 Verschwendung zu eliminieren sollte im Focus stehen: 358
5.2.4 Sinnvoller Einsatz von IT 359
5.2.5 Synchrone IT 359
5.3 Kaizen in der IT 360
5.3.1 Der Mensch steht über der Technik 360
5.3.2 Den Stein ins Rollen bringen mit der 5-S-Kampagne 361
5.3.3 Die nächsten Schritte 362
5.4 Elektronische Kanban-Systeme (eKanban) 362
5.4.1 eKanban als Visualisierung der Bestellbestandssteuerung 363
5.4.2 eKanban basierend auf einem Warehouse-Management-System (WMS) 363
5.4.3 Varianten des Auftragsstarts 364
5.4.4 Einführung von eKanban-Steuerungen 367
5.5 Simulationsbasierte Optimierung der operativen Produktionsplanung und Lagerhaltung in heterogenen Produktionssystemen 369
5.6 Kanban Dimensionierungs-Systeme (KDS) 372
5.6.1 Komplexität der Dimensionierung 373
5.6.3 Dimensionierung mittels hybrider Steuerungsinformationen 374
5.6.4 Iterative Prozessoptimierung 375
5.6.5 Dynamische Auswahl der Steuerungsmethode –am Beispiel MRP und Kanban 376
5.6.6 Dynamische Dimensionierung auf der Zeitachse 377
5.6.7 Simulationsbasierte Kanban-Dimensionierung 379
5.7 Mikro-MRP-Systeme 380
5.8 Schlanke Software steuert Geschäftsprozesse und Materialflüsse im Mittelstand 384
5.8.1 Anwendungsbeispiel Werkzeugbau 386
5.8.2 Anwendungsbeispiel Maschinenbau 387
5.8.3 Zusammenfassung und Ausblick 388
5.9 Produktionsoptimierung mit SAP am Beispiel Kanban 388
5.9.1 Erweiterung der Kanban-Philosophie durch‚ Integriertes eKanban 389
5.9.2 Adaptives Prozessmodell als Grundlage für eKanban 389
5.9.3 Erweiterte Kanban-Prozesse unterstützen die Philosophie 390
5.9.4 Kollaborative Prozesse um Kanban 391
5.9.5 eKanban mit SAP – Aktuelle Trends und Zusammenfassung 392
5.10 Visualisierte Informationstechnologie 392
5.10.1 Der Mensch und seine Sinne 393
5.10.2 Schnelleres Lernen durch systematische Führung 394
5.10.3 Besser und produktiver durch systematische Führung 395
5.10.4 Der Quantensprung in der Produktion 396
5.11 Papierlose Fertigung und visualisierte Montageführung und Qualitätssicherung 397
5.11.1 Die Zielstellung von bildgeführter IT im Produktionsbereich 397
5.11.2 Elektronische Verteilung von visualisierten Arbeitsanweisungen an Montage- und Qualitätskontrollstationen 398
5.11.3 Interaktive Fertigungsprozesse 399
5.11.4 Papierlose Fabrik 399
5.11.5 Frühwarnportale – Aktion anstatt Reaktion oder Statistiken 401
5.11.6 Die Zukunftsvision in der Informationstechnologie 402
5.12 Production Synchronized Software (PSS) 403
5.12.1 Optimaler Prozess und Standard-MRP-Systeme 404
5.12.2 Unabgestimmte IT-Landschaften verhindern effiziente Prozesse 405
5.12.3 Eigenschaften effizienter individueller PSS-Tools 406
5.12.4 Anwendungsgebiete von PSS 407
5.13 Identifizieren mit RFID und/oder Barcode –Auto-ID 408
5.13.1 Auto-ID – welche Technologien gibt es? 408
5.13.2 Gegenüberstellung der verschiedenen Technologien: 409
5.13.3 Haupttechnologie Barcode vs. RFID 410
5.13.4 RFID Technologien – wo sind die Unterschiede? 410
5.13.5 Einsatzbeispiele der verschiedenen Frequenztypen: 411
5.13.6 Ersetzt RFID den Barcode – wo sind die Grenzen? 412
5.13.7 Verwendete Auto-ID-Standards 413
5.14 Neue Ansätze ergonomischer Kommunikationstechnologien zu MRP-Systemen 414
5.14.1 Techniken zur Identifikation im Montageprozess 414
5.14.2 Methoden und Systeme zur Erstellung von Montageanweisungen 417
5.14.3 Visualisierung/Ausgabe von Montageanweisungen 418
5.14.4 Pick-To-Vision 419
Literatur 423
Index 433

4 Supply Chain Management (SCM) mit Kanban (S. 261-262)

Philipp Dickmann

Nach Schätzungen des Mercer Management Consultings und des Fraunhofer Instituts wird der Wertschöpfungsanteil in der Automobilindustrie von durchschnittlich 35 % im Jahr 2002 auf 23 % im Jahr 2015 sinken [Merc 04]. Der Trend, die Produktionstiefe oder allgemeiner die Wertschöpfungstiefe zu reduzieren, hat zur Folge, dass die Kaufteile den größeren Teil der Wertschöpfung einnehmen. Die Optimierungspotentiale und der Einfluss auf die Kosten wandern immer mehr zu den Lieferanten, vor allem bei größeren Unternehmen oder Konzernen. Lieferanten-Philosophien, die auf oberflächlichen Verbindungen zu Lieferanten aufbauen, um immer optimal und schnell den günstigsten Teilepreis zu erhalten, haben sich in vielen Sparten oder Produktbereichen z. B. im Maschinenbau, im besten Fall als kurzfristig erfolgreich erwiesen. Kooperative und nachhaltige Strategien sind der erfolgversprechendere Weg, zumindest mittel- bis langfristig. In der Realität wird sehr wenig in Supply Chain-Konzepte investiert und die Umsetzungen sind daher vielmals oberflächlich. Sie sind auf Studien beschränkt oder nicht nachhaltig umgesetzt. Grundsätzlich lassen sich drei wesentliche Supply Chain-Typen (SC-Typen) unterscheiden [Maie 06]:

* Beschaffungs- oder produktionsorientierte Supply Chain (SC-Typ 1): Diese Methode zielt auf Kosteneinsparung durch große Losgrößen ab. Typische Anwendungsfälle sind Bereiche mit hohen Rüst- und Beschaffungsfixkosten. Charakteristische Merkmale sind hohe Lager- und Puffermengen, die eine von den Kundenbedarfen entkoppelte Produktion erlauben.

* Planorientierte Supply Chain (SC-Typ 2): Die maximale Ausbringung steht im Vordergrund dieses Ansatzes. Bedarfsschwankungen werden über Bestandspufferstrategien ausgeglichen.

* Bedarfsorientierte Supply Chain (SC-Typ 3): Durch hohe Geschwindigkeit der Prozesse entlang der Supply Chain wird angestrebt die Bedarfe innerhalb der Lieferzeit zu beschaffen, zu produzieren und auszuliefern. Bedarfsschwankungen werden mit einer flexiblen oder synchronen Produktion abgebildet. Die definierten Typen sind dabei nur bedingt branchenspezifisch, es sind vielfach mehr die Unternehmensstrategien, die entscheiden zu welcher Gruppe ein Unternehmen zählt. Zur Bewertung der Gruppenzugehörigkeit oder allgemein zur Bewertung der Flexibilität lässt sich der Zeitfaktor aus DLZ und WBZ in Relation zur Lieferzeit in der Branche heranziehen.

Das Optimieren der Flexibilität mit kleineren Losgrößen und DLZ bringen folgende Vorteile [Maie 06]: der DLZ ohne Veränderung des SC-Typs: Im Rahmen der Studie wurden die Zeitfaktoren um mehr als 40 % reduziert und der Cash Flow wurde um 30 % verbessert. Veränderung zum bedarfsorientierten SC-Typ: Selbst ein erhöhter Einstandspreis von bis zu 40 % des Ausgangspreises kann durch die reduzierte Kapitalbindung und die Logistikkosten kompensiert werden. Kürzere Reaktionszeiten auf Kundenwünsche können zudem zu einer zusätzlichen Umsatzsteigerung führen. Diese Studie des Instituts für Produktionsmanagement und Logistik der Fachhochschule München belegt einmal mehr die betriebswirtschaftlich messbaren Vorteile, die eine Ausrichtung des Supply-Chain-Managements (SCM) an den Zielen der flexiblen Produktion bringt.

Das Ergebnis zeigt, dass einseitige Einkaufspreis-Orientierung als Fokus nur zu einer scheinbar fundierten Aussage bezüglich der Einsparung oder der Gesamtkosten führen kann. Das Ergebnis nimmt eindeutig Stellung für die flexiblen Produktionsmethoden und damit letztlich für TPS. Dies gilt umso stärker, da bei dieser Studie nur einfach greifbare Kostenvorteile berücksichtigt werden konnten. Da die Charakteristik von TPS darüber hinaus positiv auf interdisziplinäre Hardfacts und Softfacts im mittel- bis langfristigen Bereich reagiert, kann in einer Studie nur ein kleiner Teil der positiven Auswirkungen gezeigt werden.