Immobilien-Benchmarking (eBook)

Dr.-Ing. Tilman Reisbeck ist Leiter Strategisches Facilities Management bei der Deutsche Bahn AG. Nach seiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Assistent und Projektleiter an der Bergischen Universität Wuppertal promovierte er extern im Fachgebiet Bauwirtschaft im Kontext des öffentlichen Liegenschaftsmanagement. Dr. Reisbeck war mehrere Jahre Senior Berater (KPMG Consulting AG) bei zahlreichen Projekten in der Immobilienwirtschaft im öffentlichen Bereich und der Industrie. Heute ist er Führungskraft in der Gruppenfunktion Corporate Real Estate Management der Deutsche Bahn AG. Dr.-Ing. Lars Bernhard Schöne ist Direktor der Real I.S. AG Gesellschaft für Immobilien Assetmanagement, einer 100%-Tochter der BayernLB, München. Nach seiner Tätigkeit an der Bergischen Universität Wuppertal promovierte er dort extern im Fachgebiet Bauwirtschaft. Dr. Schöne hat als Berater bei der KPMG komplexe Projekte in der Immobilienwirtschaft geleitet und zeichnet heute für das Geschäftsfeld Immobilien-Consulting der Real I.S. verantwortlich. Er ist weiterhin engagiert in Publikationen und Gremien sowie der Lehre & Forschung. Dr. Schöne ist auch Autor des Fachbuches Real Estate und Facility Management im Springer-Verlag.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 6
Autorenverzeichnis 10
Abkürzungsverzeichnis 13
1 Einleitung 15
1.1 Problemstellung 17
1.2 Praxisbezug 21
1.3 Zielsetzung 22
1.4 Aufbau 26
2.1.1 Definition und Ziele 31
2.1.2 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen 32
2.1.3 Organisation und Instrumente 35
2.2.1 Definition 40
2.2.2 Strategisches und operatives 40
2.2.3 Lebenszyklusorientiertes Immobiliencontrolling 42
2.3.1 Definition 45
2.3.2 Historische 50
2.3.3 Ziele 54
2.3.4 Voraussetzungen 56
2.3.5 Arten 57
3 Elemente und Bausteine eines Immobilien-Benchmarkings 67
3.1 Auswirkungen der Bewirtschaftungskosten auf den Wert einer Immobilie 67
3.2 Daten und Informationen 68
3.3 Stammdaten 69
3.3.1 Organisationsdaten 70
3.3.2 Objektdaten 72
3.4 Bewegungsdaten 78
3.5 Kennzahlen und -systeme als Analysewerkzeuge 79
3.5.1 Charakteristika von Kennzahlen 81
3.5.2 Anforderungen an Kennzahlen 81
3.5.3 Kennzahlenarten 82
3.5.4 Arten von Kennzahlensystemen 86
3.5.5 Funktionen von Kennzahlensystemen im Nutzungskostencontrolling 89
3.6 Kennzahlensysteme aus der Praxis 91
3.6.1 DuPont-System 91
3.6.2 ZVEI-Kennzahlensystem 93
3.6.3 RL-Kennzahlensystem 94
3.6.4 Balanced Scorecard (BSC) 95
3.6.5 EFQM-Modell 99
4 Entwicklung eines Immobilien-Benchmarkings 102
4.1 Analyse der Anforderungen an ein Immobilien-Benchmarking 102
4.1.1 Nutzer- bzw. Mietersicht 104
4.1.2 Eigentümer- bzw. Investorsicht 105
4.1.3 Dienstleistersicht 107
4.1.4 Eigentümer-Nutzer Konflikt 108
4.2 Auswahl der Bezugsgrößen sowie des Kostensystems 109
4.2.1 Flächengrößen 109
4.2.2 Kostenarten 110
4.2.3 Kostensysteme 111
4.2.4 Festlegung auf ein Kostensystem 116
4.3 Festlegen der Zielkennzahl bzw. des Kennzahlensystems 116
4.3.1 Aufspaltung der Zielkennzahl in Detailkennzahlen 118
4.3.2 Detailkennzahlen für den Verwaltungsaufwand 119
4.3.3 Detailkennzahlen für die Betriebskosten 121
4.3.4 Detailkennzahlen für die Instandsetzungskosten 126
4.3.5 Detailkennzahlen zur Flächennutzung 127
4.4 Verfahren im statistischen 129
5 Ablauf des Immobilien-Benchmarkings 134
5.1 Erfolgsfaktoren 135
5.2 Grundsätzliche Überlegungen 137
5.2.1 Verhaltenskodex . Code of Conduct 138
5.2.2 Aufwand und Ressourceneinsatz 141
5.2.3 Rahmenbedingungen 143
5.2.4 Projekt- und Prozessmanagement 145
5.2.5 Unterstützung durch 148
5.3 Fünf-Phasen-Modell 150
5.3.1 Definitionsphase 151
5.3.2 Konzeptionsphase 156
5.3.3 Datenerfassungsphase 163
5.3.4 Analysephase und Maßnahmendefinition 165
5.3.5 Umsetzungsphase 168
6 Immobilien-Benchmarking im Kontext Kostensenkung - Praxisbeispiele 171
6.1 Allgemein 171
6.1.1 Atisreal Property Management . Key-Report Office 172
6.1.2 CREIS® . Immobilienunternehmen/non property companies 175
6.1.3 iSCORE® und WohnCom®-Wohn- und Gewerbeimmobilien 178
6.1.4 Jones Lang LaSalle - OSCAR 182
6.1.5 Real I.S. AG . Finanzinstitute, Öffentliche Hand und Corporates 186
6.1.6 Forschungseinrichtungen/ Verbände 189
6.2 Finanzinstitute 199
6.2.1 Management Summary 199
6.2.2 Einleitung 206
6.2.3 Hintergrund, Ziele und Nutzen 207
6.2.4 Projektorganisation und -ablauf 208
6.2.6 Potenzialhebung 242
6.2.7 Ausblick und Vision 243
6.3 Verkehrs- und Logistikunternehmen 244
6.3.1 Management Summary 244
6.3.2 Einleitung 245
6.3.3 Hintergrund, Ziele und Nutzen 261
6.3.4 Projektorganisation und -ablauf 262
6.3.5 Ergebnisse 275
6.3.6 Potenzialhebung 281
6.3.7 Ausblick und Vision 285
6.4 Städte, Landkreise und Gemeinden 286
6.4.1 Management Summary 286
6.4.2 Einleitung 290
6.4.3 Hintergrund, Ziele und Nutzen 293
6.4.4 Projektablauf und -organisation 294
6.4.5 Ergebnisse 299
6.4.6 Potenzialhebung 316
7 Renditeoptimierung mit Immobilien-Benchmarking - Praxisbeispiele 333
7.1 Wohnungswirtschaft 333
7.1.1 Management Summary 333
7.1.2 Einleitung 334
7.1.3 Hintergrund, Ziele und Nutzen 337
7.1.4 Projektablauf 337
7.1.5 Ergebnisse 351
7.1.6 Potenzialhebung 357
7.1.7 Ausblick und Vision 358
7.2 Finanzinstitute 359
7.2.1 Management Summary 359
7.2.2 Einleitung 366
7.2.3 Hintergrund, Ziele und Nutzen 367
7.2.4 Projektablauf 368
7.2.5 Ergebnisse 372
7.2.6 Potenzialhebung 391
7.2.7 Ausblick und Vision 393
8 Zusammenfassung und Ausblick 394
8.1 Zusammenfassung 394
8.2 Kritische Beurteilung 398
8.3 Trend und Ausblick 399
8.4 Vision 401
Glossar 402
Literaturverzeichnis 412

5 Ablauf des Immobilien-Benchmarkings (S. 120-121)

Martin Behrends

Benchmarking ist ein effizienter Weg, um mit Hilfe eines systematisierten Verfahrens für ausgewählte Prozesse, Produkte, Strategien oder auch Innovationen im internen und/oder externen Vergleich mit Benchmarking-Partnern Transparenz zu schaffen und sowohl die eigenen Stärken als auch die spezifischen Schwächen bzw. Leistungslücken zur jeweiligen .Best-Practice-Lösung. zu identifizieren. Ziel ist es, auf Basis der Projekt-Ergebnisse konkrete Maßnahmen festzulegen, in einem Aktionsplan . hinterlegt mit Prioritäten, Terminen und Kosten . zusammenzufassen, der der eigenen Organisation190 hilft, die aufgedeckten Leistungslücken zu schließen sowie die Best-Practice-Lösungen innerhalb der eigenen Organisation innovativ weiterzuentwickeln.

Am Anfang eines Projektes steht . in der Regel auf der Ebene des mittleren Managements . die Identifikation eines Problems oder, anders ausdrückt, einer Herausforderung in der eigenen Organisation. Im nächsten Schritt ist die Entscheidungsebene davon zu überzeugen, das Benchmarking die geeignete Management- Methode ist, dieses Problem zu lösen und die Organisation voranzubringen. Die Überzeugung der Entscheider ist auch deshalb wichtig, weil im Prozessverlauf auch Schwächen in der Organisation aufgezeigt und dadurch auch vorangegangene Managementfehler aufgedeckt werden können. Insofern sind eine vorbehaltlose Unterstützung der Projektleitung von der Phase der Zieldefinition bis zur Phase der Maßnamendefinition sowie eine anschließende Umsetzung der Erkenntnisse unabdingbar für einen dauerhaften Projekterfolg. Sind die Entscheider überzeugt, kann mit den Vorbereitungen eines Projektes begonnen werden. Hierzu ist es hilfreich, zunächst die nachfolgenden Fragen zu beantworten:

• Welche Art des Benchmarking soll verwendet werden?
• Ist in der Organisation schon Benchmarking-Know-how vorhanden?
• Sollen externe Berater in das Projekt mit einbezogen werden?
• Stehen intern genügend Ressourcen zur Verfügung?
• Welchen Daten liegen bereits vor?

Neben der Unterstützung des Projektes durch die Organisationsleitung sind in der praktischen Umsetzung insbesondere die Kompetenz und Erfahrung der Projektleitung sowie die Motivation und das Engagement der betroffenen Mitarbeiter . von der Erhebung der Daten über deren Auswertung sowie die Erarbeitung und Umsetzung der Maßnahmen . eine sehr wichtige Voraussetzung für den Projekterfolg. Dies lässt sich am Beispiel der Datenerhebung besonders gut veranschaulichen: Die erhobenen Daten werden mit Hilfe von Kennzahlen ausgewertet und bilden damit die Ist-Situation für die betrachtete Aufgabenstellung ab. Sind aber bereits die eingegebenen Daten fehlerhaft, ergibt sich daraus eine falsche Einschätzung der Ist-Situation, was einen fatalen Einfluss auf die definierten Maßnahmen und den ganzen Projekterfolg haben kann. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren für ein Benchmarking-Projekt sind im nachfolgenden Kapitel zusammengefasst dargestellt.

5.1 Erfolgsfaktoren

Der Erfolg eines Benchmarking-Projekts hängt im Wesentlichen von den Entscheidungen ab, die im Vorfeld im Rahmen der Projektplanung192 getroffen werden. In dieser Phase können die folgenschwersten Fehler auftreten und damit den Projekterfolg insgesamt nachhaltig gefährden. Die nachfolgenden Punkte sind daher als Erfolgsfaktoren für ein Benchmarking-Projekt frühzeitig zu beachten:

• Bereitschaft zum Wandel und hierarchieübergreifende Projektunterstützung Einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren zur Leistungssteigerung ist der Wille der Organisationsleitung sowie aller am Projekt beteiligten Mitarbeiter zum Wandel und zur Umsetzung der aufgezeigten Maßnahmen. Ist diese Bereitschaft nicht hierarchieübergreifend bei allen Beteiligten vorhanden, sollte sie auf jeden Fall vor Projektbeginn hergestellt werden. Die Durchführung eines Benchmarking-Projektes ist nur dann sinnvoll, wenn die Entscheider hinter dem von dem mittleren Management vorgeschlagenen Projekt sowie dem Projektleiter stehen, die Projektergebnisse akzeptiert werden und die Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen fördern. Dies gilt auch für den Fall, dass eigene Schwächen und Fehler in der Vergangenheit aufgedeckt werden.