Prozessorientiertes Product Lifecycle Management (eBook)

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 7
Teil I PLM – Prozesse, Konzepte, Lösungen 16
1 PLM im Wandel der Zeit 18
1.1 Referenz Industriebetrieb 18
1.2 Das Y-CIM-Modell 19
1.3 Unterstützung der Produktionsplanung und-steuerung 21
1.4 Statisches Management der Produktentwicklung 22
1.5 PLM als Prozess-Unterstützungs- und Integrationskomponente 23
1.6 Ausblick: Diffusion von PLM in Business Process Platforms 25
2 PLM im Überblick 28
2.1 Geschäftsprozesse als Grundlage für PLM 30
2.2 Generische PLM-Prozesse und deren Bedeutung 31
2.3 Schwerpunkte in verschiedenen Branchen 35
3 Bausteine und Prozesse im PLM 42
3.1 Ein prozessorientierter PLM-Ansatz 42
3.2 Komposition einer integrierten PLM-Lösung 49
3.3 Einführung und Ausbau einer PLM-Lösung 56
3.4 Vorteile einer prozessorientierten PLM-Einführung 57
3.5 Zusammenfassung 57
4 PLM und die Kerngeschäftsprozesse des Unternehmens 58
4.1 Produktentstehung und strategische Planung 60
4.2 Produktentstehung und Vertriebsprozess 62
4.3 Integration verschiedener Entwicklungsbereiche und-standorte 67
4.4 Integrierte Produkt- und Prozessentwicklung 69
4.5 Produktentwicklung und Beschaffung 71
5 Unterstützende PLM-Prozesse / Querschnittsprozesse 76
5.1 Collaborative Engineering 77
5.2 Projektmanagement 78
5.3 Service und Wartung 80
6 IT-Bausteine einer prozessorientierten PLM-Lösung 81
6.1 Das Produktdatenmanagement 82
6.2 Die frühen Phasen der Produktentwicklung 106
6.3 Projektmanagement in der Produktentwicklung 109
6.4 Projektportfoliomanagement 116
6.5 Qualitätsmanagement 120
6.6 Instandhaltung und Service 122
6.7 Workflow als Querschnittsfunktion im PLM 125
7 Methoden und Trends 134
7.1 Prototyping 134
7.2 Simultaneous Engineering 138
7.3 Digital Mockup 140
7.4 Collaborative Engineering 146
7.5 Digitale Fabrik 148
7.6 Virtuelle Realität (VR) 150
7.7 Zusammenfassung 153
8 Zukünftige Strategien von PLM 156
8.1 Produktentstehung 157
8.2 Produktfertigung 158
8.3 Produktentsorgung 159
Teil II Fallstudien aus der Fertigungsindustrie 161
9 PLM in der Schaeffler-Gruppe 163
9.1 Überblick und Projektziele 163
9.2 CAD-Integration und Stammdaten als Projektherausforderung 164
9.3 Ausblick 166
10 Komplexitäts- und Produktvarianten managementbei einem Serienfertiger 168
10.1 Ausgangssituation 168
10.2 Ziele des PLM-Einsatzes 170
10.3 Vorgehensweise im Projekt 171
10.4 Projektfazit 175
11 Optimierung der Produktentwicklung bei einem Maschinenbauer 178
11.1 Ausgangssituation 178
11.2 Ziele des PLM-Einsatzes 180
11.3 Projektvorgehen und Projektorganisation 181
11.4 Ergebnisse der Konzeptionsphase 183
11.5 Komponenten der PLM-Lösung 184
11.6 Projektfazit 186
12 PLM bei BRP-Rotax GmbH & Co. KG
12.1 Das Unternehmen 188
12.2 Ausgangssituation und Vision 189
12.3 Ziele des PLM-Einsatzes 190
12.4 Projektvorgehen und Projektorganisation 191
12.5 Ergebnisse des Projektes 192
12.6 Projekterfahrung und Ausblick 193
13 PLM bei der CARPIGIANI GROUP 196
13.1 Das Unternehmen 196
13.2 Ziele des PLM-Einsatzes 196
13.3 Vorgehensweise im Projekt 197
13.4 Ergebnisse des Projektes 199
14 Importance of Product Design and Data Exchange Standards in the Product Life Cycle 200
14.1 Introduction 200
14.2 Status of Collaborative Engineering in the Power and Automation Industry 201
14.3 Industrial Prerequisites to Enable Collaborative Engineering 204
14.4 Portfolio Management for Products, Systems and Services 205
14.5 Standardization of Default Product Information 207
14.6 Industrial Use of Standards Along the Product Life Cycle 208
14.7 Real-Time Design Collaboration at ABB and Its Supplier Network 209
14.8 References 211
Teil III Fallstudien aus der Prozessindustrie 212
15 Produktentwicklung bei einem Lebensmittelhersteller 214
15.1 Ausgangssituation 214
15.2 Ziele des PLM-Einsatzes 216
15.3 Projektmethoden und Projektorganisation 217
15.4 Projektdurchführung 217
15.5 Komponenten der PLM-Lösung 222
15.6 Ergebnisse des Projektes 228
16 Produktentwicklung mit NPDI bei einem Konsumgüterhersteller 230
16.1 Marktsituation Konsumgüterindustrie 230
16.2 Ausgangssituation 232
16.3 Ziele des PLM-Einsatzes 233
16.4 Vorgehen im Projekt 234
16.5 Das Prozesskonzept NPDI 235
16.6 Komponenten der PLM-Lösung 238
16.7 Ergebnisse des Projektes 243
17 Automatisierte Stammdatenpflege in der Konsumgüterindustrie 246
17.1 Ausgangssituation 246
17.2 Ziele des PLM-Einsatzes 249
17.3 Projektmethoden und Projektorganisation 249
17.4 Projektdurchführung und -ergebnisse 250
17.5 Komponenten der PLM-Lösung 255
17.6 Ergebnisse des Projektes 259
18 Spezifikation von Produkten in der Stahlindustrie 262
18.1 Ausgangssituation 262
18.2 Ziele des PLM-Einsatzes 263
18.3 Projektablauf und Projektorganisation 264
18.4 Komponenten der PLM-Lösung 264
18.5 Ergebnisse des Projektes 267
19 Produktentwicklung bei einem Feinchemikalienhersteller 268
19.1 Ziele des PLM-Einsatzes 268
19.2 Vorgehensweise im Projekt 269
19.3 Komponenten der PLM-Lösung 270
19.4 Ergebnisse des Projektes 271
Literaturverzeichnis 272

15 Produktentwicklung bei einem Lebensmittelhersteller (S. 199-200)

Dieses Kapitel berichtet von einem PLM-Projekt bei einem Konsumgüterhersteller. Dieser erwirtschaftet als Teil eines internationalen Konzerns in Deutschland mit 10 000 Mitarbeitern einen Umsatz von mehr als 2 Mrd. € mit der Produktion von Lebensmitteln an mehreren Produktions- und Entwicklungsstandorten. Ziele des Projektes waren die Prozesssicherheit und Transparenz des Produktentwicklungsprozesses zu verbessern und durch Toolunterstützung eine Verbesserung des Time to Market zu erreichen. Hierzu wurde eine Lösung mit den Komponenten Dokumentenmanagement, Prozess- und Projektsteuerung sowie Stammdatenmanagement mit SAP PLM eingeführt. Diese wird von ca. 500 Anwendern in der Produktentwicklung und im Umfeld der Produktentwicklungsprojekte genutzt.

15.1 Ausgangssituation

Das Unternehmen setzte bereits vor einigen Jahren ein „auf die organisatorische Verbesserung von Prozessabläufen mit Hilfe der Informationstechnologie fokussiertes Projekt" auf. Nachdem die grundsätzliche Entscheidung für die Einführung von Standardsoftware gefallen war, wurde der Schwerpunkt dieses Projektes die unternehmensweite Einführung des integrierten Standard- Informationssystems SAP R/3 als strategisches System in den Bereichen Personalwesen, Beschaffung, Finanzbuchhaltung, Controlling, Vertrieb, Materialwirtschaft und Produktion. Neben den Teilprojekten des Organisationsprojektes in den genannten Bereichen wurden zwei weitere Teilprojekte aufgesetzt: die zentrale Stammdatenverwaltung für die verschiedenen Anwendungsbereiche und die Unterstützung der Produktentwicklung.

In der Produktentwicklung war zu Projektbeginn folgende Ausgangssituation vorzufinden: Die Entwicklung neuer Produkte (Artikel) liegt in den Händen der verschiedenen Sparten und wird in der Regel vom Marketing dieser Sparten verantwortet (nicht berücksichtigt sind Beteiligungen und kooperierende Unternehmen). Produktentwicklung bedeutet zum einen Produktinnovationen, d. h. Produkte, die grundlegend neu sind, oder so genannte Line Extensions, also neue Produkte innerhalb bestehender Produktlinien. Zum andern fallen aber auch Produktrenovationen, d. h. substantielle Änderungen bestehender Produkte, sowie Änderungen an Rezeptur oder Verpackung unter die Produktentwicklung. Die Sparten unterscheiden sich wesentlich zum Beispiel hinsichtlich der Anzahl der Produktentwicklungen pro Jahr und der Laufzeit der Produktentwicklung, die von einigen Monaten bis zu mehreren Jahren reicht. Die Ausgangssituation zu Projektbeginn ist einerseits durch die unternehmensweiten Rahmenbedingungen gekennzeichnet: Heterogene Systemlandschaft (unterschiedliche IT-Systeme auf unterschiedlichen Plattformen für die operative Geschäftsabwicklung) Keine Integration der Produktentwicklung in die operativen IT-Systeme Entscheidung für den Einsatz von Standardsoftware SAP R/3

Andererseits sind die Produktentwicklungsprozesse selbst durch folgende Ausgangssituation charakterisiert: Unterschiedliche Entwicklungsprozesse in den verschiedenen Sparten: Dies ist einerseits durch die Verschiedenartigkeit der Produkte bedingt, andererseits auch Ausdruck der historisch innerhalb der Sparten gewachsenen Prozesse ohne übergreifende Abstimmung. Die Entwicklungsprozesse sind teils lückenhaft und stark technologisch geprägt. Unterschiedlicher Strukturierungsgrad: Während einzelne Sparten bereits mit definierten Entscheidungspunkten innerhalb des Produktentwicklungsprozesses arbeiten, werden in anderen teilweise bereits weit reichende (und kostenintensive) Entwicklungstätigkeiten begonnen, bevor eine Entscheidung über das weitere Vorgehen vorliegt.

Unterschiedliche Werkzeuge zum Management der Entwicklungsprojekte: Teilweise werden Entwicklungsprojekte rein papierbasiert bearbeitet, was insbesondere bei Änderungen des geplanten Projektablaufes erhebliche Anpassungen erforderlich macht, teilweise werden Excel-Dateien verwendet, allerdings ohne Abbildung der diversen Abhängigkeiten zwischen einzelnen Prozessschritten. Manuelle Projektsteuerung: Die Steuerung des Entwicklungsprojektes, d. h. der Anstoß weiterer Aktivitäten nach der Beendigung vorheriger liegt vollständig beim Projektleiter bzw. -koordinator. Als Kommunikationsmedien werden dafür Telefon und E-Mail eingesetzt. Dokumentation: Die Ergebnisse einzelner Tätigkeiten liegen in ganz unterschiedlicher Form vor, teils als Papierdokumente, die per Hauspost verschickt werden, teils als elektronische Dokumente in Form von Word- oder Excel-Dateien, die per E-Mail, teils aber auch in ausgedruckter Form per Hauspost verschickt werden. Dadurch entsteht hoher Koordinations- und Administrationsaufwand. Zudem besteht die Gefahr, dass verschiedene Mitarbeiter mit unterschiedlichen Ständen der Dokumente arbeiten.