Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen (eBook)

Professor Dr. rer.pol. Michaela Hellerforth ist Vorstandsmitglied des BFW (Bundesverband Freier Immobilien- und Wohnungsunternehmen) und Geschäftsführerin bei der WB Wert- und Baubetreuuungs- GmbH & Co. KG, Lüdenscheid. Seit Oktober 2000 ist sie als Professorin für Facility Management an der Fachhochschule Gelsenkirchen tätig, außerdem Autorin zahlreicher Publikationen im Bereich Facility Management und Immobilien. Sie unterrichtet als Gastdozentin an der Universität zu Köln und an der European Business School (ebs).

Vorwort 7
Inhaltsverzeichnis 10
Abkürzungsverzeichnis 24
1 Einführung Facility Management: Auch ein Trend für Immobilienunternehmen? 27
1.1 Neuer Wettbewerbsfaktor oder nebensächliche Modeerscheinung? 27
1.2 Der Begriffsdschungel rund um das Facility Management 31
1.3 Die Einordnung des FMs in die Immobilienwirtschaft 35
1.4 Der Markt 37
1.4.1 Wer sind die Trendsetter, und wie kann man am FM verdienen? 37
1.4.3 Wie sieht der FM-Markt im europäischen Ausland aus? 42
1.4.4 Den Kunden kennen: die Nachfragerlandschaft 44
1.5 Fazit 46
2 Grundlagen für den Einsatz von Facility Management und das Lebenszykluskonzept 49
2.1 Die bisherigen Hauptleistungen und das Konzept der Kernkompetenzen 49
2.2 Facility Management: Für welche Gebäude? 53
2.3 Maßgebender Faktor für die eigene Leistung: Die Beziehungen zu Immobilien 55
2.4 Das Lebenzykluskonzept im Überblick 57
2.5 Weitere Folgerungen aus dem Lebenszykluskonzept in ihrer Bedeutung für das FM 61
2.6 Resümee 63
3 Die einzelnen Lebenszyklusphasen: Möglichkeiten zur Leistungserbringung aufspüren – Planung, Erstellung, Inbetriebnahme 65
3.1 Einführung 65
3.1.1 Projektentwicklung und Lebenszyklusphasen 65
3.1.2 Nachhaltiges Bauen 68
3.2 Voraussetzungen für die Optimierung des Facility Managements 70
3.2.1 Konflikte der Baubeteiligten: Wo ist da Platz für Facility Management? 70
3.2.2 Organisatorische Einbindung des Facility Managers 72
3.3 Erste Lebenszyklusphase: Standortsuche bzw. Projektinitiierung 74
3.3.1 Eingangsbeispiel zur Initiierung 74
3.3.2 Moderation gefragt: die schwere Rolle des Bauherrn 76
3.3.3 Standortanalyse: Was kann und muss der Bauherr wissen? 77
3.3.4 Bedarfsprofil 79
3.3.5 Nutzungskonzeption: Was braucht der Kunde? 79
3.3.6 Exkurs: Auf dem Nutzerprogramm aufbauend sollten erste Dokumentationsvorgaben erarbeitet werden 82
3.3.7 Wirtschaftlichkeitsberechnung 82
3.4 Früh beginnen mit FM: Entwurfs- und Genehmigungsplanung 83
3.4.1 Jetzt schon an die Nutzungskosten denken! 83
3.4.2 Ein Beispiel 85
3.4.3 Beispiel Energiemanagement und Aufzugstechnik 86
3.4.4 Bedeutung des Schnittstellenmanagements 88
3.4.5 Konzeptweiterentwicklung 90
3.4.6 Architektur und Statik 93
3.4.7 Ausschreibung und Vergabe55 94
3.4.8 Dem Bauherrn einen Lösungsansatz präsentieren 94
3.4.9 Beispiel für den Einfluss der ersten Lebenszyklusphasen auf die Kosten der Gebäudenutzung 98
3.5 Verwalter und Makler müssen früh ans Objekt: Ihre Einflussmöglichkeiten bei Realisierung und Herstellung 100
3.5.1 Herstellung ohne FM – Ein Beispiel und eine Warnung 100
3.5.2 Positionsbestimmung der Projektrealisierung im Gesamtablauf des Lebenszyklus 101
3.5.3 Hilfestellungen geben bei der Koordination der technischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Lösung 102
3.5.4 Facility Management während des Bauens profitiert von einem qualitativen Controlling79 107
3.5.5 Resümee zur Herstellung 109
3.6 Was gibt es zu tun bei der Inbetriebnahme, der Übergabe und der Mängelbeseitigung? 110
3.6.1 Einführung 110
3.6.2 Abnahme und Übergabe: kritische Punkte für die Nutzung und den Verkaufspreis 111
3.6.3 Inbetriebnahme: Auch hier kann man sparen! 116
3.6.4 Effiziente Umzugsplanung und -durchführung: Nur ein Zusatzservice? 117
3.6.5 Nicht die anderen verdienen lassen: Nachtragsmanagement 118
3.6.6 Nicht die anderen verdienen lassen: Mängelbeseitigung und Gewährleistungsverfolgung 118
3.6.7 Dokumentation: Grundlage effizienten Gebäudebetriebs 121
3.7 Zusammenfassung und Anregungen zur optimalen Einbindung eines Facility Managers und dessen Aufgabenprofil 123
3.7.1 Aufgabenprofil eines Facility Managers über die Planungs- und Erstellungsphase bis zur Inbetriebnahme 123
3.7.2 Der Facility Manager im Funktionalitäts-Flexibilitäts- Dilemma 129
3.7.3 Weitere Anregungen und Faktoren, die für eine frühzeitige Einbindung des Facility Managers sprechen 132
3.7.4 Resümee 133
3.7.5 Mögliche Aufgaben für Immobilienunternehmen 134
4 Die Lebenszyklusphasen im Überblick: Aufgaben des Facility Managements in der Nutzungsphase 135
4.1 Einleitung 135
4.2 Weiterreichende Einteilung der Felder des Gebäudemanagements 136
4.3 Betriebskosten im Überblick 139
4.4 Bereiche des Gebäudemanagements im Überblick 140
4.4.1 Einleitung: Deutschland ist schon gebaut 140
4.4.2 Richtlinien für Facility Management und ihre Bedeutung in der Praxis 142
5 Kaufmännisches Gebäudemanagement 143
5.1 Überblick und Definition 143
5.2 Vertragsorganisation und Vertragsmanagement 147
5.2.1 Einleitung 147
5.2.2 Vertragstypologie 148
5.2.3 Vertragsbestandsanalyse 149
5.2.4 Vertragsmanagement im Überblick 151
5.2.5 Einzelne Phasen des Vertragsmanagements 151
5.3 Nebenkosten- bzw. Betriebskostenabrechnung im Überblick 160
5.4 Nutzungskostenanalyse und -management 163
5.4.1 Einführung 163
5.4.2 Nutzungskosten erfassen 164
5.4.3 Betriebskosten im Überblick39 165
5.4.4 Kostensenkungsmöglichkeiten im Einzelnen aufspüren 169
5.4.5 Nutzungskostenanalyse 186
5.4.5 Einbettung der Nutzungskostenanalyse und -senkung in das gesamte Betriebskostenmanagement 188
5.5 Vermietung und Vermietungsmanagement im Banne des Facility Managements 192
5.5.1 Einleitung und Systematisierung 192
5.5.2 Anmieten von Flächen 193
5.5.3 Das Vermietungskonzept99 193
5.5.4 Kundenorientierung als Voraussetzung eines erfolgreichen Vermietungsmanagements103 199
5.5.5 Vermietungsdramaturgie105 203
5.5.6 Vermietung gemischt genutzter Immobilien: Flexibilität 206
5.5.7 Die Beurteilung der Leistungen des Vermietungsmanagements 206
5.6 Erbringung und Koordination weiterer Mieterservice- leistungen 207
5.6.1 Einleitung 207
5.6.2 Beispiele 209
6 Infrastrukturelles Gebäudemanagement 211
6.1 Definition und Beispiele 211
6.2 Ausgewählte Felder des infrastrukturellen Gebäudemanagements: Reinigung und Reinigungssteuerung 217
6.2.1 Einleitung 217
6.2.2 Ablauf der Reinigungssteuerung: Grenzbereich zwischen IGM und Flächenmanagement 218
6.3 Ausgewählte Felder des infrastrukturellen Gebäudemanagements: Umzugsmanagement 225
6.3.1 Einführung 225
6.3.2 Umzugsmanagement 226
6.3.3 Weitere Faktoren bei Umzügen 228
6.3.4 Bedeutung für Immobilienunternehmen 231
6.4 Sicherheitsmanagement und Objektschutz 231
6.4.1 Einführung 231
6.4.2 Anforderungen an ein Sicherungskonzept 232
6.4.3 Die Partnerwahl 234
6.4.4 Objektschutz 234
6.5 Winterdienst als Teil der Verkehrssicherungspflicht 235
6.5.1 Verkehrssicherungspflichten im Überblick 235
6.5.2 Winterdienst 237
7 Flächenmanagement 241
7.1 Einführungsbeispiele: Flächenmanagement – warum und für wen? 241
7.1.1 Kaufhäuser werden zu Bürogebäuden 241
7.1.2 Krankenhaus 242
7.2 Überblick und Definition 242
7.3 Ausgewählte Felder des Flächenmanagements: Flächenbestandsaufnahmen 247
7.3.1 Einführung 247
7.3.2 Mietflächendefinitionen 249
7.3.3 Flächenkennzahlen 250
7.4 Strategische Planung: Flächenmanagement im Lebenszyklus 253
7.5 Ausgewählte Bereiche des Flächenmanagements: Arbeitsplatzmanagement 254
7.5.1 Einführung 254
7.5.2 Flächenbestandsaufnahme 254
7.5.3 Flächenbelegungsanalyse 255
7.5.5 Gebäudefaktoren, die die Flächeneffizienz beeinflussen 259
8 Technisches Gebäudemanagement 267
8.1 Überblick und Definition 267
8.2 Ausgewählte Bereiche des technisches Gebäudemanagements: Instandhaltungsmanagement6 271
8.2.1 Einführung 271
8.2.2 Begriffsabgrenzungen: Was meinen Hausverwalter, Auftragnehmer und Kunden und was sagen die Normen? 272
8.2.3 Rahmenbedingungen der Instandhaltung 276
8.2.4 Strategien des Instandhaltungsmanagements 279
8.2.5 Planung der Gebäude- und Anlageninstandhaltung 287
8.2.6 Instandhaltung: Eine Frage des Budgets 292
8.2.7 Möglichkeiten zur Kontrolle der Instandhaltungseffizienz 295
8.2.8 Instandhaltungscontrolling: Vereinfachungen für die Praxis 297
8.3 Checklisten und Tabellen 298
Checkliste 8.1: Lebenszyklen von Gebäudekomponenten 298
Checkliste 8.2: Bauelementekatalog für die „geplante 299
Checkliste 8.3: Zuordnung typischer Bauteile zu verschiedenen Baujahresgruppen 301
Checkliste 8.4: Durchschnittliche Erneuerungszeiten von Bauteilen 304
Checkliste 8.5: Checkliste für halbjährliche und jährliche Inspektionen 305
Checkliste 8.6: Checkliste für drei- und fünfjährliche Inspektionen 306
Checkliste 8.7: Checkliste für zehn- und dreißigjährliche Inspektionen57 307
Checkliste 8.8: Technische Lebensdauer von baulichen Anlagen und Bauteilen gemäß Anlage 5 der WertR 91 309
Checkliste 8.9: Lebensdauer von Wohnungseinrichtungen gemäß dem Schweizer Hauseigentümerverband 310
9 Rechtliches Gebäudemanagement 315
9.1 Einleitung 315
9.2 Begriffe und Definitionen 315
9.3 Outsourcing: Der Königsweg im Gebäudemanagement? 317
9.3.1 Worum geht es beim Outsourcing? 317
9.3.2 Beispiel und Marktlage 319
9.3.3 Outsourcing und Kerngeschäft 321
9.3.4 Spektrum des Outsourcings aus betriebswirtschaftlicher und arbeitsrechtlicher Sicht 322
9.3.5 Argumente für und gegen das Outsourcing 324
9.3.6 Drum prüfe, wer sich bindet: einige Tipps zur Auswahl des Outsourcing- Partners 328
9.3.7 Weitere wichtige Faktoren der Partnerwahl 331
9.3.8 Vertragsrechtliches Umfeld des Outsourcings 332
9.3.9 Entscheidungen in Bezug auf die Fremdvergabe 335
9.4 Exkurs: Streitpunkt Leistungsbeschreibung oder Service Level Agreement? 338
9.4.1 Einleitung 338
9.4.2 Beispiel: Allgemeine Leistungsbeschreibung 341
9.4.3 Beispiel: Hausmeisterleistungen als Leistungsverzeichnis 343
9.4.4 Beispiele für Service Level Agreements 346
9.5 Betreiberverantwortung 350
9.5.1 Einführung 350
9.5.2 Begriffe und wichtigste Inhalte im Überblick 352
9.5.3 Pflichtenübertragung als Spezialthema im Bereich des FMs 360
9.5.4 Pflichtenübertragung und Exkulpationsmöglichkeiten im Rahmen des Risikomanagements 362
9.5.5 Einige Beispiele zur Betreiberverantwortung 363
9.5.6 Resümee und Beurteilung 366
10 Steuerrechtliches GM 369
10.1 Einleitung und Definitionen 369
10.2 Einige steuerliche Fragestellungen im Bereich des FMs 370
10.2.1 Einführungsbeispiele 370
10.2.3 Aktivierung stiller Reserven bei Unternehmensübertragungen 371
10.3 Steuerliche Grundlagen 372
10.3.1 Einteilung der Steuern 372
10.3.2 Immobilien und Einkunftsarten 373
10.3.3 Ausgewählte Einnahme- und Ausgabearten im Bereich der Immobilien und des Faciltiy Managements 374
10.4 Option zur Umsatzsteuer und Vorsteuerabzug 375
10.4.1 Das Umsatzsteuersystem in Deutschland 375
10.4.2 Umsatzsteuerfreiung für Vermietungsleistungen nach § 4 Nr. 12 UStG 376
10.4.3 Bagatellregelung 377
10.4.4 Vorsteuerberichtigung nach § 15 a UStG 377
10.4.5 Erweiterte Berichtigung des Vorsteuerabzugs seit dem 1.1.2005 für das Umlaufvermögen 379
10.4.6 Erweiterte Berichtigung des Vorsteuerabzugs seit dem 1.1.2005 bei der Veränderung eines Wirtschaftsgutes 380
10.4.7 Erweiterte Berichtigung des Vorsteuerabzugs seit dem 1.1.2005 bei Sonstigen Leistungen 381
10.5 Vermeidung der Grunderwerbsteuer durch Anteilsverkauf 382
10.6 Abgrenzung zwischen Herstellungskosten, Anschaffungskosten und Erhaltungsaufwand 383
10.6.1 Herstellungskosten 383
10.6.2 Anschaffungskosten 383
10.6.3 Anschaffungs- oder Herstellungsaufwand oder Erhaltungsaufwand? 385
10.6 Umwandlungsvorgänge und Umwandlungssteuergesetz 388
10.6.1 Überblick über die steuerlichen Folgen der Umwandlung 388
10.6.2 Steuerliche Folgen der Spaltung 390
11 Ausgewählte Bereiche des Gebäudemanagements 393
11.1 Rationellere Abwicklung von Kleinreparaturen 393
11.1.1 Einleitung 393
11.1.2 Schadensaufnahme bei Kleinreparaturen 393
11.1.3 Kleinreparaturen: eine Frage der Organisation 394
11.1.4 Resümee: Voraussetzungen für eine bessere Organisation der kleinen Reparaturen 397
11.2 Prozesskostenmanagement: Adäquates Werkzeug zur Reduzierung der Schnittstellenproblematik? 398
11.2.1 Begriffe und Definitionen 398
11.2.2 Was aus der Prozesskostenrechnung ist direkt auf das FM anwendbar? 399
11.3 Beispiel: Service-Blue-Print als ein Instrument zur Verbesserung der Abläufe und der Servicequalität 402
12 Umnutzung, Stilllegung und Weiterentwicklung: Was kann man tun? 405
12.1 Von Immobilienverwertungen profitieren 405
12.2 Weiterentwicklung einer Bestandsimmobilie: Einfacher mit Facility Management? 407
12.2.1 Grundsätzliche Überlegungen zur Nutzung und Umnutzung 407
12.2.2 Der horror vacuii 409
12.2.3 Optionen der Entwicklung im Bestand unter Facility- Management- Gesichtspunkten 410
12.2.4 Einzelheiten einer Projektweiterentwicklung unter Berücksichtigung der Lebenszykluskosten: Professionalisierung der Weiterentwicklung 411
12.2.5 Upgrading benötigt begleitende Maßnahmen in anderen Unternehmensbereichen 417
12.2.6 Wann lohnt sich ein Umbau oder eine Sanierung? 417
12.2.7 Weiterentwicklung von Büroimmobilien: eine Frage der Bausubstanz 419
12.2.8 Resümee und Aufgaben der Makler und Verwalter 421
12.3 Leerstandsmangement als Aufgabe für Makler und Verwalter 422
12.3.1 Leerstandskosten 422
12.3.2 Besonderheiten des Leerstandsmanagements bei Gewerbeimmobilien 424
12.4 Stilllegung und Stillstandsmanagement: Ist das Einmotten von Immobilien sinnvoll? 434
12.4.1 Einleitung 434
12.4.2 Besonderheiten des Stillstandsmanagements 434
12.4.3 Verkehrssicherungspflicht 435
12.4.4 Bausubstanzerhalt 436
12.4.5 Gebäudetechnik 436
12.4.6 Brandschutz 437
12.5 Rückbau und Abriss 439
12.5.1 Einleitung 439
12.5.2 Ziele beim Abriss 440
12.5.3 Kriterien für den Abriss: Ist der Abriss salonfähig geworden? 441
12.5.4 Kosten der Abbruch- und Entsorgungsphase 442
12.6 Zusammenfassendes Praxisbeispiel 444
13 Datengrundlagen, Informationsmanagement und Due Diligence 447
13.1 Grundlagen: Das Datenproblem und seine Lösung 447
13.1.1 Wieso kommt es zu einem Datenproblem? 447
13.1.2 Der Lehrbuchfall: Übernahme eines Gebäudes – Bestandsdatensammlung von Anfang an 451
13.1.3 Wann sollten Bestandsdaten erhoben werden? 453
13.1.4 Kosten und Nutzen der Datenerfassung 453
13.1.5 Arbeiten mit System 455
13.1.6 Hilfsmittel zur Datenerfassung: Standardisierte Aufnahmebögen 460
13.1.7 Hilfsmittel zur Datenerfassung: Das Raumbuch 460
13.1.8 Bestandsdatenerfassung: Eine Frage des Aufwands 465
13.1.9 Resümee17 466
13.1.10 Von der Datenaufnahme zum Informationsmanagement 467
13.1.11 Computer Aided Facility Management im Kurzüberblick 472
13.2 Due Diligence: Notwendigkeit für Immobilieninvestitionen? 478
13.2.1 Due Diligence – Zusammenhang mit der Immobilienwirtschaft 478
13.2.2 Worum geht es bei der Due Diligence? 478
13.2.3 Die Komponenten der Due Diligence im Überblick 479
13.2.4 Zusammenfassende Darstellung der bedeutenden Komponenten der Due Diligence im Überblick 491
13.2.5 Due Diligence aus der Sicht des langfristig denkenden Investors oder Facility Managers 493
13.2.6 Die Due Diligence Organisation: Führungsaufgabe mit Unterstützung durch das Informationsmanagement 494
13.2.7 Resümee und Ausblick 500
14 Organisation und Gesamtunternehmensstrategie 501
14.1 Einführung und Beispiele 501
14.2 Ansatzpunkte für Immobilien- und Unternehmensstrategien 504
14.3 Ausformung der Basisstrategien im Corporate Real Estate Management 505
14.4 FM und CREM: Ihr Verhältnis ist maßgeblich für die FM- Strategie im Unternehmen 509
14.5 Erfolgsfaktoren für das FM werden auf der Managementebene gelegt! 511
14.6 Bereitstellungsalternativen für Immobilien 516
14.6.1 Eigenerstellung/Projektentwicklung 516
14.6.2 Kauf einer Immobilie 518
14.6.3 Leasing 518
14.6.4 Miete 521
14.6.5 Verkauf oder Vermietung 521
14.6.6 Bedeutung der unterschiedlichen Arten der Immobiliennutzung und Bereitstellung 521
14.7 Begreifen der Immobilie als handelbares Gut: Das Umdenken hat begonnen 522
14.8 Hilfsmittel I: Facility Management und Shareholder- Value- Konzept 527
14.8.1 Einleitung 527
14.8.2 Definition 528
14.8.3 FM und Shareholder Value 529
14.8.4 Wie erfolgt die Wertberechnung? 529
14.8.5 Maßnahmen zur Steigerung des Shareholder-Values 531
14.8.6 Werttreiber (Value Drivers), um den Shareholder Value zu erhöhen 532
14.8.7 Resümee 533
14.9 Hilfsmittel II: Balanced Scorecard im Überblick – ein strategisches Instrument für Immobilienunternehmen? 533
14.9.1 Ursprung und Bedeutung 533
14.9.2 Einführung und Definition 535
14.9.3 Perspektiven der BSC 538
14.9.4 Voraussetzungen / Faktoren der Implementierung 538
14.10 Wie reif ist das Unternehmen für FM? 539
14.11 Implementierung von FM: Kleine Hilfen für die Praxis 542
14.11.1 Auswahl der gewünschten Facility-Management- Funktionen 542
14.11.2 Organisatorische Probleme und Hemmnisse 545
14.11.3 Einsatz von Projektmanagement zur Implementierung des Facility Managements 545
15 Praxisforum: Möglichkeiten des Markteintritts, Konkurrenzanalyse und Akquise 553
15.1 Der Geschäftsplan 553
15.1.1 Grundüberlegungen 553
15.1.2 Von der strategischen Stoßrichtung zum Geschäftsplan 557
15.1.3 Beispiel für ein Gründungskonzept und einen Businessplan 564
15.1.4 Beispiel für den Businessplan eines Beratungs- und Schulungsunternehmens 569
15.2 Konkurrenzanalyse 571
15.2.1 Einführung 571
15.2.2 Status quo der Konkurrenzanalyse 572
1.5.2.3 Konkurrenten erkennen 573
15.2.5 Quellen 575
15.2.5 Systematisches Vorgehen sichert den Erfolg 576
15.2.6 Orientierung am Besten und das lernende Unternehmen 577
15.2.7 Resümee: Weniger kann mehr sein 577
15.3 Die Akquisition von Aufträgen 579
15.3.1 Wie erfolgt eine Auftragsakquisition, und wie kann man sie planen? 579
15.3.2 Die Praxis der Auftragsakquisition 580
15.3.3 Was ist bei der Auftragsvergabe zu beachten? 583
15.3.4 Nach der Akquise: Einige Tipps für die erste Auftragsabwicklung 588
15.3.5 Beispiel für die Kosten der Teilnahme an einer Ausschreibung20 591
15.3.6 Fehlentwicklungen im Bereich der Ausschreibungen 591
16 Marketing für FM – Ohne Marketing funktioniert kein Facility Management 595
16.1 Anwendungsorientierte Grundlagen des Marketings? 595
16.2 Kreativität in der Kommunikationspolitik als Schlüssel in der Gesamt- Marketing- Strategie des Facility Managers3 597
16.2.1 Einführung 597
16.2.2 Public Relations zum Imageaufbau 598
16.2.3 Selbstdarstellung gegenüber dem Kunden 602
16.2.4 Praxisforum: Basics der Pressearbeit10 603
16.3 Preispolitik12 607
16.3.1 Grundlagen der Preisbildung im FM-Markt 607
16.3.2 Preispolitische Zielsetzungen 610
16.3.3 Analyse der Konkurrenzpreise und -angebote 614
16.3.4 Auswahl des Preisbildungsverfahrens 615
16.3.5 Probleme bei der Preissetzung von Dienstleistungen 618
16.3.6 Preisdifferenzierungen 620
16.3.7 Konditionenpolitik 621
16.3.8 Preispolitik im Marketing-Mix 622
16.3.9 Vergütung in der Praxis 623
16.4 Internes Marketing: mehr als Motivationstraining 631
16.4.1 Einführung: Haben die Mitarbeiter schon innerlich gekündigt? 631
16.4.2 Was ist internes Marketing, und wie betreibt man es? 631
16.4.3 Mitstreiter finden66 633
17 Was Investoren wollen: Benchmarking, Portfolio- und Risikomanagement 639
17.1 Einführung 639
17.2 Benchmarking 639
17.2.1 Arbeitsdefinition 639
17.2.2 Einführung: Was sagt uns diese Zahl? 640
17.2.3 Arten und Probleme des Benchmarkings 641
17.2.4 Die Vorgehensweise: Benchmarkprozess 644
17.2.5 Mit wem kann man sich vergleichen? 648
17.2.6 Das ungeliebte Benchmarking: Wie geht man mit unbequemen Ergebnissen um? 649
17.2.7 Schlüsselkennzahlen statt Zahlenfriedhöfe 650
17.2.8 Beispiele für eine Kennzahlenaufsplittung 652
17.2.9 Beispiel für eine Benchmarkinguntersuchung 656
17.3 Portfoliomanagement30 659
17.3.1 Anlage- und Portfoliomanagement im Überblick 659
17.3.2 Datengrundlagen und daraus resultierende Vorgehensweise 662
17.3.3 Ziele des Portfoliomanagements 664
17.3.4 Portfoliomanagement und Gesamtunternehmensstrategie 666
17.3.5 Ablauf der Portfolioanalyse 668
17.3.6 Portfoliosegmentierung 669
17.3.7 Beurteilung der Portfoliomethode als Hilfestellung zur Diagnose des Immobilienbestandes und als Werkzeug für den Facility Manager 672
17.3.8 Bestandsbewertung mit Hilfe der Portfolioanalyse und des Benchmarking 674
17.3.9 Beispiele für Strategien, die sich aufgrund der Ergebnisse der Portfolioanalyse anbieten 675
17.3.10 Portfoliooptimierung unter Beachtung von Risikogesichtpunkten 680
17.4 Risiken vorausschauend managen60 681
17.4.1 Einleitung 681
17.4.2 Was ist Risiko? 681
17.4.3 Welche Risiken bestehen? 683
17.4.4 Risikomanagement im Gesamtunternehmen 687
18 Grundlagen schaffen durch Kostenrechnung und Controlling 701
18.1 Controlling-Begriff und Immobilien als Controlling- Gegenstand 701
18.1.1 Controlling in Immobilien- und Nicht-Immobilienunternehmen 701
18.1.2 Controlling der indirekten Leistungsbereiche1 701
18.1.3 Controlling-Begriff3 702
18.1.4 Immobilien als Controlling-Gegenstand 703
18.1.5 Was bedeutet das für die anzuwendenden Controlling- Instrumente? 704
18.2 Controlling und seine Basis: eine funktionierende Kostenrechnung 708
18.2.1 Einführung 708
18.2.2 Einführung in die Kostenrechnung 709
18.2.3 Ziel der Kostenrechnung: Immobiliencontrolling 714
18.3 Berichtswesen und Immobilienkontenrahmen 717
18.4 Kosten- und Leistungsrechnung im Facility Management unter Orientierung an der Immobilienwirtschaft 721
18.4.1 Bedeutung 721
18.4.2 Die Kostenartenrechnung 724
18.4.4 Die Kostenstellenrechnung 726
18.4.5 Beispiel: Kosteneinteilung in der Praxis 729
18.4.6 Kostenträgerrechnung 730
18.4.7 Bedeutung für das Controlling 731
18.5 Operatives und strategisches Controlling und seine Bedeutung für das Facility Management 732
18.5.1 Grundsätze 732
18.5.2 Strategisches Controlling und FM 732
18.5.3 Operatives Controlling und FM 733
18.5.4 Integration des strategischen und operativen Controllings 733
Glossar 735
Literaturverzeichnis 769
Sachverzeichnis 791

17 Was Investoren wollen: Benchmarking, Portfolio- und Risikomanagement (S. 613-614)

17.1 Einführung

Was hilft einem Unternehmen bei seiner Entwicklung in Richtung Facility Management? Zum einen das Messen seiner Leistung, wie im Kapitel Benchmarking behandelt, wobei der Leistungsvergleich sowohl im Zeitablauf als auch mit anderen Unternehmen erfolgen kann. Zum anderen geht es – teilweise auch aus dem Benchmarking resultierend – um die Optimierung des Immobilien-Gesamtbestandes, denn im Rahmen des Facility Managements sollte man nicht nur Immobilien in ihrem Lebenszyklus isoliert betrachten, sondern eine Ausgewogenheit des Portfolios unter Rendite- und Risikoaspekten erreichen. Das leitet direkt über zum dritten Teilkapitel, in dem das Risikomanagement angesprochen wird.

17.2 Benchmarking

17.2.1 Arbeitsdefinition

Der Begriff „Benchmarking" kommt aus dem Vermessungswesen und bezeichnet dort einen dauerhaften Referenzpunkt im Gelände. Es handelt sich beim Benchmarking in der modernen Unternehmensumwelt, um eine Technik, mit deren Hilfe die eigene Leistung mit der Leistung des Wettbewerbs und zwar möglichst mit dem leistungsfähigsten Wettbewerber im Markt verglichen werden soll. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom „Best-in-class-Maßstab". Dann wird versucht, die eigene Leistung auf diesen Standard zu bringen, indem man Wettbewerbsnachteile erkennt und gezielt abbaut, indem man notwendige strategische Maßnahmen definiert.

17.2.2 Einführung: Was sagt uns diese Zahl?

Beispiel: Herr Traditionsreich las in einer Fachzeitschrift unter der Überschrift „Katastrophale Leerstände in vielen Großwohnanlagen" von Leerständen, die teilweise über 25 % lagen. Das erinnerte ihn daran, dass er sich mit den Themen Kennzahlen, Betriebsvergleich und Benchmarking näher auseinandersetzen wollte. Wie immer suchte er zunächst nach Zahlen im eigenen Immobilienbestand. Die innerbetrieblichen Auswertungen der letzten Jahre enthielten nicht nur Zahlen zu Leerstandsquoten, sondern auch zum Verschuldungsgrad, zu Tilgungsraten, Annuitäten, Mieteinnahmen usw. Leider gab der Artikel keine Informationen zu anderen Vergleichszahlen, so dass sich Herr Traditionsreich zunächst einmal die Leerstandsquote vornahm. Da seine Bestände nicht in Problemgebieten lagen, fand er, dass eine 25-prozentige Leerstandquote kein Anhaltpunkt für ihn sein konnte. Außerdem glaubte er, aussagekräftige Angaben nur durch ein Herunterbrechen auf Wohnanlagen oder Wohnungstypen erhalten zu können, und natürlich war eine Aufteilung in Wohn- und Gewerbeimmobilienbestände geboten. Aber: War das Benchmarking oder lediglich Kennzahlenanalyse, und wo lagen die Unterschiede? Offensichtlich war eine zufriedenstellende Lösung der Problematik nur möglich, wenn Herr Traditionsreich sich näher mit dem Instrumentarium befasste.

Der Begriff des Benchmarkings ist zwar neu, die Grundidee jedoch uralt. Ziel ist „dantotsu", was im Japanischen sinngemäß bedeutet, danach zu streben, der Beste der Besten zu werden.2 Es kann definiert werden als „die Kunst herauszufinden, ob und wie einige Unternehmen bestimmte Aufgaben besser erfüllen können als andere Unternehmen",3 und knüpft eng an das Stärken-/Schwächenprofil der Konkurrenz an. Benchmarking war ursprünglich darauf ausgerichtet, Produkte und Dienstleistungen zu untersuchen, um von der Best-Practise in anderen Unternehmen zu profitieren. Es wurde mit der Zeit erweitert und umfasst nun auch Arbeitsprozesse, Stabsfunktionen, organisatorische Leistungserfüllung und den gesamten Wertschöpfungsprozess und ist bei vielen Unternehmen bereits ein Standardhilfsmittel. Genau hier liegt der Unterschied zum bekannten Betriebsvergleich, es sollen eben nicht nur ausgewählte Kennzahlen abgestimmt, sondern sämtliche Funktionen und Prozesse abgedeckt werden.5 Trotzdem sind die normalen Kennzahlen im Unternehmen ein erster Schritt, etwas messbar zu machen und im Weiteren auch zu vergleichen.