Change Management - Prozesse strategiekonform gestalten (eBook)

Günther Schuh studierte Maschinenbau und Betriebswirtschaft an der RWTH Aachen. Er ist Gründer und Hauptgesellschafter der GPS Komplexitätsmanagement, einem Beratungsunternehmen mit Standorten in Aachen, München, St. Gallen und Atlanta. Von 1993 bis 2002 war er Professor für betriebswirtschaftliches Produktionsmanagement an der Universität St. Gallen und Mitglied des Direktoriums am Institut für Technologiemanagement (ITEM-HSG), wo er seither als ständiger Gastprofessor tätig ist. 2002 übernahm Prof. Schuh den Lehrstuhl für Produktionssystematik der RWTH Aachen von Prof. Walter Eversheim.  

Vorwort 6
Inhalt 8
1 Einleitung 10
1.1 Veränderung als Konstante 10
1.2 Bisherige Ansätze der Veränderung 12
1.3 Der 13
Weg 13
2 MOTION – der europäische Ansatz des Change Management 16
2.1 Der Weg zu MOTION 16
2.1.1 Beispiele top-down-orientierter Ansätze 16
2.1.2 Beispiele bottom-up-orientierter Ansätze 19
2.3 MOTION im Überblick 25
2.4 MOTION und Lean Management 25
3 Strategische Positionierung 28
3.1 Strategischer Rahmen für Veränderungsprozesse 29
3.2 Strategieaudit 31
3.2.1 Strategische Erfolgspositionen 31
3.2.2 Strategische Programme 33
3.2.3 Strategische Profile 34
3.3 Kernprozessidentifikation 36
3.3.1 Prozessanalyse 37
3.3.2 Prozesskenngrößen 39
3.4 Prozessstrategien 40
3.4.1 Kernprozessportfolio 40
3.4.2 Flexible Prozessstrategien 42
Fallbeispiel 43
4 Prozessanalyse und Prozessdesign 50
4.1 Prozessanalyse 50
4.1.1 Prozesserfassung mit Hilfe von Interviews 52
4.1.2 Werkzeuge zur Prozessmodellierung 55
4.1.3 Prozessvisualisierung 63
4.1.4 Review und Reflektion 65
4.1.5 Ressourcenorientierte Prozesskostenrechnung 67
4.2 Prozessdesign 70
4.2.1 Prozessoptimierung und -neugestaltung 71
4.2.2 Grundprinzipien beim Prozessdesign 71
4.2.3 Idealtypische Elemente in der Prozessplanung 73
4.2.4 Gestaltung von Soll-Prozessen 76
Fallbeispiel 76
5 Aspekte bei der Umsetzung der Veränderung 82
5.1 Determinanten der Veränderung 83
5.1.1 Veränderungsgrad 84
5.1.2 Veränderungsbereitschaft 85
5.2 Hemmnisse bei der Umsetzung 87
5.3 Die sechs Komponenten des Wandeldesigns 91
5.3.1 Timing 92
5.3.2 Akteure 94
5.3.3 Akzente 95
5.3.4 Stabilität 96
5.3.5 Kommunikation 96
5.3.6 Transparenz 97
5.4 Bausteine der Umsetzung 99
5.4.1 Kommunikation 99
5.4.2 Projektmanagement 102
5.4.3 Qualifizierung 106
5.5 Veränderungscontrolling 107
5.5.1 Notwendigkeit des Controllings der Veränderungsumsetzung 108
5.5.2 Ausgewählte Controlling-Instrumente 110
5.6 Zusammenfassung 114
Fallbeispiel 115
6 Ausblick 120
Literatur 128
Sachverzeichnis 130

5 Aspekte bei der Umsetzung der Veränderung (S. 73-74)

Im Vorherigen wurde beschrieben, wie man in einem Change Management- Konzept von der Strategiebestimmung zu optimierten Prozessen gelangt. Überlegungen zur eigentlichen Umsetzung dürfen jedoch nicht erst dann angestellt werden, nachdem der „Plan" zur Verbesserung der Prozesse aufgestellt wurde. Die Realisierung der Ergebnisse sollte stattdessen bereits zu Anfang des Projektes beginnen. Hierbei spielen die frühzeitige Wahl der richtigen Projektorganisation, die Sensibilisierung für Ziel und Sinn des Projekts aller Beteiligten sowie die Befähigung für künftige Aufgaben eine entscheidende Rolle. Die gesamte Vorgehensweise bedarf einer Planung und Gestaltung im Sinne eines Projektes. Die Realisierungsphase kann daher als ein Transformationsprozess betrachtet werden, der mit dem Start des Veränderungsprojektes beginnt und über das Implementierungsmanagement der Umsetzungseinzelprojekte weiterlebt.

Die Herausforderung bei Veränderungen in einer Organisation liegt vor allem bei der Umsetzung. Drei Viertel aller Projekte scheitern in dieser Phase. Dies lässt sich vor allem auf eine Fokussierung allein auf die inhaltliche Ausgestaltung der Strategie zurückführen. Bedeutender Bestandteil der MOTION-Methodik ist es daher, den Prozess der Veränderung vorzudenken (Abb. 5.1).

Organisationen weisen abhängig von ihrer Größe sehr komplexe Strukturen und meist eine tief verankerte, schon bestehende Unternehmenskultur auf. Es gilt, sämtliche Zusammenhänge zu verstehen, bevor man eine geeignete Strategie auswählt, die methodische Brüche vermeidet und mit der Umsetzung beginnt. Dieses Kapitel soll einen Überblick dieser Problematik mit geeigneten Lösungsansätzen bieten, beginnend mit einem Einblick in die Determinanten der Veränderung.

5.1 Determinanten der Veränderung

Um einen Wandel im Unternehmen erfolgreich durchführen zu können, ist ein situatives Management notwenig, in Relation zu Veränderungsgrad und der Bereitschaft der Unternehmung zur Veränderung. Sind große Veränderungsschritte bei kleiner Veränderungsbereitschaft beabsichtigt, ist es besonders wichtig, die Motivation und Akzeptanz für den fundamentalen wandel zu gewinnen.