2 Warum und wozu Kollegiale Beratung?

2.1 Allgemeine Ziele

In der Kollegialen Beratung werden Fragen, Anliegen und Probleme, die sich aus ganz konkreten Praxissituationen heraus ergeben, bearbeitet. Es geht darum, verschiedene Perspektiven auf die erlebte Situation zu entfalten und so den Blickwinkel der einbringenden Person zu erweitern und ihr das Entwickeln neuer Sichtweisen zu ermöglichen (vgl. Tietze 2018, 22). Auf diese Weise fördert Kollegiale Beratung das Reflexions- und Wahrnehmungsvermögen der Professionellen (vgl. Lippmann 2013, 18 f.) und stellt einen arbeitsplatzbezogenen Lernprozess dar (vgl. Scholar 2013, 482). Häufig handelt es sich bei den eingebrachten Fällen um Kommunikations- und Interaktionsprobleme. Kollegiale Beratung hat zum Ziel, zu verstehen, was genau das Problem ausmacht und welche Dynamiken, Strukturen und Einstellungen zum Entstehen oder Aufrechterhalten des Problems beitragen. Es geht darum, das Handeln in der beruflichen Rolle, die Einstellungen und den Umgang mit verschiedenen, sich teilweise widersprechenden Verhaltenserwartungen zu reflektieren. »Reflexion bedeutet, das eigene Verhalten und die eigenen Deutungen von einem anderen Standpunkt aus betrachten und kritisch hinterfragen zu können« (Tietze 2018, 20 f.). Ziel des Entfaltens verschiedener Perspektiven, des Verstehens von Dynamiken, Strukturen und Einstellungen und der Reflexion professionellen Handelns ist es, dass die falleinbringende Person die erlebte Situation neu bewerten und konkrete Handlungsideen entwickeln kann.

Ein weiteres Ziel Kollegialer Beratung ist der erwartbare Effekt der Psychohygiene und Entlastung. Von schwierigen, belastenden beruflichen Situationen berichten zu können, bestenfalls eine neue Sichtweise und erste Lösungsideen zu entwickeln und in den Falleinbringungen anderer zu erfahren, dass alle zum Teil sogar sehr ähnliche berufliche Herausforderungen erleben, entlastet ungemein (vgl. Lust, Meister-Scheytt & Scheytt 2019, 491 f.).

Ein weiteres Ziel Kollegialer Beratung ist es, von den eingebrachten Fällen anderer für das eigene berufliche Handeln zu profitieren. Da die Teilnehmenden einer Kollegialen Beratungsgruppe häufig aus ähnlichen Arbeits- oder Aufgabenfeldern kommen, können die Zuhörenden häufiger Parallelen zwischen dem eingebrachten Fall und ihrer eigenen Arbeit erkennen. Lösungsideen, neue Sichtweisen auf einen Fall und das sich entfaltende Verstehen von problematischen Kommunikations- oder Interaktionsszenen können auf eigene Fälle übertragen werden und ebenso das Nachdenken über eigene Einstellungen und Handlungen in bestimmten Situationen anregen (vgl. Tietze 2018, 20).

Lippmann (vgl. 2013, 20) erwähnt ein weiteres Ziel, nämlich Empowerment zu fördern. Kollegiale Beratung ermöglicht die Erfahrung, dass sowohl in einer Person selbst als auch in der eigenen Kolleg*innengruppe viele Ressourcen für die Bewältigung schwieriger beruflicher Situationen vorhanden sind. Damit wird ein wichtiges Kriterium von Beratung, nämlich die ratsuchende Person nicht zu entmündigen, sondern in Form von ›Hilfe zur Selbsthilfe‹ zu unterstützen, gewährleistet. Kollegiale Beratung kann somit zu einer Rückbesinnung auf die eigenen wertvollen Ressourcen beitragen (vgl. Bürgisser 2006, 573). Ggf. ist diese Gewährleistung der Nichtentmündigung in der Kollegialen Beratung aufgrund des Kernmerkmales der Wechselseitigkeit leichter zu leisten als z. B. in der Supervision. Dies macht auch eine Studie von Möller und Wagenaar deutlich. Sie exploriert die Praxis von Intervisionsgruppen niedergelassener Psychotherapeut*innen. Die Ergebnisse zeigen, dass dort, wo es eine höhere Zufriedenheit mit der Form der Kollegialen Beratung gegenüber der Form der Supervision gibt, diese der positiven Beziehungsdynamik der Mitglieder untereinander respektive der negativen Dynamik zwischen Supervisor*in und Supervisand*innen zugeschrieben wird. »Hierbei spielen Offenheit/Vertrauen/Angst/Scham und Hierarchie und Konkurrenz eine besondere Rolle« (Möller & Wagenaar 2017, 111, Hervorhebungen im Original).

Während die bisher benannten Ziele wohl jeweils für viele Arbeitsfelder von großer Bedeutung sind, gibt es darüber hinaus Ziele, die nur bzw. mehr für einzelne Bereiche von Relevanz sind.

Das Ziel der Erhöhung der eigenen Beratungskompetenz wird z. B. für Frühförderkräfte oder Erzieher*innen, die keine spezielle Beratungsausbildung durchlaufen haben, Beratung aber dennoch als zumindest kleinen Anteil ihrer Arbeit erleben, eine höhere Relevanz aufweisen als für Beratungsfachkräfte psychologischer Beratungsstellen, da diese bereits eine hohe Beratungskompetenz in speziellen Ausbildungen erworben haben. Die feststehende Ablaufstruktur mit ihren einzelnen Phasen, in der die Aufgaben für alle Beteiligten recht genau definiert sind, grenzt das Beratungsgeschehen vom alltäglichen Ratgeben mit seinem vorschnellen Wissen über Lösungen bzw. über die »beste Handlungsstrategie« ab. Das methodische Vorgehen hilft, den Fokus mehr auf das Verstehen zu legen. Auf diese Weise lernen in Beratung ungeübte Personen, mehr und mehr eine Beratungshaltung einzunehmen.

Für Arbeitsfelder, in denen man als Fachkraft mit seiner Disziplin in der Minderheit ist oder einer speziellen Funktion innerhalb der Organisation nachgeht, spielt der Rückhalt, den die Kollegiale Beratungsgruppe geben kann, eine wichtige Rolle. Das gilt z. B. für Sozialarbeiter*innen im Krankenhaus und in der Schule oder für die einzige Heilpädagog*in in einem Kitateam. Die Funktion, mithilfe der Kolleg*innen aus derselben Profession die eigenen Sichtweisen und Einstellungen reflektieren und überprüfen zu können, minimiert die von Bauer (vgl. 2014, 278) erwähnte Gefahr, im Berufsalltag die eigene professionsspezifische Sichtweise zu verlassen, und schützt davor, die Sichtweise der dominanten Profession schleichend zu übernehmen. Darüber hinaus kommt noch das Lernen von anderen Organisationen als weiteres Ziel hinzu (vgl. Lippmann 2013, 20).