Richtig IGeLn von Anfang an

Dr. med. Karl-Werner Ratschko ist Hauptgeschäftsführer der Ärztekammer Schleswig-Holstein und Leiter des Edmund-Christiani-Seminars (Ausbildungsstätte für Arzthelferinnen). Er ist Vorsitzender der Landesvereinigung für Gesundheitsförderung Schleswig-Holstein und alternierender Vorsitzender des Berufsausschusses für Arzthelferinnen bei der Ärztekammer Schleswig-Holstein.

1;Inhalt;6
2;Vorwort;8
3;Einführung;10
4;1 Die Entwicklung der Individuellen Gesundheitsleistungen;14
4.1;1.1 Leistungskataloge;14
4.2;1.2 Veränderungen für die Zahnmedizinischen Fachangestellten und Arzthelferinnen;15
4.3;1.3 Externe Beratung für die Praxis;15
4.4;1.4 Mitwirkung der Arzthelferin und der Zahnmedizinischen Fachangestellten;16
5;2 Die Praxis als Dienstleistungsunternehmen für Gesundheit;20
5.1;2.1 Das "Unternehmen Arztpraxis";20
5.2;2.2 Die Selbstverwaltung der Ärzte und Zahnärzte;21
5.3;2.3 Die Dienstleistung der Praxen;22
5.4;2.4 Die Arzthelferin und die Zahnmedizinische Fachangestellte als Dienstleisterinnen;23
6;3 Grundlage für die IGeL-Praxis: Optimales Praxismanagement;26
6.1;3.1 Das Praxisleitbild als Ausgangspunkt;27
6.2;3.2 Praxisziele;27
6.3;3.3 Strategien zur Zielerreichung;29
6.4;3.4 Durchf hrung und Steuerung der Handlungen;30
6.5;3.5 Pr fung und Kontrolle;31
6.6;3.6 Verbesserung;31
7;4 Umsetzung des Praxismanagements in der täglichen Arbeit;34
7.1;4.1 Organisation der Praxisabläufe;34
7.2;4.2 Vertrauen sichern durch Datenschutz und Verschwiegenheit;35
7.3;4.3 Teamarbeit;37
7.4;4.4 Kommunikation;40
8;5 Einführung ärztlich und zahnärztlich vertretbarer IGeL;48
8.1;5.1 Praxisspezifische Individuelle Gesundheitsleistungen entwickeln;48
8.2;5.2 Patientenzufriedenheit ist der Maßstab;49
8.3;5.3 Einheitliches Erscheinungsbild der Praxis;55
8.4;5.4 Qualifikation des Praxisteams;55
8.5;5.5 Die Basis für den IGeL-Verkauf: Das Überzeugungsgespräch;56
8.6;5.6 Praxismarketing;60
9;6 Auswahl geeigneter IGeLAngebote für Ihre Praxis;66
9.1;6.1 Möglichkeiten für Individuelle Gesundheitsleistungen;66
9.2;6.2 Berücksichtigung verschiedener Patientengruppen;68
10;7 Beispiele für die Umsetzung von Individuellen Gesundheitsleistungen;70
10.1;7.1 Beispiel 1: Zusätzliche Gesundheitsuntersuchung;70
10.2;7.2 Beispiel 2: Reisemedizinische Beratung;80
10.3;7.3 Beispiel 3: Gruppenbehandlung bei Adipositas;84
10.4;7.4 Beispiel 4: Zahnärztliche Leistungen;89
10.5;7.5 Zusammenfassung;93
11;8 Lösungen;96
12;9 Register;102

4 Umsetzung des Praxismanagements in der täglichen Arbeit (S. 33-34)
Organisieren wir den Ablauf der Praxistätigkeiten nach den beschriebenen Strukturen, ist sichergestellt, dass wir
mit den zur Verfügung stehenden Mitteln den größtmöglichen Nutzen erreichen,
oder mit möglichst wenigen Mitteln ein bestimmtes Ziel erreichen.
Die Ziele des Praxismanagements sichern die Wirtschaftlichkeit der Abläufe. Denn eines ist allen Beteiligten im Behandlungs- oder Beratungsprozess klar: Der Geldeinsatz für organisatorische Tätigkeiten, also die Verwaltung, muss so niedrig wie möglich sein. Das gilt für die Kostenträger (Krankenversicherungen), die Kassen(zahn)ärztlichen Vereinigungen und auch für die einzelne Praxis oder das Krankenhaus.
Darüber hinaus erwarten die Patienten neben den eigentlichen Leistungen eine kurze Wartezeit, ein freundliches Praxisteam, vollständige und richtige Informationen zu allen Fragen und Auffälligkeiten. Und nicht nur Selbstzahler erwarten professionelle Gesundheitsberatung oder Unterstützung bei ihrer Zahnpflege und Zahnerhaltung.
4.1 Organisation der Praxisabläufe
4.1.1 Kurze Wartezeiten
Das patientenorientierte Führen eines Terminkalenders, egal ob in Papierform oder elektronisch, erfordert genaue Absprachen im Team. Folgende oder ähnliche Fragen müssen diskutiert werden: In welchem Rhythmus werden Termine vergeben? Wie viel Behandlungszeit ist pro Patient eingeplant? Wie werden Zeitverluste aufgefangen?
Ein Ziel in diesem Zusammenhang lautet: Die übliche Wartezeit jedes Patienten beträgt maximal 15 Minuten. Das hat zur Folge, dass Beratungs- und Behandlungszeiten sehr genau terminiert werden müssen. Wartezeiten zu vermeiden heißt, dass sich alle an die getroffenen Absprachen halten. Auch der Chef beginnt pünktlich mit der Sprechstunde. Er und alle anderen Teammitglieder halten die vereinbarten Zeiten für einen Patientenkontakt ein. Sobald eine Verzögerung eintritt, informiert die Mitarbeiterin die zuständige Kollegin für die zentrale Koordination.
Natürlich ist genau festgelegt, wer die Koordination und Terminplanung verantwortet. Denn nur so kann vermieden werden, dass "Unbefugte etwas einschieben", z. B. Bekannte oder besonders "wichtige" Patienten. Erfolgreiche Terminplanung basiert darauf, dass die Verantwortungsbereiche klar umschrieben und die Verantwortlichen benannt sind. Hierzu gehört auch eine Vereinbarung zum Umgang mit Notfällen, schwierigen Patienten, "wichtigen" Personen, Bekannten und Familienangehörigen. Wenn längere Wartezeiten entstehen, gibt es eine Verfahrensanweisung, wie die nachfolgenden Patienten verständigt werden.
Der Zeitbedarf für Gespräche, einzelne Untersuchungen und Behandlungen wird folgendermaßen festgelegt. Die Dauer der unterschiedlichen Patientenkontakte wird durch möglichst genaues Erfassen ermittelt. So kann beispielsweise jedem Patienten während des Praxisbesuches ein Laufzettel ausgehändigt werden. Diesen gibt er der jeweils nächsten Kollegin oder dem Arzt. So können dann die Uhrzeiten für Anfang und Ende des Patientenkontakts notiert werden. Die Dauer von Untersuchungen, Behandlungen, Wartezeiten und von Gesprächen lässt sich auf diese Weise genau feststellen. Aus den gesammelten Daten ergibt sich ein patientenorientierter Durchschnittswert für die Terminplanung. Zusätzlich sollten Sie Pufferzeiten für Notfälle einplanen und eine Telefonsprechstunde gesondert ausweisen, um Störungen im persönlichen Arzt-Patienten-Kontakt zu vermeiden.
Nicht sinnvoll ist es, bei der Planung folgendermaßen vorzugehen: Der Chef hat ungefähr 50 Patienten am Vormittag, diese müssen in vier Stunden (240 Minuten) Sprechstunde "untergebracht " werden. Bei dieser Vorgehensweise kommen wir auf knapp fünf Minuten pro Patient. Die Folge wird sein, dass Wartezeiten entstehen, da die fünf Minuten selten einzuhalten sind und zusätzlich Notfälle und Telefongespräche den