Das neue Führen (eBook)

Führung, sich führen lassen und sich selbst führen

Führung hoch drei// Die Fragen, die aktuell zum Thema Führung diskutiert werden, unterscheiden sich nicht sehr von denen der Vergangenheit. Es sind vielleicht ein paar hinzugekommen, jedoch richtet sich der Fokus letztendlich auf eine Frage: Wie führe oder transformiere ich ein Unternehmen, eine Abteilung, ein Team erfolgreich? Wie das gelingt, hat sich meinen Erfahrungen und Beobachtungen nach in den letzten Jahren stark gewandelt. Führung ist im Wesentlichen von drei Faktoren abhängig. Von der Absicht, mit der ich führe, von dem Kontext, in dem ich führe, sowie den Menschen, die ich führe. Und da sich der Kontext, in dem Führung geschieht, und das Bewusstsein der Menschen, die geführt werden, einem permanenten Wandel unterliegen, macht es Sinn, sich immer wieder mit dem Thema Führung neu zu befassen.

Beim Führen geht es nicht um Kategorien wie Richtig oder Falsch, Gut oder Schlecht, denn ob ich meine Führung als richtig oder falsch, gut oder schlecht empfinde, hängt stark davon ab, mit welcher Absicht ich führe, was Führungserfolg für mich bedeutet. In Gesprächen mit Kollegen, aber auch mit anderen Unternehmern oder Führungskräften mache ich häufig die Erfahrung, dass wir alle über Führung sprechen, aber jedoch ein unterschiedliches Bewusstsein davon haben, was Führung für den jeweiligen Menschen bedeutet. Eine Diskrepanz zwischen dem, was Führung bedeutet, herrscht nicht nur zwischen vielen Trainern, Coaches, Beratern und den Führungskräften eines Unternehmens, sondern ebenso und ganz besonders zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern. Eine Gallup-Studie von 2010 zeigte auf, dass 97 Prozent der Führungskräfte glaubten, einen guten Job zu machen, während über 90 Prozent der Mitarbeiter aufgrund des Vorgesetzten kündigten. 2020 wurde die Studie wiederholt, mit einem identischen Ergebnis: »Führungskräfte sind der wahre Produktivitätskiller.«

Offensichtlich gibt es hier ein Missverständnis, fehlt ein gemeinsames Verständnis darüber, was Führungserfolg für beide Parteien bedeutet, was das passende Führungsverhalten ausmacht. Und Missverständnisse führen nicht zum ersten Mal zu Konflikten, zu gestörten Beziehungen, die über kurz oder lang mit sich bringen, dass sich Menschen voneinander trennen. Die Frage, die sich daraus ableitet, lautet: Welches Bewusstsein, welcher Eigenschaften, Fähigkeiten und Verhaltensweisen bedarf es, um Führende und Geführte wieder zusammenzubringen?

Mitgefühl statt Datenbank// Was uns dabei hilft, die Beziehung zwischen Führenden und Geführten erneut gelingen zu lassen, ist die Fähigkeit, die Situation des jeweils anderen nachzuempfinden, uns in die Lage unseres Gegenübers hineinzuversetzen. Empathie ist also eine wichtige Voraussetzung. Der 2018 verstorbene britische Astrophysiker Stephen Hawking mahnte uns, dass das Überleben der Menschheit von ihrer Fähigkeit zur Empathie abhängig sei. Und auch mit Blick auf die sich rasant entwickelnde künstliche Intelligenz können wir absehen, dass Empathie etwas sein wird, die uns von KI nicht abgenommen werden kann. Denn Empathie, also die Bereitschaft, Emotionen und Gedanken, Motive anderer zu erkennen, zu verstehen und zu fühlen, sich also in andere hineinversetzen zu können, unterscheidet den Menschen von der Maschine.

Doch seit Beginn der Industrialisierung wurde uns genau das abtrainiert, denn mit ihrem Einzug ging es darum, die Maschine als Idealbild anzusehen, und Führungskräfte von Fabriken waren darauf ausgerichtet, die menschliche Leistungsfähigkeit an die einer Maschine anzupassen, an die Erfordernisse der Produktion. Der Mensch musste entsprechend ihren Anforderungen und Standards normiert werden, Privates und Persönliches mussten am Werkstor abgegeben werden. Und nun erleben wir, dass die vom Menschen geschaffenen Maschinen ihn immer öfter ersetzen und es nun mehr darauf ankommt, die Menschlichkeit und all die von ihr ausgehenden Fähig- und Fertigkeiten wieder zu entdecken und zu erlernen.

Und wer sich schon mit künstlicher Intelligenz befasst hat, wird zudem zu der Erkenntnis gelangen, dass das, was die Entwicklung der Maschine für das Handeln des Menschen bedeutete, sich bei KI wiederholen wird. Nur dass es hierbei weniger um unser Handeln als vielmehr um unser Wissen geht. Die Generierung, der Zugriff und die Nutzung von Wissen wird immer unabhängiger von einzelnen Menschen. ChatGPT erzeugt in Sekundenschnelle Wissen und macht es öffentlich zugängig. Aber viele Führungskräfte in technischen Berufen, Ingenieure etwa, aber auch Betriebswirte und Ökonomen haben ihre Führungsarbeit und -position auf dem Fundament ihres Wissens aufgebaut. Doch was bedeutet das für sie, wenn ihr Wissen in Zukunft von KI generiert wird, ihr Wissen nicht mehr mit Macht gleichzusetzen ist, sondern für ihre Führungsarbeit immer mehr an Bedeutung verliert. Wie werden sie damit umgehen, wenn KI sie abermals auf das zurückwirft, was von ihnen jahrelang als »weicher Faktor« abgetan wurde: Menschlichkeit. Und wird KI uns dazu bringen, uns von der Wissens- in eine Weisheitsgesellschaft zu transformieren? »Die Macht der Ingenieure und Ökonomen brechen«, so formulierte es Thomas Sattelberger, ehemaliger Vorstand der Telekom in Die stille Revolution, unserem Kinofilm zum Kulturwandel in der Arbeitswelt. Und er führte weiter aus: »Sozialwissenschaftler und Philosophen in die Führungspositionen.« Bisheriges Führungswissen und -verhalten in Zeiten der Unvorhersehbarkeit und von künstlicher Intelligenz werden schneller an ihre Grenzen stoßen, als sich das manch einer wünscht und vorstellen kann. Doch was machen wir mit dieser Erkenntnis?

Reflexion ist produktiver als Aktion// Was mir geholfen hat, mich als Führungskraft wieder besser in mein Gegenüber hineinzuversetzen, war die Erinnerung daran, welche unterschiedliche Formen der Führung ich bisher erlebt hatte. So versuchte ich mich zum Beispiel zu entsinnen, von welchen Menschen ich bisher geführt wurde und welches Verhalten sie dabei an den Tag gelegt hatten. Dann begann ich mir klarzumachen, ob dieses Verhalten anfangs für mich problematisch, aber mittelfristig doch hilfreich war, oder ob es sich genau umgekehrt verhielt. Bei der Auswahl der Menschen, an deren Führung ich mich erinnern wollte, ging ich sehr breit vor, ich scheute mich nicht davor, bis in die Kindheit vorzudringen, zu meiner Mutter, meinem Vater, den Lehrern. Meine Französischlehrerin hatte zwar sehr streng gewirkt, aber sie wurde von allen respektiert – was war ihr Geheimnis von Führung gewesen? Ohne dass ich es als Jugendlicher jemals hätte konkret benennen können, würde ich meine damalige Lehrerin heute als einen Menschen beschreiben, der genauso glaubwürdig wie besonnen und konsequent war. Aber allem voran ein ehrliches Interesse daran hatte, dass wir Kinder uns weiterentwickelten. Frau Willms war auf ihre Art und Weise einfach authentisch.

Neben der Erinnerung waren es weiterhin aktuelle Beobachtungen, die mir halfen, sowohl ein Bewusstsein als auch eine Empfindung dafür zu entwickeln, wie es sich anfühlt, geführt zu werden. Der Startschuss war ein Gefühl der Ohnmacht, der Machtlosigkeit, das ich besonders in den letzten Jahren immer dann spürte, wenn ich einer Situation ausgesetzt war, über deren Entwicklung und Ausgang ich nicht verfügen konnte. Als ich über diese Situationen reflektierte, wurde mir bewusst, dass es nicht nur Mitarbeiter sind, die geführt werden, sondern letztlich jeder Mensch geführt wird. Und zwar völlig unabhängig davon, in welcher Position er sich befindet. Somit ist wichtig, auch als Führungskraft wieder das Bewusstsein, die Bereitschaft und die Fähigkeit zu entwickeln, sich führen zu lassen. Das trägt zu einer Gemeinschaft bei, die entscheidend ist für ein Bestehen in einer Welt, in der es von Tag zu Tag dynamischer, komplexer, brüchiger, mehrdeutiger, ja unvorhersehbarer wird. Die den zukünftigen Anforderungen genügende Führung setzt also die Bereitwilligkeit voraus, sich führen zu lassen und sich nicht nur durchsetzen zu wollen. Doch dieser Einsatz entwickelt sich erst mit der Kompetenz, sich selbst führen zu können.

Sich selbst führen bedeutet vor allem, sich kennenzulernen// Die Art und Weise meiner Führung hängt also nicht nur von meiner Absicht, dem Kontext und den Menschen ab, die von mir geführt werden. Entscheidend ist weiterhin, was ich in die Führung mit einbringe, was mich als Menschen ausmacht, mein persönliches Welt-, Menschen- und Selbstbild, meine Lebensgeschichte, meine bislang gemachten Erfahrungen, seien sie gut oder schlecht, und mein Bewusstsein darüber, was mir als Mensch wirklich wichtig ist und zu meinem Leben passt. Mein Weltbild ist nur Ausdruck der Umgebung, in die ich hineingeboren wurde, in der ich aufwuchs und erzogen wurde. Und somit ist klar, dass die aus meinem Weltbild heraus wirkenden Überzeugungen abhängig sind von meiner Geschichte. Meiner Lebensgeschichte. Und die Lebensgeschichte eines Menschen ist nie richtig oder falsch. Dazu gehört ebenso mein Bild, das ich mir davon mache, wie Führung auszusehen hat. Zunächst einmal ist auch das nicht richtig oder falsch. Zu fragen ist nur: Passt meine Führung noch zum Unternehmen oder in die heutige Zeit? Bewirken meine Hände, mein Handeln und meine Argumente, die ich aus meinen Überzeugungen entwickelt habe, noch das, was wir brauchen, um in dieser chaotischen Welt zu bestehen?

»Nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere Menschen führen«, hieß es vor dreizehn Jahren, als ich das erste Mal ein...