BWL für soziale Berufe (eBook)

3 Controlling

3.1 Begriffliche Grundlagen

Controlling wird häufig mit „Lenken“, „Steuern“ oder „Regeln“ von Prozessen umschrieben. Das Controlling soll die Führung des Unternehmens bei der Wahrnehmung ihrer strategiebildenden, planenden, steuernden, koordinierenden und kontrollierenden Angelegenheiten beraten und unterstützen. Unter Controlling werden alle Aktivitäten zusammengefasst, die der laufenden Sammlung und Aufbereitung von Informationen zum Zwecke der Steuerung eines Unternehmens dienen.

Aufgaben des Controllings sind:

die steuerungsorientierte Gestaltung und Auswertung des Rechnungswesens (externes Rechnungswesen, Kostenrechnung, betriebliche Statistik);

die Steuerung des Finanzwesens (Finanz- und Liquiditätsplanung, Investitionsplanung, Kapitalbeschaffung, Wirtschaftlichkeitsrechnungen);

Planung und Kontrolle (Implementierung und Koordination von Systemen der Planungs- und Kontrollrechnung, Budgetierung und Budgetkontrolle, Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen);

die Gestaltung des Informationswesens (Entwicklung und Implementierung von Managementinformationssystemen, Sicherstellung der Informationsversorgung, Informationsanalysen);

Beratung, Datengewinnung und Entscheidungsvorbereitung sowie Entwurf, Vorschlag und Bewertung von Problemlösungsalternativen für die Geschäftsführung.

Die lange Tradition der Selbstkostendeckung hat sicher dazu beigetragen, dass Controlling-Instrumente erst sehr zögerlich in sozialen Unternehmen eingeführt und umgesetzt werden. In der Praxis bedeutet dies, dass für die Entscheidungen des Managements häufig nicht genügend gesicherte Informationen zur Verfügung stehen. Die Annahme, dass Controlling im Wesentlichen mit Kontrolle, insbesondere mit Fremdkontrolle, zu tun hat, ist ein weit verbreiteter Irrtum.

Die Funktion des Controllings liegt in der Unterstützung des Managements bei der Ausübung seiner betrieblichen Führungsaufgaben. Eine weitere wesentliche Aufgabe des Controllings ist es, die Denkweise des wirtschaftlichen Handelns in alle betrieblichen Teilbereiche zu vermitteln.

Das Controlling gliedert sich in drei Teilsysteme: Planungssystem, Kontrollsystem und Informationssystem.

Planungssystem

Im Planungssystem werden für zukünftige Perioden Sollgrößen festgelegt, beispielsweise Sollgrößen für Erlöse, Kosten oder Auslastungsgrade.

Kontrollsystem

Mittels des Kontrollsystems wird ein monatlicher, quartalsweise oder jährlicher Soll-Ist-Abgleich durchgeführt, um kritische Abweichungen zu ermitteln.

Informationssystem

Aufgabe des Informationssystems ist es, den jeweiligen Entscheidungsträgern die erforderlichen Informationen zur Verfügung zu stellen. Die Daten liegen vielfach in Kennzahlen vor, die einen Vergleich verschiedener Bereiche untereinander ermöglichen (z. B. der Kostendeckungsgrad oder der Auslastungsgrad einer Einrichtung).

Controlling ist

eine Unternehmensphilosophie. Deren Grundsatz ist es, dass die Nutzung und der Verbrauch aller betrieblichen Ressourcen sinnvoll geplant, gesteuert und überwacht wird.

ein kennzahlenorientiertes Instrument der Planung, Steuerung und Überwachung, das alle betrieblichen Einheiten berücksichtigt.

die betriebswirtschaftliche Unterstützung der Entscheidungsträger zur Abschätzung von Chancen und Risiken aller laufenden Planungen und Handlungen.

3.2 Strategisches und operatives Controlling

Controlling besitzt einen operativen und einen strategischen Fokus. Das strategische Controlling dient der Effizienzsteigerung der strategischen Planung und damit der Sicherung der vorhandenen und Erschließung neuer Erfolgspotenziale.

Das strategische Controlling ist langfristig orientiert und betrifft die Unternehmung als Ganzes. Im Mittelpunkt steht die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens. Hierzu ist die Kenntnis der Markt-, Konkurrenz- und Kundenverhältnisse unabdingbar.

Die Informationsversorgung erstreckt sich auch auf nicht finanzielle Informationen und deren Früherkennung. Bei Fragen des strategischen Controllings geht es immer um die Positionierung einer Organisation in ihrer Umwelt. Strategisches Controlling hat die Aufgabe, Chancen und Risiken, die sich durch die Veränderung der Unternehmensumwelt ergeben, vorherzusehen und in die eigene Unternehmensplanung und -steuerung mit einzubeziehen.

Das strategische Controlling befasst sich mit dem Planungshorizont der nächsten fünf bis zehn Jahre. Es ermittelt Erfolgspotenziale und trägt dazu bei, dass bestehende Erfolgspotenziale gesichert und neue aufgebaut werden. Im strategischen Controlling erfolgt eine Auseinandersetzung mit Themen wie Persönliches Budget oder Sozialraumbudget, der Sozialraumorientierung oder der Ambulantisierung. Mit Analysen und Prognosen bereitet das Controlling zum Beispiel Entscheidungen über Investitionen in neue Geschäftsfelder vor, die die Einrichtung über Jahre binden werden (Abb. 18).

Abb. 18: Differenzierung des Controllings

Das strategische Controlling dient der Effizienzsteigerung der strategischen Planung und damit der Sicherung vorhandener und der Erschließung neuer Erfolgspotenziale. Es ermöglicht der Unternehmung das frühzeitige Erkennen aller Chancen und Risiken, die zur dauerhaften Sicherung der Existenz relevant sind. Das strategische Controlling umfasst die gesamte Organisation und unterstützt die Strategienbildung der Geschäftsführung.

Vonseiten des strategischen Controllings werden die verbindlichen Vorgaben für das operative Controlling gesetzt, welches die kurzfristige (unterjährige) Zielrealisierung und Zielerreichungskontrolle gewährleisten soll.

Das operative Controlling beinhaltet die kurzfristige Planung, Steuerung und Kontrolle mit dem Ziel, Korrekturen bei Abweichungen vom Kurs des Unternehmens zu ermöglichen. Es erfüllt somit kurz- und mittelfristige Steuerungsfunktionen auf Basis der gegebenen strategischen Planungsergebnisse. Der Planungshorizont beträgt dabei meist ein Jahr, maximal zwei Jahre. Das operative Controlling beschäftigt sich im Wesentlichen mit der Erstellung von Plänen für das kommende Geschäftsjahr und führt dazu Kontrollen und Abweichungsanalysen durch.

Tab. 12: Strategisches und operatives Controlling

Im Unterschied zum strategischen Controlling verfolgt das operative Controlling das Ziel, mit den vorhandenen Potenzialen gut zu wirtschaften. Es ist unterjährig angelegt und in seinen Teilsystemen werden Kosten und Erlöse, der Personalbestand und die Auslastung geplant und überwacht. Herzstück des operativen Controllings ist das Rechnungswesen, insbesondere die Kostenrechnung mit der Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung. Strategische und operative Planung schließen sich nicht aus, sondern ergänzen einander (Tab. 12).

Das operative Controlling konzentriert sich auf die kurzfristige Planung. Es unterliegt einer fortlaufenden Datenanpassung in Form einer rollierenden Planung.

3.3 Berichtswesen

Das Berichtswesen ist der zentrale Bestandteil des Informationssystems im Controlling. Die Controllingabteilung muss Folgendes ermitteln:

Welchen Informationsbedarf gibt es im Unternehmen?

Aus welchen Systemen lassen sich die Informationen beschaffen und verdichten?

Wie und von wem werden die Daten bewertet?

Was sind die Wertmaßstäbe?

Wie werden die Daten kommuniziert?

Einen Überblick über die Aufgaben des Berichtswesens gibt Abbildung 19.

operativ und strategisch

Auch im Berichtswesen lässt sich wieder zwischen operativen und strategischen Bereichen unterscheiden.

Das operative Berichtswesen weist eine große Nähe zur Kostenrechnung und zum Budgetierungssystem auf, das strategische Berichtswesen ist dagegen eng mit dem Frühwarnsystem verknüpft.

Um ein für die Berichtsempfänger nachvollziehbares Informationssystem zu entwickeln, hat das Controlling Standards für das Berichtswesen festzulegen. Danach sollte ein...