Managementmoden in der Verwaltung (eBook)

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 7
1 Vom Sinn und Unsinn der Führungs- und Managementmoden in der Verwaltung 14
Zusammenfassung 14
1.1Einleitung 15
1.2Was ist eine Managementmode? 18
1.3Wozu dienen Führungs- und Managementmoden in der Praxis des Organisationsalltages? 22
1.4Welche Faktoren wirken als Treiber der Ausbreitung von Führungs- und Managementmoden in der Verwaltung? 29
1.5Gliederung und die Beiträge im Überblick 35
Literatur 39
Teil I Aktuelle Managementmoden in der Verwaltung 42
2 Die öffentliche Verwaltung und die schwierige Anpassung an moderne Zeiten 43
Zusammenfassung 43
2.1Einleitung 44
2.2Ausgangssituation 44
2.2.1Ausgangslage: Veränderte Anforderungen an die öffentliche Verwaltung 44
2.2.2Kommunale Selbstverwaltung 45
2.2.3Die KGSt als Reformakteur 46
2.3Aspekte der Modernisierung nach dem Neuen Steuerungsmodell 46
2.3.1Grundlagen des Neuen Steuerungsmodells: Noch Analyse oder schon Marketing? 46
2.3.2Größe als relevanter Aspekt 51
2.3.3Dimension der Modernisierung I: Mikropolitik – offensichtlich und unerwartet 51
2.3.4Dimension der Modernisierung II: Verwaltungskultur 54
2.4Zwischenfazit: Auswirkungen des Neuen Steuerungsmodells auf die öffentliche Verwaltung 57
2.5Spezifische Modernisierungsbemühungen im Sicherheitsbereich 61
2.5.1High Reliability Organizations 61
2.5.2Die Anschläge vom 11. September als Modernisierungsdefekt 65
2.6Fazit: Wege zur Komplexitätsbearbeitung 66
Literatur 68
3 Agile Organisation: Kalter Kaffee oder neue Erfolgsformel? 71
Zusammenfassung 72
3.1Einleitung 72
3.2Organisationen: Träge Akteure in sich dynamisch verändernden Umwelten 73
3.3Agiles Management: Beschleunigung durch Vorgangsmodelle und Dezentralisierung 75
3.3.1Beschleunigung der Softwareentwicklung in dezentralen Teams 76
3.3.2Kernannahmen des agilen Manifests 76
3.3.3Übertragung auf die beschleunigte Produktentwicklung in der Industrie 77
3.3.4Agiles Management durch Nutzung von Plattformen und Einbeziehung von Crowds 78
3.4Dimensionen der Beschleunigung durch agiles Management 79
3.4.1Ansatzpunkte für agiles Management 79
3.4.1.1 Geschwindigkeitsgewinne im agilen Team 80
3.4.1.2 Beschleunigung durch raschere Innovation im agilen Team 81
3.4.1.3 Beschleunigung durch Flexibilität 83
3.4.1.4 Beschleunigung durch Dezentralisierung und selbstorganisierende Teams 84
3.4.1.5 Beschleunigung durch digitale Vernetzung 86
3.4.2Scrum: Das Gesicht des agilen Managements 88
3.4.3Scrum: Ein Frontalangriff auf die Trägheit von Organisationen und eine Provokation für die konventionelle Zuständigkeitspraxis 90
3.5Kalter Kaffee oder neue Erfolgsformel? 91
3.5.1Auch die agile Organisation bleibt letztlich eine Organisation mit Hierarchie 92
3.5.2Kritische Größen: Erhalt der Einheitlichkeit der Organisation und Gewinnung von Mitarbeitermotivation 94
3.5.3Objectives und Key Results (OKR) sichern Einheit und Leistungsbereitschaft 96
3.6Kann man agiles Management auf Verwaltung und Polizei übertragen? 98
Literatur 101
4 Fehler macht man (am besten) nur einmal! Eine organisationssoziologische Perspektive auf das Lernen aus Fehlern in der Polizei 104
Zusammenfassung 104
4.1Einleitung 105
4.2Fehlerkultur: Managementmode und/oder Kampfbegriff!? 106
4.3Die Entscheidung, was ein Fehler ist 109
4.4Funktionierende Grenzstellen als Bedingung für das Lernen aus Fehlern 112
4.5Fehlerverarbeitung auf „drei Seiten“ der Organisation 114
4.6Reflexivität als Bedingung, ohne die es nicht geht 120
4.7Am Ende ist Führung gefragt 122
4.8Fazit 126
Literatur 126
5 Das Gehirn hat die Führung? Neuroleadership und die ‚Gelehrsamkeit‘ des Common Sense 129
Zusammenfassung 129
5.1Zur Beziehung von Neurowissenschaften und Psychologie 131
5.2Die Rolle der Psychologie als „Leitwissenschaft“ der Neurowissenschaften 133
5.3Der psychologische Ertrag neurobiologischer Forschungsergebnisse 138
5.3.1Gehirngerechtes Führen nach Elger 138
5.3.2Empirie: Das SCARF-Modell und die Konsistenztheorie 142
5.3.3Wissenschaftlichkeit versus Plausibilität hirnphysiologischer Modellbildungen 144
5.4Fazit 146
Literatur 146
6 Zur begrenzten Organisierbarkeit von Führung 148
Zusammenfassung 148
6.1Einleitung 149
6.2Das Konzept der transformationalen Führung 151
6.2.1Ursprung und Reformulierung des Konzepts 151
6.2.2Validierungsversuche 153
6.2.3Kritikansätze 154
6.2.4Aktuelle Relevanz und Rezeption 154
6.3Drei Kritikpunkte am Konzept der transformationalen Führung aus organisationssoziologischer Sicht 156
6.3.1Führung als besonderes Organisationsproblem 156
6.3.2Die moralische Indienstnahme von Führungskräften 159
6.3.3Persönliche Zurechnung ungelöster Organisationsprobleme 164
6.4Fazit: Führung und die Grenze des Organisierbaren 167
Literatur 170
7 Prêt-à-porter oder haute couture – Managementmoden in der Verwaltung 175
Zusammenfassung 175
7.1Einleitung 176
7.2À la mode 177
7.3Managementmoden als Moden der Organisation 180
7.4Die Mode des Managements und der „neue Geist des Kapitalismus“ 184
7.5Zwischen vielen Göttern 187
Literatur 189
Teil II Verwaltungswissenschaftliche und organisationssoziologische Grundausstattung für Leitungsfunktionen 192
8 Multirationalität in der Verwaltung – eine Herausforderung für Führung und Management 193
Zusammenfassung 193
8.1Einleitung: Multirationalität im Alltag der Verwaltung 194
8.2Wissenschaft nicht als Lösung, sondern als Teil des Problems 195
8.3Die vier Rationalitäten des Verwaltungshandelns – dargestellt am Beispiel der Polizei 196
8.4Öffentliches Management als Verwaltungskunst 198
8.5Aufgabenbezogene Managementmodelle und Wissensmanagement als Voraussetzung für die Handhabung von Multirationalität 199
8.6Neue Herausforderungen 200
8.6.1Verwaltungsnetze als besondere Herausforderung 201
8.6.2Standardisiertes und automatisiertes Management 202
8.6.3Externe Stellen reden mit und engen den Spielraum ein, in dem sich Verwaltungskunst entfalten kann 203
8.7Fazit 203
Literatur 204
9 Strategisches Management in Verwaltung und Polizei: Von der Planung zu Emergenz, Fähigkeiten und Kommunikation 205
Zusammenfassung 205
9.1Einleitung 206
9.2Strategisches Management als Rationalitätsmythos 207
9.3Implikationen des Strategiebegriffs 209
9.4Ansatzpunkte für ein weiterentwickeltes Verständnis strategischen Managements in öffentlichen Organisationen 211
9.4.1Emergente Strategien 212
9.4.2Organisationale Fähigkeiten 215
9.4.3Kommunikation 217
9.5Die drei Ansatzpunkte in Fallbeispielen aus der Polizei 220
9.5.1Strategische Steuerung mit der Balanced Scorecard in der Polizei Baden-Württemberg 221
9.5.2Strategisches Management in der Folge des Neuen Steuerungsmodells bei der Polizei Nordrhein-Westfalen 224
9.5.3Der Prozess zur Strategie 2020 der Polizei in Niedersachsen 226
9.5.4Kurze Diskussion der drei Fallbeispiele 229
9.6Fazit 230
Literatur 232
10 Verwaltungsdesaster und lernende Verwaltung 234
Zusammenfassung 234
10.1Einleitung 235
10.2Verwaltungsdesaster und Lernen – notwendige Eingrenzungen 236
10.3Verwaltungsdesaster und Lernverweigerung: Die „Loveparade“-Katastrophe in Duisburg 2010 238
10.4Zwischenbetrachtung: Standardfehler der Verwaltung und verallgemeinerungsfähige Ursachen fehlenden Gegensteuerns 242
10.5Lerneffekte und Lernverweigerung 245
Literatur 250
11 Digitalisierung in der Verwaltung am Beispiel der Polizei 251
Zusammenfassung 251
11.1Entwicklungstrends der Digitalisierung 252
11.2Digitalisierungstrends und Folgen für die Polizeiverwaltung 254
11.3Leitbilder zur Gestaltung des digitalen Wandels 256
11.3.1Technikzentrierung versus Humanorientierung 257
11.3.2Erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Arbeitshandeln 259
11.3.3Resultierende Anforderungen an die digitale Transformation 262
11.4Digitalisierte Polizeiarbeit – was bedeutet das für Führung? 263
Literatur 267
12 Der Rationalitätsmythos der Stabsarbeit 271
Zusammenfassung 271
12.1Ursprung und Zweck der Stabsarbeit 272
12.2Struktur und Kultur in Führungsstäben 274
12.3Kulturimmanente Fehlerquellen der Stabsarbeit 278
12.4Kultursensibles Führen und professionelles „Fremdeln“ 283
Literatur 287
13 Führung als erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten 289
Zusammenfassung 289
13.1Einleitung 290
13.2Forschungsstand 291
13.3Führung als sequenzielles Phänomen 296
13.3.1Zur Unterscheidung von Führung und Hierarchie 296
13.3.2Führung als situativ erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten 298
13.3.2.1 Kritische Momente als Auslöser von Führung 299
13.3.2.2 Jemand erhebt einen Führungsanspruch 299
13.3.2.3 Es entsteht Gefolgschaft 301
13.3.3Implikationen des sequenziellen Führungsverständnisses 302
13.4Forschungsperspektiven 305
Literatur 306
14 Doppelte Grenzstellen – Die Funktionen und Folgen der dilemmatischen Position von Polizeipräsidenten 310
Zusammenfassung 310
14.1Einleitung 311
14.2Polizeipräsidenten – eine Beschreibung 312
14.3Doppelte Grenzstellen – eine Einordnung von Polizeipräsidenten 313
14.4Besondere Herausforderungen an Grenzstellen – Die dilemmatische Position von Polizeipräsidenten 315
14.5Auswirkungen der doppelten Grenzstelle Polizeipräsident – Eine Skizze von Problemdimensionen 318
14.5.1Politische Rekrutierung 319
14.5.2Expertise 321
14.5.3Funktion des Abpufferns 324
14.5.4Resümee der skizzierten Dimensionen 327
14.6Fazit 329
Literatur 330
15 Aus- und Weiterbildung für Führungskräfte durch Hochschulen der Verwaltung? 332
Zusammenfassung 333
15.1Die Herausforderung für Führungskräfte in der Verwaltung: Komplexe und multirationale Organisationen 333
15.1.1Die Baustelle des Leitungspersonals – Verwaltung als unruhiges System 333
15.1.2Reaktionsformen des Leitungspersonals auf die unruhige Verwaltungsorganisation 335
15.2Angebote zur Führungstheorie seitens der Verwaltungswissenschaft für die Aus- und Weiterbildung von Leitungspersonal 339
15.2.1Empfehlung von Führungsstilen und Führungsmoden statt Erklären von Führungshandeln 340
15.2.2Empirische Ansätze zur Erforschung von Führungspraxis in der Verwaltung – brauchbar für Aus- und Weiterbildung? 341
15.2.3Organisationssoziologische Inhalte für die Qualifizierung zukünftiger Führungskräfte 343
15.3Ein soziologisch informiertes Führungsverständnis in der Aus- und Weiterbildung an Hochschulen der Verwaltung 349
15.3.1Die Vermittlung eines soziologisch informierten Führungsverständnisses in der hochschulischen Ausbildung in inhaltlicher und methodisch-didaktischer Hinsicht 350
15.3.1.1 Die Basisthemen für ein soziologisch informiertes Führungsverständnis 350
15.3.1.2 Das methodisch-didaktische Konzept für ein soziologisch informiertes Führungsverständnis 352
15.3.2Flankierung der (Führungs-)Ausbildung durch eine soziologisch informierte Weiterbildung 353
15.4Institutionelle Rahmenbedingungen an den Hochschulen für eine gute Aus- und Weiterbildung von leitenden Verwaltungskräften 355
Literatur 356