Controlling als Führungsfunktion (eBook)

Cover 1
Zum Inhalt / Zum Autor 2
Titel 3
Vorwort 4
Kapitelübersicht 6
Inhaltsverzeichnis 8
I. Was Controlling ist: Controlling im System der betrieblichen Führung 14
1. Ein Dutzend Fragen 14
2. Controlling als Führungsfunktion: der Controller als Antwortgeber 17
3. Einfache Erklärungsversuche zum Controlling-Begriff 19
a) Kann der Inhalt des Controlling-Begriffs aus der Wortbedeutung erschlossen werden? 19
b) Was verbindet die Praxis mit dem Begriff Controlling? 20
c) Controlling-Abgrenzungen nach den empirischen Erscheinungsformen 22
4. Der koordinationsorientierte Controlling-Begriff 25
a) Die Koordination als generelle Funktion des Controlling 25
b) Besondere Teilfunktionen des Controlling 29
c) Zur Erscheinungsform des koordinationsorientierten Controlling in der Praxis 31
II. Wie Controlling arbeitet: Grundlagen zum Controlling-Instrumentarium 34
1. Ursachen der betrieblichen Koordinationsnotwendigkeit 34
2. Prinzipien der betrieblichen Koordination 39
3. Controlling-Aufgaben bei unterschiedlichen Prinzipien der delegativen Koordination 47
4. Überblick zum Controlling-Instrumentarium 50
III. Was Rechnungswesen und betriebliche Informationstechnik mit dem Controlling zu tun haben: Controlling-Aufgaben bei der Gestaltung des betrieblichen Informationssystems 56
1. Das Rechnungswesen als Controlling-Gegenstand 56
a) Überblick zu den Teilgebieten des betrieblichen Informationssystems 56
b) Controlling-Bezug der einzelnen Rechnungswesenkomponenten 61
c) Zur Eigenständigkeit interner und externer Dokumentationsrechnungen 64
d) Die Stellung der Informationsbereitstellung zum Controlling insgesamt 66
e) Erfassung mehrdimensional gemessener Tatbestände als Grenzfall des Rechnungswesens mit hoher Controlling-Relevanz 67
2. Die informationstechnische Gestaltung als Controlling-Gegenstand 71
a) Entstehung der informationstechnischen Koordinationsproblematik 71
b) Controlling-Aufgaben bei Datenbanken 73
c) Controlling-Aufgaben bei Modell- und Methodenbanken 81
d) Besonderheiten von Entscheidungsunterstützungssystemen 87
IV. Worauf es bei der Gestaltung der betrieblichen Planung ankommt: Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse 90
1. Der Planungsprozess als Controlling-Gegenstand 90
a) Bedeutung der Planung als Schwesterfunktion des Controlling 90
b) Koordinationsaufgaben in der Phase der Zieloperationalisierung 92
c) Koordinationsaufgaben in der Phase der Problemsystematisierung 93
d) Koordinationsaufgaben in der Phase der Bewertung 94
e) Koordinationsaufgaben bei der Entscheidung 97
f) Koordinationsaufgaben im weiteren Führungsprozess 98
2. Planungsinstrumente als Controlling-Gegenstand 99
a) Zur Controlling-Relevanz von Planungsinstrumenten 99
b) Koordinationsaspekte der ABC-Analyse 101
c) Koordinationsaspekte der Portfoliomatrix-Analyse 104
3. Planungssysteme als Controlling-Gegenstand 108
a) Die Koordinationsproblematik in Planungssystemen 108
b) Die sachliche Koordination von Planungssystemen 111
c) Die zeitliche Koordination von Planungssystemen 114
d) Die planungshierarchische Koordination von Planungssystemen 114
e) Die unternehmungsorganisatorische Koordination von Planungssystemen 117
4. Gesamtkoordination von Planungssystemen 118
a) Charakter der Controlling-Instrumente für eine Planungssystem-Koordination 118
b) Planungs-Aktualisierung im Zeitablauf: der Ansatz der rollenden Planung 119
V. Was alle schon immer vermutet haben: Controlling-Aufgaben bei der Kontrolle betrieblicher Prozesse 124
1. Kontrolle als Teil des Führungsprozesses 124
a) Merkmale der Kontrolle 124
b) Zwecke der Kontrolle 125
2. Betriebliche Kontrollprozesse als Controlling-Gegenstand 128
3. Besondere Gestaltungsmerkmale von Kontrollen 131
4. Gestaltungsmerkmale von Kontrollsystemen 134
VI. Wie das Universalwerkzeug intelligent eingesetzt wird: Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling 140
1. Merkmale von Kennzahlen 140
2. Funktionen von Kennzahlen 142
a) Einteilung der Kennzahlenfunktionen 142
b) Kennzahlen im sachlichen Führungsprozess: das Prinzip 144
c) Kennzahlen im sachlichen Führungsprozess: markante Fälle 145
d) Kennzahlen im organisatorischen Führungsprozess 149
3. Koordinative Wirkung von Kennzahlen 150
4. Die Balanced Scorecard als Umsetzungs-Instrument 155
a) Charakterisierung der Balanced Scorecard 155
b) Zur strategischen Dimension der Balanced Scorecard 157
c) Zu den vier Perspektiven der Balanced Scorecard 159
d) Konsequenzen der strukturellen Aspekte für die Kennzahlen einer Balanced Scorecard 161
e) Methodische Schritte zur Konstruktion einer verallgemeinerten Balanced Scorecard 162
VII. Wo ein scheinbar simples Instrument zum intelligenten Mechanismus wird: Das Berichtswesen als Controlling-Instrument 167
1. Die Informationsbedarfsanalyse als inhaltliche Voraussetzung für die Konzeption von Berichten 167
a) Controlling-Relevanz der Informationsbedarfsanalyse 167
b) Deduktive Methoden der Informationsbedarfsanalyse 169
c) Angebotsorientierte Methoden der Informationsbedarfsanalyse 170
d) Nachfrageorientierte Methoden der Informationsbedarfsanalyse 172
e) Die Methoden der Informationsbedarfsanalyse im Vergleich 175
2. Grundlagen des Berichtswesens 176
a) Aufgaben des Berichtswesens 176
b) Formen des Berichtswesens 178
c) Äußere Gestaltung von Berichten 184
3. Die verborgenen Koordinationsaufgaben des Controlling im Berichtswesen 186
a) Die Abgrenzung von Ausnahmen als Koordinationsaufgabe 186
b) Regeln zur Trennung von Normal- und Ausnahmesituationen im Berichtswesen 190
4. Besonderheiten computergestützter Informationssysteme 193
a) Executive-Information-Systeme als besonders leistungsfähige computergestützte Berichtssysteme 193
b) Erweiterte Auswertungsmöglichkeiten im Data Warehouse 200
VIII. Wie die verbreitetste Controlling-Standardmethode funktioniert: Die Budgetierung als Controlling-Instrument 208
1. Was ist ein Budget? 208
2. Worin liegt das Koordinationspotenzial eines Budgets? 210
3. Die Rolle des Budgets in der Gesamtsteuerung der budgetierten Einheit 212
4. Budgetierungstechniken 216
a) Systematik der Budgetierungstechniken 216
b) Die allgemeine Programmbudgetierung 218
c) Die inputorientierte Fortschreibung 219
d) Die Gemeinkostenwertanalyse 220
e) Das Zero-Base Budgeting 225
5. Zur Wirksamkeit der Budgetsteuerung 233
a) Die organisatorische Steuerung nach der Budgetfestlegung 233
b) Der Ansatz des Beyond Budgeting 237
IX. Wo das Controlling in der Personalführung mitredet: Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme 241
1. Die Anreizgestaltung als Teil der generellen Entlohnungsproblematik 241
a) Prinzipien der Lohngerechtigkeit 241
b) Worauf können Anreize wirken? 243
2. Einordnung von Anreizsystemen in das Führungsinstrumentarium 244
a) Anreizsysteme als spezielle Motivationssysteme 244
b) Zusammenhang von Anreizsystem und Kontrolle 247
3. Gestaltung von Belohnungssystemen als Koordinationsaufgabe 250
a) Struktur eines Belohnungssystems 250
b) Hauptanforderungen an Belohnungssysteme 252
c) Auffällige Koordinationsprobleme bei den Hauptanforderungen 256
d) Durchführungsanforderungen an Belohnungssysteme 259
4. Modellbeispiele spezieller Anreizsysteme zur zielbezogenen Ressourcennutzung bei asymmetrischer Informationslage 264
a) Delegationsprinzip und Koordinationsproblematik im Modellfall 264
b) Leistungsfähigkeit verschiedener Anreizsysteme für den Modellfall 266
X. Warum es auch im einfachsten Fall manchmal nicht klappt: Wertorientierte Unternehmungssteuerung 273
1. Merkmale wertorientierter Unternehmungssteuerung 273
2. Die drei Gruppen wertorientierter Kennzahlen 275
a) Renditen als wertorientierte Steuerungskennzahlen 275
b) Periodenbezogene Überschussgrößen als wertorientierte Steuerungskennzahlen 279
c) Gesamtwertgrößen als wertorientierte Steuerungskennzahlen 282
3. Vergleichende Analyse von EVA, CVA und Renditen 287
a) Der eher statisch konzipierte Economic Value Added zur Projektsteuerung 287
b) Grundstruktur einer dynamisch konzipierten Projektsteuerung 289
c) Der eher dynamisch konzipierte Cash Value Added zur Projektsteuerung 291
d) Zur prinzipiellen Problematik aller periodenbezogenen Steuerungsgrößen 293
XI. Wodurch Skandale vermieden werden sollen: Zum Verhältnis von Controlling und betrieblichen Überwachungsfunktionen 297
1. Die interne Revision als prozessunabhängige betriebliche Überwachung 297
a) Aufgabenspektrum der internen Revision 297
b) Compliance-Aufgaben im Vergleich zur internen Revision 300
c) Prüfungsformen der internen Revision 303
d) Grenzen der vorbeugenden Wirkung interner Revision 305
2. Das interne Kontrollsystem als spezielle prozessbegleitende Überwachung 307
a) Aufgabenspektrum des internen Kontrollsystems 307
b) Maßnahmen des internen Kontrollsystems im Güterbereich 309
c) Maßnahmen des internen Kontrollsystems im Führungsbereich 310
3. Zusammenhang von Controlling, interner Revision und internem Kontrollsystem 316
XII. Wie andere Controlling verstehen: Kernlinien ausgewählter Controlling-Konzeptionen der Literatur 320
1. Gehört Controlling zum Finanz- und Rechnungswesen? 320
2. Kriterien zur Einordnung unterschiedlicher Controlling-Auffassungen der Literatur 321
3. Controlling-Auffassungen mit einem Schwerpunkt in der Informationsfunktion 324
4. Koordinationsorientierte Controlling-Auffassungen 326
5. Controlling-Auffassungen mit einer nicht koordinationsorientierten übergreifenden Funktion 330
Ausblick: Was sich im Fach so tut: Entwicklungstendenzen der Controlling-Schwerpunkte in Wissenschaft und Praxis 335
Literaturverzeichnis 337
Sachwortregister 351
Impressum 356