Systemisches Demografiemanagement (eBook)

Jochen Schweitzer, Prof. Dr. rer. soc., Dipl. Psychologe, leitet die Sektion Medizinische Organisationspsychologie im Zentrum Psychosoziale Medizin der Universität Heidelberg. Er ist Mitgründer und Lehrender am Helm Stierlin Institut in Heidelberg.Ulrike Bossmann, Dipl. Psychologin, Dipl. Betriebswirtin (BA), begleitet als Inhaberin von „die potenzialisten“ individuelle und betriebliche Entwicklungsprozesse. Sie ist Mitarbeiterin der Sektion Medizinische Organisationspsychologie.

Inhalt 5
Einführung 9
Demografischer Wandel in Organisationen 12
1. Demografischer Wandel: Eine kurze Einführung in eine populäre Prognose 13
1.1 Bevölkerungsrückgang und Verschiebung der Altersstruktur 14
1.2 Was bedeutet das für die Entwicklung des Arbeitsmarktes? 17
1.3 Was wird getan? Was kann überhaupt getan werden? 19
2. Wen muss das interessieren? Die Relevanz des demografischen Wandels für Mitarbeiter, Führungskräfte und Organisationen 22
2.1 Der demografische Wandel und seine Herausforderungen für Organisationen 22
2.1.1 Arbeitskräftemangel: Investitionen in Mitarbeitergewinnung und -bindung 23
2.1.2 Steigende Homogenität: Investitionen in Qualifikations- und Kompetenzentwicklung 24
2.1.3 Gesamtleistungsfähigkeit der Organisation: Investitionen in Mitarbeitergesundheit und Effizienzsteigerungen 26
2.1.4 Zusammenfassende Darstellung demografischer Probleme und möglicher Lösungsvarianten 27
2.2 Ein zweiter Blick auf die Landkarte demografischer Problem- und Lösungsbeschreibungen 28
2.2.1 Die Prognose des demografischen Wandels als unablehnbarer Handlungsappell 29
2.2.2 Der demografische Wandel – ein Unterschied, der (bislang) keinen Unterschied macht 31
2.3 Zusammenfassung – Oszillation zwischen Problem und Rhetorik 38
Jüngere und Ältere: Lebensläufe in Unternehmen 40
3. Können und Dürfen: Zur Leistungsfähigkeit jüngerer und älterer Mitarbeiter 41
3.1 Alte Hasen oder altes Eisen? Alter(n)sbilder in Betrieben und ihre Folgen 41
3.1.1 Weiterhin überwiegen negative Bilder über Ältere und das Altern 42
3.1.2 Jugendzentriertheit und Altersstereotype als offenes Geheimnis 43
3.1.3 Vom Nicht-Dürfen zum Nicht-Können 44
3.1.4 Die Auflösung (informeller) Altershöchstgrenzen als Chance für alle Mitarbeiter 46
3.2 Von Mythen und Wahrheiten: Leistungswandlung im Lebens- und Erwerbsverlauf 47
3.2.1 Von Bärenkräften und Adleraugen im Alter 48
3.2.2 Einbußen in der Mechanik werden durch Erfahrung und Wissen mehr als kompensiert 49
3.2.3 Altern ist vielschichtig: Intra- und interindividuelle Streuungen 50
3.2.4 Individuelle Arbeitsfähigkeit als Schlüsselkonzept im Erwerbsleben 51
3.2.5 Gesundheit als Grundlage für die eigene Arbeitsfähigkeit 53
3.2.6 Einfluss von Kompetenz und Werten 54
3.2.7 Arbeitsorganisation und Führung als zentrale Stellhebel 55
3.3 Was tun? Implikationen für die Praxis 57
3.3.1 Was können Jüngere tun? 57
3.3.2 Was können Ältere tun? 57
3.3.3 Was können Betriebe für Arbeitnehmer tun, wenn sie es ernst meinen mit dem Demografiemanagement? 58
4. Wollen und Sollen: Interessen, Motive, Werte und Bedürfnisse jüngerer und älterer Mitarbeiter 59
4.1 Warum Unternehmen sich zukünftig mehr um das Wollen kümmern sollten 59
4.1.1 Wie Mitarbeiter aus Unternehmenssicht sein sollen 59
4.1.2 Unternehmen denken bisher selten über Verführungsmittel nach 60
4.1.3 Die Aufwertung der Mitarbeiter im demografischen Wandel 61
4.1.4 Das Wollen des Einen ist nicht unabhängig vom Wollen des Anderen 61
4.2 Berufliche Ziele und Führungskräfteunterstützung im Laufe der Erwerbsbiografie 62
4.2.1 Was wollen jüngere Arbeitnehmer? 63
4.2.2 Was wollen Arbeitnehmer mittleren Alters? 64
4.2.3 Was wollen ältere Arbeitnehmer? 65
4.3 Gratifikationskrisen in der Lebensmitte 67
4.3.1 Gratifikationskrisen als Ungleichgewicht zwischen Anstrengung und Belohnung 67
4.3.2 Gratifikationskrisen haben einen negativen Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit 68
4.3.3 Arbeitnehmer im mittleren Erwachsenenalter haben das größte Risiko für Gratifikationskrisen 69
4.4 Was tun? Implikationen für die Praxis 70
4.4.1 Altersübergreifende Empfehlungen an Führungskräfte 70
4.4.2 Altersspezifische Empfehlungen an Führungskräfte 71
5. Zum Beispiel: Wie Ärzte in langjähriger Berufstätigkeit gesund und arbeitsfähig bleiben können 73
5.1 Resilienzprozesse im Arztberuf – Vom Vermeidungs- in den Annäherungsmodus 74
5.2 Unmögliche Aufträge enttarnen – Grundbedürfnisse versorgen 75
5.3 Resilienzfördernde Haltungen – „… die Weisheit zu unterscheiden“ 77
5.4 Fazit 79
Füreinander wirksam werden: Alltägliche Konfliktfelder 80
6. Wertschätzung im Betrieb: Weshalb sie oft vermisst wird und mögliche Beiträge zu ihrem Zustandekommen 81
6.1 Vorbemerkung: Sprachspiele der Wertschätzung 81
6.2 Keine Wertschätzung – ein chronifiziertes Problem 82
6.3 Wertschätzung – was ist das eigentlich? 83
6.3.1 Wer möchte was von wem? 83
6.3.2 Das Stufenmodell der Wertschätzung 84
6.3.4 Keine Wertschätzung als chronischer Zustand: individuelle und organisationale Wirklichkeiten und ihre Konfliktpunkte 87
6.3.5 Konsequenzen für die Praxis – Coaching von Nicht-Wertschätzungs- Empfängern und -spendern 89
6.4 Das Wertschätzungsdefizit systemtheoretisch gewendet 94
6.4.1 Moralische Kommunikation und ihre Vorzüge 94
6.4.2 Konsequenzen für Teamberatung und Supervision 97
6.5 Fazit – mit klarer Sprache hin zu verantwortlichen Positionen 98
7. Unterschiede, die keine Unterschiede machen dürfen: Entstehung und Umgang mit Leistungsunterschieden in Arbeitsteams 99
7.1 Der Durchschnitt hält sich für besser als den Durchschnitt 99
7.2 Niedrigleistung, ein Altersphänomen? 101
7.3 Entstehung und Dynamik des Phänomens „Niedrigleister“ 102
7.3.1 Der Start – Beste Absicht bei verschiedenen Währungen oder konstante Leistung in neuer Umwelt 102
7.3.2 Die Enttäuschung – und das Warten auf Besserung 104
7.3.4 Die Chronifizierung 105
7.3.5 Die Überrumpelung – wenn die Alimentation wegfällt 106
7.4 Auswirkungen auf das Team – Ohnmacht auf allen Seiten 107
7.5 Was hilft, und wann hilft helfen? 109
7.5.1 Entdramatisierung des letzten Platzes und Umfokussierung von Output auf Input 109
7.5.2 Frühzeitige und kontinuierliche Konfrontation mit der Ist-Soll-Diskrepanz 110
7.5.3 Versetzung ungefährdet 112
7.5.4 Hilf nur, wenn Du weißt, an welcher Stelle Du damit aufhörst 113
7.6 Fazit 115
Den demografischen Wandel organisieren 117
8. Qualifizierung und Wissensmanagement: Wie Know-how im Unternehmen bleibt 118
8.1 Im Wissen nichts Neues? 118
8.2 Drei verbreitete Missverständnisse – vorab geklärt 119
8.3 Wissensmanagement in Metallindustrie und Krankenhaus: Befunde unserer Studie 121
8.4 Erkenntnisse aus anderen Studien und aus dem Diskurs über Wissensmanagement 123
8.4.1 Mythen über Wissen und Alter 123
8.4.2 Wissen und Organisationskultur- Reziprozität und Vertrauen 124
8.5 Vorgehensweisen zum Lernen: lebenslang, praxisrelevant, partizipativ 126
8.5.1 Rollen im Gruppenarbeitsprozess 127
8.5.2 Selbstorganisierte Gesprächsformen im Wissensmanagement 128
8.5.3 Bewusste Altersmischung einiger Lernsettings 130
8.6 Praxisbeispiele aus Betrieben – Wissensorientierung entlang der Mitarbeiter-Lebensphasen 130
8.6.1 Qualifikationsmatrix 131
8.6.2 Wissensbilanz 132
8.6.3 Qualitätsaudit und „KMU-Navigator“ 133
8.6.4 Wissensstaffette 133
8.6.5 Senior-Experten 134
8.7 Weitere Begriffsschärfungen, systemisch angehaucht 135
8.7.1 Fundierte Ignoranz: der Kontrast von Wissen und Nicht-Wissen 135
8.7.2 Vom Lernen 135
8.7.3 Kompetenz als Konsequenz und Rahmen 136
8.7.4 Intelligente Perspektiven 137
8.7.5 Das dritte Element: Gruppen 138
8.8 Was tun? Implikationen für die Praxis 139
9. Betriebliche Demografieprojekte: Was zum Gelingen erforderlich ist 140
9.1 Zwei Zitate vorweg 140
9.2 Leitgedanken und Logik 141
9.2.1 Reziprok, modal, systemisch … 141
9.2.2 Passend und austauschbar zugleich bleiben 141
9.2.3 „Unsichtbare Hand“? 142
9.2.4 Abstimmungs-Bedarfe 143
9.2.5 Instruktive Intervention? Komplexität, Projekte und Zirkelschlüsse 144
9.2.6 Kontroll-Illusion und (Un-) Planbarkeit von Komplexität 147
9.2.7 Kultur, Organisationsentwicklung und Change Management 148
9.3 Vorgehensweisen in der Praxis 149
9.3.1 Anfänge: Analysen, Piloten und Prozesse 149
9.3.2 Ein Projektteam geht an den Start 150
9.3.3 „ABI“ und andere demografische Bestandsaufnahmen 151
9.3.4 Von Handlungsfeldern zu Maßnahmen zu Werkzeugen … 154
9.3.5 Fortsetzungen: Steuerung, Reflexion, Ausweitungen 155
9.3.6 „Tu Gutes – und rede darüber!“ 156
9.3.7 Abschluss: Verankerung für Nachhaltigkeit und Weiterentwicklung 157
9.4 Ein preisgekröntes Beispiel für einen integrierten Ansatz 159
9.4.1 Schwerpunkt: Weiterbildung über alle Generationen 161
9.4.2 Begleitung mit Kommunikation und Verankerung in Prozessen 162
9.4.3 Inspiration für KMU 163
9.5 Was tun? Implikationen für die Praxis 163
10. Betriebliche Demografieprojekte: Lösungen für typische Stolpersteine 165
10.1 Eigene Projekterfahrungen 165
10.2 Lessons learned 166
10.2.1 Was davon ist typisch für Demografieprojekte? 167
10.2.2 Was sagen Veränderungsmanagement-Weisheiten zum hier beobachteten Ausbleiben erhoffter Veränderung? 168
10.2.3 Regeln für guten Umgang mit Widerstand 168
10.2.4 Widerstand in Schichten 170
10.2.5 Partizipation ist wichtig, aber reicht alleine nicht 171
10.2.6 „Olalla-Formel“ 171
10.3 Widerstand in Demografieprojekten: Ursachen und Umgang zusammengefasst 172
10.4 Was tun? Implikationen für die Praxis 173
Wie ein Buch seine Autoren einholte 175
Forschung und Beratung zum demografischen Wandel in Organisationen: Unsere Erfahrungsgrundlagen 179
Glossar 190
Literaturverzeichnis 195
Ausgewählte Internetressourcen 205
Autorinnen und Autoren 208