Reflexiv-strategische Beratung (eBook)

PD Dr. Erhard Tietel (Supervisor DGSv ) ist Dozent an der Akademie für Arbeit und Politik und Privatdozent am Studiengang Psychologie der Universität Bremen.Dipl.-Volksw. Roland Kunkel (Supervisor DGSv) ist Geschäftsführer von step, einer Firma für Organisationsberatung, Training, Supervision, Mediation und Ausbilder von Mediatoren (BM e.V.).

Inhaltsverzeichnis 6
Reflexiv-strategische Beratung in derInteressenvertretung – Eine Einführung 8
1 Der Wandel der Arbeitsbeziehungen 8
2 Was verstehen wir unter reflexiv-strategischer Beratung? 13
3 Ansätze reflexiv-strategischer Beratung im arbeitspolitischen Feld 17
4 Die Beiträge im vorliegenden Band 19
Literatur 23
Strategie und Reflexion – Warum ein Berufsverbandvon Beraterinnen und Beratern die Arbeit derorganisierten Vertretung von Arbeitnehmerinteressenunterstützt 25
Literatur 28
Reflexive Beratung und gewerkschaftlicheInteressenvertretung – Hindernisse und Chancen 29
1 Was kennzeichnet den reflexiven Zugang? 31
2 Wandel von Bildung und Beratung im Umfeld gewerkschaftlicherInteressenvertretung? 34
3 Institutionelle Hindernisse eines reflexiven Zugangs zu Bildung undBeratung in Organisationen 38
3.1 Unternehmen 38
3.2 Gewerkschaften 40
4 Potenziale reflexiver Bildung und Beratung für die politischeHandlungsfähigkeit 41
Literatur 45
Merkmale einer reflexiven Beratung 47
1 Ausgangslage und Thesen 47
2 Reflexiv-strategische Beratung in der Praxis 49
3 Die Phasen im reflexiv-strategischen Beratungsprozess 50
4 Der ‚andere Raum’ und die drei Wesenselemente der Beratung 52
5 Die Tiefe des Dialogs und das kreative Moment 55
6 Ausblick 57
Literatur 57
Konfliktfähiger werden – Unterstützung beiMachtkämpfen 59
1 Einleitung 59
2 Fallbeispiel Betriebsratsspitze 60
2.1 Vorgeschichte und Anlass der Konfliktbearbeitung 60
2.2 Sondierung und Auftragsklärung 61
2.3 Kontrakt 63
2.4 Verlauf der Beratung 64
2.4.1 Coaching zu Fragen der beruflichen Planung 64
2.4.2 Konfliktbearbeitung und Strategieentwicklung im BR-Gremium 65
2.5 Ergebnisse 69
3 Werkzeuge und konzeptioneller Hintergrund 69
3.1 Konfliktdiagnose 70
3.1.1 Konflikte sollten nicht mit Problemen und Katastrophen verwechseltwerden 70
3.1.2 Zum Verhältnis zwischen Verteilungs- und Wertschöpfungskonflikten 73
3.2 Konfliktbearbeitung als Prozess 75
3.3 Diskussion und Dialog 77
3.4 Ansatzpunkte für ein Führungskonzept im Betriebsrat 79
3.4.1 Macht und Herrschaft sollten nicht verwechselt werden 79
3.4.2 Zur Balance zwischen Führung und Beteiligung 81
3.4.3 Allgemeiner Wertebogen6 83
Literatur 84
Reflexionen zum partizipativenOrganisationsentwicklungsprojekt der IG MetallVerwaltungsstelle Bremen – Ein Praxisbericht 85
1 Konzeption und Zielsetzung des Organisationsentwicklungsprojektes 85
2 Das Für und Wider der Umsetzung des Projektes aus Sicht dergewerkschaftlichen Praxis 87
3 Stationen der Umsetzung des Projektes 89
4 Von der Schwierigkeit im Umgang mit Konflikten 91
5 Die zentrale Rolle der ehrenamtlichen Akteure 94
6 Resümee 98
Literatur 102
Von der wissenden zur „Lernenden Organisation“durch kollegiale Beratung und Dialog 104
1 Vom Begriff zur Konzeption 104
2 Die fünf Disziplinen der Lernenden Organisation 105
3 Praxisbegleitung für Interessenvertretungen 106
4 Praxisbegleitung für Betriebsräte im Kontext der LernendenOrganisation 107
4.1 Die Vision und Selbstführung als Disziplinen in der LernendenOrganisation 108
4.1.1 Bearbeitung der Vision und der Selbstführung in der Praxisbegleitung –Konzeption und methodisches Vorgehen 108
4.1.2 Erkenntnisse zu diesem Teil der Arbeit sowie Schlussfolgerungen 109
4.2 Mentale Modelle und Teamlernen nach der Lernenden Organisation 110
4.2.1 Bearbeitung der mentalen Modelle und das Teamlernen in derPraxisbegleitung 111
4.2.2 Erkenntnisse und Schlussfolgerungen 113
5 Lernende Organisation und Dialog 113
6 Der Begriff des Dialogs 114
7 Dialog in politischen und gewerkschaftlichen Organisationen 117
8 Zentrale Aspekte im Dialog 118
8.1 Kommunikationsebenen im Dialog 118
8.2 Handlungsrollen im Dialog 120
8.3 Kompetenzen im produktiven Dialog 122
Literatur 124
„Gruppenfindungsdingsbums“ – Erfahrungen vonInteressenvertretern/innen mit Beratungsprozessen 125
Einleitung 125
1 Der Auftakt – Barrieren und Anlässe bei der Suche nach Unterstützung 126
2 Das Etikett – Was steht drauf? 129
3 Der Inhalt – Was ist drin? 132
4 Knackpunkte aus der Perspektive der beratenenInteressenvertreter/innen 135
4.1 Bereitschaft und Beteiligung der Interessenvertreter/innen 135
4.2 Vorbehalte gegenüber Beratenden und Prozedere 137
4.3 Das „zweite Seminar“ – die informelle Ebene 138
4.4 Professionalität und Eigeninteressen der Berater 138
6 Schlussbetrachtung 144
5 Die Bewertung des Ergebnisses – Was kommt raus? 141
Literatur 147
Teambildung mit Betriebsratsgremien 149
Einleitung 149
1 „Als Team sind wir unschlagbar.“ 150
2 Besonderheiten von Teams der betrieblichen Interessenvertretung 152
3 Inhalt und Ablauf des Teambildungsworkshops 153
3.1 Der Seminarbeginn: Morgendlicher Muntermacher und ‚Kennenlernen’ 155
3.2 Strukturen und Zuständigkeiten im Gremium 158
3.3 „Was kommt auf uns zu?“ 159
3.4 Was sind unsere eigenen Visionen, Ziele und Interessen? 159
3.5 Einstieg in die Themen- oder Konfliktbearbeitung 160
3.6 Wie sind wir als Gremium – wie werden wir zum Team? 166
3.7 Förderliche und hinderliche Bedingungen im Team 174
3.8 Wie wollen wir künftig unsere BR-/PR-/MAV-Arbeit strukturieren? 177
3.9 Am Ende ist noch lange nicht Schluss. 180
4 Ausblick: Stärkung der „triadischen Kompetenz“ vonArbeitnehmervertretern 181
Literatur 183
Coaching-Gruppen für Betriebsratsmitglieder – ZuAnlässen und Arbeitsweisen in der aktuellen Situationvon Betriebsräten 185
1 Funktion des Coaching und die Bedeutung der Gruppe 186
2 Mehrdimensionale Vorgehensweise im Betriebsräte-Coaching 188
3 Wandel der Herrschaftsformen in den Betrieben und„Subjektivierung“ der Arbeit 188
4 Polarisierung der Belegschaften 190
5 Gesundheit und Handlungsfähigkeit 193
6 Die Gruppe als Ort von Legitimation / Sicherheit – Unsicherheit /Konflikt und Erkenntnis 194
7 Die Gruppe als Ort der Erfahrungsvielfalt – Ergebnisoffenheit undProduktivität 196
8 Die Bedeutung der Gruppenkultur – Normen und Tabus bei derBehandlung schwieriger Entscheidungssituationen 197
9 Fortschritte in der Gruppe und beim einzelnen Betriebsratsmitglied –produktives Bearbeiten von Wertekonflikten 199
Fazit 202
Literatur 202
Sach- und Beziehungsebene sicher steuern – DieEntwicklung von Selbstkompetenz in Coaching undFortbildung mit Betriebsräten 204
1 Ausgangslage und Intention 204
2 Entwicklung der Selbstkompetenz: Sach- und Beziehungsebene sichersteuern 207
3 Die Person als Mittelpunkt der Gruppe 210
4 Im Reifungsprozess einer Gruppe sich selbst entwickeln 211
5 Ein Phasenmodell 212
5.1 Die Sicherheit auf der Sachebene ist vertraut 213
5.2 Das ‚Bewegen auf der Beziehungsebene’ wird entwickelt: Erkennen,worum geht es eigentlich, wenn die Sache nicht vorwärtsgeht 214
5.2.1 Delegieren 215
5.2.2 Führen 215
5.3 Auch Situationen gären lassen können 216
5.4 Die ‚richtigen’ Formulierungen in einer sachlich orientierten Kultur finden 218
5.5 Steuerung der emotionalen Ebene 218
Ausblick 220
Autorenverzeichnis 221