Übersicht

Dieses Buch soll denjenigen, die immer wieder Verhandlungssituationen zu meistern haben, theoretische und praktische Unterstützung zur Verfügung stellen, um dieser Aufgabe immer besser gewachsen zu sein. Es werden dabei Erkenntnisse aus der Hirnforschung mit der persönlichen Erfahrung aus vielen Jahren Training und Coaching von professionellen Verhandlerinnen und Verhandlern vorgestellt und miteinander verknüpft. Das Ziel ist, eine Reihe von hilfreichen und praxiserprobten Faustregeln, Leitfäden, Checklisten und Praxistipps für Sie bereitzustellen. Einiges von dem hier Vorgestellten beruht auf der Beobachtung des Verhaltens erfolgreicher Verhandler.

Andere Erkenntnisse entstammen der psychologischen Fachliteratur. Die Wissenschaften vom Erleben und Verhalten des Menschen haben im Verlauf der letzten zwanzig Jahre enorme Veränderungen erfahren. Durch die Entwicklung hochauflösender Computertomographie, die in der Lage ist, Bereiche kurzfristig erhöhter Aktivität im Gehirn am Bildschirm darzustellen, ist es möglich geworden, unserem Denkorgan nahezu »bei seiner Arbeit zuzuschauen«. Wir betrachten den verhandelnden Menschen in diesem Buch auch aus der durch derartige Untersuchungsmethoden nahegelegten naturalistischen Perspektive, ohne aber in mechanistischen Reduktionismus zu verfallen.

Menschen sind keine Maschinen. Denken, Fühlen, Handeln und Erleben beruht zwar auf biologischen Prozessen, die im neuronalen Netzwerk des Nervensystems auf der Grundlage physikalischer und chemischer Gesetzmäßigkeiten passieren. Aber gerade Verhandlungssituationen führen uns vor Augen, wie aus relativ einfachen Einzelteilen durch Rückkopplung etwas entstehen kann, was unvorhersehbar, eigenwillig, interessant, lebendig und von einem ganz eigenen Geist und eigener Intelligenz geleitet ist.

Die Ergebnisse moderner bildgebender Verfahren, die bei der Erforschung der Geschehnisse in unserem Gehirn beim Verhandeln in den vergangenen Jahren eine immer bedeutsamere Rolle gewonnen haben, bestätigen dabei in vielerlei Hinsicht das, was erfahrene Verhandler schon immer wussten, aber nie anders als durch Verweis auf eben diese Erfahrungen belegen konnten. Manches intuitiv plausibel Erscheinende wird im vorliegenden Leitfaden aber auch relativiert oder gar vom Kopf auf die Füße gestellt. Doch ein endgültiges Rezept dafür, wie Verhandlungen in jedem Falle »richtig« zu führen seien, gibt es nicht und wird es auch niemals geben. Es kann daher auch von diesem Handbuch nicht geliefert werden. Und das liegt schließlich auch in der Natur der Sache selbst.

Verhandeln ist kein linear-kausales Geschehen, bei dem das Herstellen bestimmter Anfangsbedingungen und das Befolgen definierter Regeln zu einem vorhersehbaren Ergebnis führt. Was sich zwischen Menschen – ja sogar zwischen Computern – abspielt, wenn sie miteinander verhandeln, lässt sich nie mit absoluter Sicherheit vorhersehen, berechnen oder bestimmen. Man kann immer nur Vermutungen darüber anstellen und Wahrscheinlichkeiten dafür abschätzen, was die Gegenseite wohl plant und tut, wie sie agieren und reagieren wird. Die Berechnung solcher Wahrscheinlichkeiten ist das Ziel und die Aufgabe der in ihren Grundzügen von John von Neumann und Oskar Morgenstern im Jahre 1944 vorgelegten mathematischen Spieltheorie1. Doch selbst die Berechnung von Wahrscheinlichkeiten und die Abschätzung von Risiken gemäß der Spieltheorie ist auf Voraussetzungen gegründet und funktioniert nur, wenn diese auch gegeben sind. Und das ist in echten, lebendigen Verhandlungssituationen, wie sie uns im wirtschaftlichen, politischen, juristischen oder auch familiären Alltag begegnen, leider praktisch nie der Fall.

So geht die Spieltheorie beispielsweise davon aus, dass sich die Beteiligten solcher Wechselwirkungen, die sogenannten »Spieler« also, stets rational und am Eigennutz orientiert verhalten. Sie unterstellt, dass sich die Teilnehmer etwa eines Marktes oder einer bilateralen Verhandlung immer so verhalten, wie sie glauben, dass es nötig sei, um den Nutzen für sich selbst möglichst hoch ausfallen zu lassen. Doch das ist im richtigen Leben keineswegs immer der Fall!

Zum einen verhalten sich viele Menschen in vielen Situationen durchaus kooperativ und denken auch an andere, und zwar nicht immer nur, damit am Ende doch wieder der eigene Vorteil für sie dabei herausspringt. Das bittere Wort »Kratz einen Altruisten und Du siehst einen Egoisten bluten …« ist definitiv und Gott sei Dank vollkommen falsch! Menschen handeln ethisch und moralisch nicht, weil sie Strafe fürchten oder eine Gegenleistung erwarten, sondern weil sie – meist jedenfalls – ein »warmes schlagendes und fühlendes Herz in ihrer Brust« haben.

Menschliches Handeln wird stets mehr oder weniger stark von Emotionen geleitet, denn menschliches Bewusstsein selbst wird – wie wir sehen werden – aus diesen Emotionen heraus erzeugt. Der Mensch ist nicht Mensch, weil er denkt. Er kann das Denken durch Meditation oder Geistesgegenwart auch einstellen und bleibt trotzdem Mensch! Und hoch entwickelte Tiere können in Grundformen ebenfalls denken, indem sie mit mentalen Repräsentationen äußeren Geschehens versuchsweise handeln. Das ist nachgewiesen.

Und schließlich nehmen Menschen in Verhandlungssituationen sogar eigenen Schaden in Kauf (siehe »Das Ultimatum-Spiel«), um eine als unfair empfundene Situation zu korrigieren. Und wie viele bei ruhiger Betrachtung annehmbare Angebote werden in Schadenersatzverhandlungen ausgeschlagen, weil der Geschädigte den anderen aus Rache leiden lassen will und ihm die gütliche Einigung nicht gönnt. Da braucht es den Anwalt als Mittler und Profi, der seinem Mandanten rät, nach Vernunft und nicht nach Emotion zu entscheiden.

Niemand kann in einer echten Verhandlungssituation wirklich wissen, was tatsächlich das Beste wäre, denn die Akteure beeinflussen sich gegenseitig und keiner hat das Geschehen allein unter Kontrolle. Es müssen Entscheidungen getroffen werden, doch wohin sie führen, ist prinzipiell ungewiss, denn es gehört ja – mindestens – noch eine andere Partei dazu. Solch eine Situation nennt man in der Sozialpsychologie ein »Spiel«.

Dass Verhandlungen in diesem Sinne Spiele sind, heißt nicht, dass sie nicht ernst zu nehmen und wie die meisten Spiele dem Bereich der Spaß- und Freizeitaktivitäten zuzurechnen seien. Im Gegenteil: Sie gehören zum menschlichen Konflikt- und Konfliktlösungsverhalten. Es sind – im besten Fall geordnete – Auseinandersetzungen, aber wer dabei wie viel mit nach Hause nimmt, bleibt bis zum Ende ungewiss. Ja, sogar über das Ende hinaus, denn Verhandeln heißt zunächst einmal nur, Absprachen zu treffen über das, was dann später, nach der Verhandlung geschehen soll. Ob alle sich dann daran halten oder nicht, steht wieder auf einem anderen Blatt. Dann zeigt sich erst, was die Verhandlung und ihr Ergebnis wert sind.

Verhandeln bringt also immer Unsicherheit mit sich. Das hat es mit anderen Spielen gemeinsam. Bei Sport- oder Gesellschaftsspielen ist es ähnlich. Man weiß nie genau, was tatsächlich passieren wird. Eben darum schaut manch einer sich so ein Spiel auch gerne an oder spielt mit. Das macht die Sache interessant. Dass keiner sicher wissen kann, was geschehen wird, liegt hierbei nicht an unvollständigen Informationen, sondern im Wesen dieses Geschehens. Selbst wenn man alle nur vorstellbaren Informationen über jede Seite hätte – was an sich schon unmöglich ist –, wüsste man dennoch nicht, was geschieht, wenn sie aufeinandertreffen.

Es wird verhandelt, um etwas festzulegen, was noch nicht festgelegt ist. Wäre es das bereits, brauchte man nicht zu verhandeln. Jedes Spiel muss erst einmal gespielt werden. Selbst wenn der Ausgang sicher scheint, herrscht doch bis zur Umsetzung in die Tat eine grundlegende Unsicherheit, die Spannung erzeugt. Und das hat natürlich damit zu tun, dass der eine, selbst wenn er noch so überlegen erscheint, immer nur so weit kommen kann, wie der andere ihn lässt. Man kann sich noch so gut vorbereiten und noch so stark sein: Wenn der andere nicht mitspielt, kommt keine Einigung zustande. Man ist also beim Verhandeln immer auch dem Gegenüber ausgeliefert. Deshalb erzeugt jede Verhandlungssituation mehr oder weniger große und mehr oder weniger bewusste Angst. Die Verhandlerinnen und Verhandler reagieren wechselseitig aufeinander mit ihrem Verhalten. Der eine reagiert auf das, was der andere macht und umgekehrt.

Verhandeln ist kein lineares, sondern ein zirkuläres Geschehen. Das, was eine Partei sagt und tut, erklärt sich dabei nicht nur aus dem, was vorher war, sondern auch aus dem, was als Reaktion darauf von der anderen Seite erwartet wird.

Man agiert praktisch mit Blick auf die Vergangenheit und auf die Zukunft gleichzeitig. Dadurch entsteht Rückkopplung. Eine nicht enden wollende Feedback-Schleife, die dafür sorgt, dass das ganze System oft instabil ist, mitunter chaotisch und auch einen Hauch von Unendlichkeit erhält. Das macht es auch eigenwillig und spannend, denn so entsteht ständig etwas Neues. Doch gleichzeitig wird es dadurch auch unberechenbar, wie ein Tennismatch oder ein Börsenkurs. Man kann es nicht richtig in den Griff...