VERMUTLICH, LIEBE LESERINNEN UND LESER, sind Sie die meiste Zeit feine Menschen, spenden an Hilfsorganisationen und helfen Omas über die Straße. Das ist großartig! Aber ich möchte, dass Sie sich bei der Lektüre ausschließlich auf die Schattenseiten Ihres Persönlichkeitsprofils im Business konzentrieren, und mein Anliegen ist es, dieses noch ein bisschen schattiger zu machen, damit Sie für die Momente im Berufsleben gerüstet sind, in denen man Ihnen ans Leder will! Denn egal ob etablierte Führungskraft oder Newcomer auf der Karriereleiter, es gilt die Regel: Je höher Sie aufsteigen, desto mehr Gestaltungsmöglichkeiten und Einkommen erwarten Sie – aber desto krasser werden auch die Begegnungen mit Menschen, die Ihre Pläne durchkreuzen wollen, weil sie auf Ihren Job scharf sind oder Sie und Ihre Ideen ablehnen. Machen Sie sich keine Illusionen: Niemand wird automatisch gefördert, nur weil er oder sie einen guten Job macht. Manchmal geschieht sogar das genaue Gegenteil: Man legt Ihnen absichtlich Steine in den Weg, um Ihren Aufstieg zu erschweren oder gar zu verhindern. Manchmal stolpern Sie aber auch über Ihre eigenen Unzulänglichkeiten und machen sich das Leben unnötig schwer, weil Sie falsche Entscheidungen treffen oder authentische Feedbacks verteilen, die vermutlich stimmen, Ihnen aber im Business nie verziehen werden.

Dieses Buch unterstützt Sie beim Umgang mit kniffligen Situationen, damit Sie bei Konflikten im Team oder mit Vorgesetzten nicht mehr unter die Räder kommen. Es hilft Ihnen, Ihre Ideen durchzusetzen oder Ihren Arbeitsbereich voranzubringen, ohne überall anzuecken, weil Sie mit der Peperoni-Strategie Ihre Ziele klug vorantreiben, ohne sich Feinde fürs Leben zu machen. Es vermittelt Ihnen das Mindset, sich gegen Leute zu behaupten, die Sie übervorteilen wollen, die Ihre Grenzen nicht respektieren oder Sie schlechtmachen, und es zeigt Ihnen, wie Sie weiterhin einen respektvollen und höflichen Umgang pflegen können, ohne dass man Ihnen diesen als Schwäche auslegt. Dafür müssen Sie nur ab und zu Ihrem Umfeld Ihre hässliche Seite zeigen, die nach Ärger riecht. Es geht also um den richtigen Schärfegrad im Umgang mit Konflikten im Business.

Die Peperoni-Strategie to go knüpft damit an meinen Bestseller Die Peperoni-Strategie – So setzen Sie Ihre Aggressionen konstruktiv um an, wobei Sie die Empfehlungen dieses Buches verstehen werden, ohne den Vorgänger gelesen zu haben. Der war – so viel Angeberei muss sein – 33 Wochen auf Platz 1 im Bestseller-Ranking der Financial Times Deutschland und wird von getAbstract als Karriereklassiker empfohlen. Dieser Erfolg überraschte mich damals, weil ich ursprünglich aus der Kriminologie komme und ein Experte bei der Behandlung von aggressiven und kriminellen Menschen bin – also Menschen mit destruktiver, nicht positiver Aggression. Für diese brutale Zielgruppe entwickelte ich das Anti-Aggressivitäts-Training® für Gewalttäter, mit dem jährlich über 1 000 Personen behandelt werden. Doch so wie man destruktive Aggressivität bei Schlägern reduzieren kann, egal ob sie als Hooligans, Skinheads oder Frauenschläger ihr Unwesen treiben, so lässt sich positive Aggression bei Menschen fördern, die zu nett für unsere knallharte Wettbewerbsgesellschaft sind.

Ich möchte diese positive Peperoni-Power in Ihnen wecken oder verstärken. Dabei geht es aber nicht um die Förderung von Ellenbogen-Karrierismus und unfairem Verhalten. Ebenso wenig sollen Sie zum Egomanen mutieren, der nur zum eigenen Vorteil arbeitet, ohne Rücksicht auf Teams und Unternehmen. Wer nur auf Ellenbogen setzt, erzielt kurzfristig Erfolge, wird aber mittelfristig vom Hof gejagt, weil Personalabteilung, Compliance-Officers und Gleichstellungsbeauftragte im Idealfall dafür sorgen, dass diese Egoisten gefeuert werden, weil sie dem Unternehmen mehr schaden als nutzen. Ellenbogen-Karrieristen braucht kein Mensch! Die Peperoni-Strategie verfolgt vielmehr das Ziel, dass Sie sich, Ihre Ideen und Projekte durchsetzen, um Gutes zu bewirken – für sich selbst, für Ihr Unternehmen und für die Gesellschaft! Wer die Kunst der positiven Aggression beherrscht, gewinnt häufiger als andere. Ihre positive Peperoni-Power können Sie einsetzen, um Arbeitsplätze zu schaffen, um Produkte zur Nachhaltigkeit zu entwickeln oder als Chefin von Amnesty International die Todesstrafe zu bekämpfen. Ihr Handeln kann unser Land besser und Sie erfolgreicher machen. Dass Sie dabei auf eine Vielzahl von Widerständen stoßen, die es zu überwinden gilt, ist Teil des Spiels. Gehen Sie dabei zu dynamisch vor, verbrennen Sie sich die Finger. Sind Sie zu zurückhaltend und nett, werden Sie nicht ernst genommen. Es kommt also auf die richtige Reaktion bei Konflikten an, die das Potenzial haben, Ihr Berufsleben zu torpedieren.

Die Peperoni-Strategie bietet mit ihrer Scoville-Skala eine breite Palette an Schärfegraden an. Um Ihnen die Bandbreite an Reaktionsmöglichkeiten aufzuzeigen, schildere ich Situationen, die mir in den letzten Jahren in der Beratung, in Managementseminaren, in meinem Berufsleben und bei meinen Interviews mit weit über 1 000 Führungskräften aus Deutschland, der Schweiz und Österreich begegnet sind. Zu meinen Gesprächspartnerinnen und -partnern zählen Vorstandsmitglieder, Verbandsgeschäftsführer, Klinikdirektorinnen, IT-Unternehmer, Juristinnen aus Ministerien, Manager aus fast allen Branchen, Nachwuchsführungskräfte, denen die Alten im Unternehmen mit ihrer Selbstgefälligkeit auf den Sack gehen und die das nicht länger ertragen wollen, sowie liberale Nachwuchspolitikerinnen, die von konservativen alten Hasen ausgebremst werden.

»Warum soll ich Sie überhaupt beraten? Ich bin doch selbst ein konservativer alter Hase«, wollte ich von einer jungen Politikerin wissen.

»Ist doch klar«, antwortete sie trocken, »weil Sie die alten Säcke kennen und wissen, wie man mit denen umgehen muss. Sie sind ja selber einer.« Kann man so viel weiblichem Charme widerstehen?

So manch jüngere Führungskraft ist überrascht, dass nicht alle die warmherzigen und empathischen Spielregeln der New Work befolgen, sondern sie austricksen, gegen Wände laufen oder gegen die gläserne Decke stoßen lassen. Viele meiner Gesprächspartnerinnen und -partner haben einen Tick zu lange gewartet, bis sie anfingen, Konflikte und die sich daraus ergebenden beruflichen Sorgen ausreichend ernst zu nehmen und gründlich zu durchdenken. Sie hatten die trügerische Hoffnung, dass sich das Elend von alleine wieder in Wohlgefallen auflösen würde. Diese Konfliktscheu und dieses Harmoniebedürfnis sind menschlich, aber im Business oft suboptimal bis kontraproduktiv. Manchmal killen sie sogar Karrieren!

Durchsetzungsstarke Führungskräfte wissen: Wenn sie nicht so früh wie möglich agieren, werden sie womöglich in eine Abwärtsspirale gesogen, aus der sie nur schwer wieder herausfinden. Sie nehmen daher kleine Fehlentwicklungen und Missstimmungen übertrieben ernst, um präventiv-strategisch handeln zu können. Sie hören die Flöhe husten, selbst wenn objektiv wenig passiert ist. Das ist ein empfehlenswertes seismografisches Verhalten, zu dem ich Sie hiermit ermutigen möchte! Sie warten nicht, bis sich ihr ungutes Gefühl zu einem Tsunami aufgetürmt hat, sondern ersticken das Problem im Keim und das so erfolgreich, dass tatsächlich nichts passiert und die Kollegen irritiert anmerken: »Keine Ahnung, warum du diesen Aufwand betrieben hast. Ist doch gar nichts passiert …« Die Antwort lautet: »Ja, es ist nichts passiert, weil ich den Aufwand betrieben habe!«

Ich erkläre Ihnen, wie Sie in sensiblen Bereichen – manche sprechen von Minenfeldern – klug agieren können. Dazu beschreibe ich brenzlige Situationen, analysiere sie und empfehle Lösungen, die in der Praxis funktioniert haben. Das garantiert nicht automatisch Ihren Erfolg, sollten Sie die vorgestellten Lösungswege gehen, aber es zeigt Ihnen eine Variante, die gelungen ist und damit auch für Ihre Gedankenspiele relevant sein könnte. Das ganze Buch steht ja unter dem Leitsatz »Lernen aus den Erfolgen anderer«. Die Fallbeispiele drehen sich also um berufliche Herausforderungen, die sich zum lupenreinen Konflikt hochgeschaukelt haben, etwa in Wettbewerbssituationen, weil umstrukturiert wurde, weil sich die Budgetverteilung verändert hatte, die Firmenpolitik neu justiert wurde oder durch einen Leitungswechsel die...