Neu in der Führungsrolle (eBook)

Die neue Rolle

Was verändert sich?

Vorher gelobt für die eigene Leistung, das eigene Fachwissen, nun verantwortlich für die Leistung des ganzen Teams. Ein Schritt, der es in sich hat und den viele unterschätzen.

Einerseits verändern sich die Sichtweisen und Erwartungen anderer an Sie – sei es Ihr neuer Vorgesetzter, seien es Ihre Mitarbeitenden oder Kolleginnen und Kollegen. Auch Sie selber müssen die Perspektive wechseln und akzeptieren, dass Sie nicht auf gleiche Weise wie früher erfolgreich sein können. Die Art, wie Sie Wirkung erzielen, ändert sich und ebenso Ihre Einflussmöglichkeiten. Wenn Sie den Wechsel bewusst angehen, vermeiden Sie Fallstricke und dumme Fehler.

Vom Ich zum Wir

Dies ist der schwierigste Schritt bei der Übernahme einer Führungsrolle: Nicht mehr das Ich steht im Vordergrund, sondern das ganze Team.

Je nach Grösse und Aufgabe Ihres Teams kann Ihr persönlicher Anteil am gemeinsamen Ergebnis immer noch hoch sein. Ein Garagenchef zum Beispiel mit einem kleinen Team packt nach wie vor selber mit an. Seine Fähigkeiten als Spezialist sind weiterhin gefragt. Aber sie reichen nicht mehr.

Sobald Sie mehr als drei Mitarbeitende führen, ändern sich die Verhältnisse. Als Mitglied des Teams konnten Sie Ihre Aufgaben gut abgrenzen. Sie wussten, wie Sie die Erwartungen erfüllen konnten. Ihre Leistung steuerten Sie weitgehend selber. Nun haben Sie eine neue Aufgabe: Sie müssen dafür sorgen, dass Ihre Teammitglieder genau dies optimal tun können.

Info Ihren grössten Beitrag als Führungsperson leisten Sie dann, wenn es Ihnen gelingt, die Beiträge der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter optimal zu summieren und zusätzlich das Potenzial von Synergien spielen zu lassen. Ganz nach dem Motto: 1 + 1 = mindestens 3.

Loslassen!

Dieser Wechsel fällt vielen schwer. Als erstmals Führende klammern sie sich in ihrer Unsicherheit an die bisherige Arbeitsweise und den eigenen Beitrag an die Teamleistung. Dadurch wird das Gesamtergebnis aber kaum besser. Als Führungskraft wird es zu Ihrer grössten Anerkennung, dass Ihr Team erfolgreich ist.

Heiner S. hat die Führung eines Kundenberaterteams in einem Mobiltelefonunternehmen übernommen. Vorher war er selber einer der besten Kundenberater und wurde verschiedentlich für seine Leistung ausgezeichnet. Er bleibt Kundenberater und versucht, das Team zu koordinieren. Er nimmt an den Abteilungssitzungen teil und gibt sich die grösste Mühe, allen Anforderungen als Teammanager zu genügen. Das alles wird bald zu viel für ihn. Er merkt, dass die anderen Berater zwar immer noch viel Respekt haben, weil er zu den besten gehört. Aber ihre Leistung nimmt erkennbar ab. Was ist los?

Herr S. spricht mit einzelnen Teammitgliedern und erfährt, dass er aus ihrer Sicht seine Rolle als Führungskraft noch gar nicht richtig eingenommen hat. Er entscheidet sich, mehrere Kunden an Mitarbeiter abzugeben und diese beim Aufbau der neuen Beziehung zu unterstützen. Zudem beschliesst er, alle zwei Wochen mit jedem Teammitglied zu sprechen und zu schauen, was er oder sie braucht, um noch erfolgreicher zu sein. Nach drei Monaten spürt Heiner S. keinen unnötigen Stress mehr, und die Teamleistung ist merklich gestiegen.

Das Beispiel zeigt, dass es beim Rollenwechsel darum geht, loszulassen. Unterschätzen Sie diese Herausforderung nicht. Später werden Sie dafür belohnt.

Vom Auftragnehmer zum Auftraggeber

Bisher haben Sie Aufträge und Aufgaben von oben erhalten. Bestimmt war Ihnen auch nicht immer klar, was man genau von Ihnen erwartete. Aber Sie mussten Ihre Aufgaben nur bedingt selber formulieren – vorausgesetzt, Sie hatten eine aktiv führende Vorgesetzte.

Nun ist es Ihre Sache, Aufträge und Aufgaben zu vergeben. Wenn Sie sich an Ihre Zeit als Mitarbeiter oder Mitarbeiterin erinnern, wissen Sie sehr wohl, worauf es für Ihre Untergebenen dabei ankommt.

Aufträge erteilen

Der Auftrag muss klar und verständlich formuliert und definiert werden. Je nach «Reifegrad» eines Mitarbeiters sind dazu mehr oder weniger Details nötig. Ein junger, unerfahrener Mitarbeiter braucht eindeutige Anweisungen mit vielen Details. Einer erfahrenen, kompetenten Fachkraft dagegen genügen die Eckpfeiler; wie sie den Auftrag ausführt, können Sie ihr weitgehend überlassen. Auch können Sie sie schon bei der Formulierung des Auftrags miteinbeziehen.

Die Erwartungen an die Mitarbeitenden müssen geklärt sein, das ist entscheidend. Dazu braucht es Vorbereitung und gute Gespräche. Wenn jemand erstmals führt, hat er möglicherweise Hemmungen, anderen, vor allem auch den Ex-Kollegen, Anweisungen zu erteilen. Man will ja nicht unnötig den Chef markieren. Doch es gibt nichts Unangenehmeres, als wenn Sie während des Bearbeitungsprozesses oder zum Schluss feststellen, dass die Erwartungen nicht klar waren oder dass unterschiedliche Vorstellungen von der Qualität des Ergebnisses vorlagen.

Kontrollieren

Früher, als Mitarbeiter oder Mitarbeiterin, haben Sie es möglicherweise nicht gemocht, wenn Ihr Vorgesetzter Ihre Arbeit kontrollierte. Wenn er ständig wissen wollte, was Sie machten und was dabei herausschaute. Gleichzeitig freuten Sie sich, wenn Sie für Ihre Arbeit Anerkennung erhielten. Nun sitzen Sie auf der anderen Seite. Sie haben das Gesamtergebnis zu verantworten. Deshalb sollten Sie bestens informiert sein, was wo und wie läuft.

Die Kunst ist es, die Qualität zu sichern, ohne dass Ihre Kontrolle von den Mitarbeitenden als unangenehm wahrgenommen wird. Das müssen Sie lernen. Der Schlüssel dazu ist die Haltung, mit der Sie die Kontrollen vornehmen. Wenn Sie aus echtem Interesse mit Mitarbeitenden sprechen und ihnen auch Anerkennung geben für Geleistetes, wird Kontrolle nicht negativ erlebt. Sie wird als Teil Ihrer Unterstützung und Wertschätzung wahrgenommen.

Andere beurteilen

Als Mitarbeiter oder Mitarbeiterin haben Sie Situationen erlebt, in denen es Ihnen wichtig war, die Fairness der Vorgesetzten zu spüren. Nun schauen Ihre Teammitglieder auf Sie, erwarten Fairness von Ihnen.

Dies gilt besonders bei Leistungsbeurteilungen. Wenn es nur um die Überprüfung von zahlenmässigen Umsatz- oder Verkaufszielen geht, ist Fairness weniger schwierig. Die Fakten bestimmen die Beurteilung. Grösser ist die Herausforderung, wenn qualitative Ziele vereinbart wurden, etwa Verbesserungen eines Arbeitsschritts wie die Kontrolle von Belegen, oder sogar Verhaltensziele, zum Beispiel «zuvorkommender kommunizieren». Viele Führungsanfänger haben zu Recht grossen Respekt vor solchen nicht objektiven Beurteilungen. Manche fürchten sich vor klaren Aussagen, um ja keinen vor den Kopf zu stossen. Sie formulieren schwammige Bewertungen, die niemandem etwas nützen. Im Zweifelsfall geben sie positive Einschätzungen ab und machen Versprechungen, die nicht erfüllt werden können. Das schwächt das gegenseitige Vertrauen und macht es für beide Seiten schwierig.

Als Vorgesetzter, als Teamleiterin kommen Sie nicht darum herum, Einschätzungen in Bezug auf Ihre Mitarbeitenden vorzunehmen. Sie stehen in der Verantwortung.

Cornelia D. führt das Jahreszwischengespräch mit ihrem erfahrenen Mitarbeiter Markus B. Sie hat vorgängig sowohl Zahlen (Leistung) wie auch die Zielvereinbarung studiert und festgestellt, dass Herr B. bei zwei Zielen deutlich im Hintertreffen ist. Im Gespräch fokussiert sie auf die positiven Seiten und anerkennt die guten Ergebnisse sowie die grosse Erfahrung des Mitarbeiters. Sie will sich ja keine unnötigen Probleme schaffen. Am Ende erwähnt sie kurz die beiden offenen Ziele und meint, Herr B. würde ja sicher noch daran arbeiten. Dieser bestätigt, dass er sich da Mühe geben wolle.

Ende Jahr entscheidet sich Frau D., Markus B. bei der Bewertung im Vergleich zu den anderen Teammitgliedern nur ein durchschnittliches Rating zu geben. Schliesslich hat er die beiden Ziele noch immer nicht erfüllt. Herr B. ist sehr verärgert und gibt zu verstehen, dass die Chefin ihm nie klar gesagt habe, dass diese Ziele wirklich erfüllt sein müssten und wie wichtig sie seien. Es kommt zu einer Auseinandersetzung, das Vertrauensverhältnis ist getrübt.

Solche Situationen müssen nicht entstehen. Sie können sie verhindern, indem Sie klar kommunizieren und die Beurteilungsaufgabe von Anfang an ernst nehmen (mehr zum Qualifikationsgespräch auf Seite 164).

Tipps Treffen Sie zu Beginn des Jahres klare und von beiden Seiten bestätigte Vereinbarungen: eindeutige Ziele und Rahmenbedingungen, unmissverständliche Erwartungen.

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Zeigen Sie auf, was die Konsequenz ist, wenn eine Erwartung nicht erfüllt wird. Diese Transparenz hilft beiden Seiten.

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Geben Sie rasch Rückmeldung, wenn etwas Ihrer Meinung nach nicht nach Wunsch läuft.

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Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv, um die Differenz zu beheben respektive zu bearbeiten.

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Halten Sie alle Beobachtungen und Referenzen fest, sodass Sie am Ende des Jahres genau erklären können, wie Sie zu Ihren Beur­teilungen gekommen sind.

Spezialfall: von der Kollegin zur Chefin

Wer von der Kollegin zur Vorgesetzten wird, denkt oft, die Rolle zu wechseln, sei kein Problem: Die früheren Kolleginnen und Kollegen werden es doch weiterhin gut haben mit mir. Fehlanzeige!

Altlasten!

Diejenigen, die Ihnen vorher als Kollegen nahestanden, hoffen und...