Vor vierzig Jahren erschien eines der bestverkauften Managementbücher aller Zeiten: In Search of Excellence von Tom Peters und Robert Waterman (deutsch: Auf der Suche nach Spitzenleistungen). Allein in den ersten vier Jahren wurde das Buch drei Millionen Mal verkauft, es prägte die Welt- und Geschäftssicht von Generationen von Managern. Und in vielen Punkten ist es noch immer aktuell. Selbst wenn viele der damals untersuchten »Spitzenunternehmen« längst nicht mehr existieren – was ein gut geführtes Großunternehmen ausmacht, unterscheidet sich heute nicht allzu sehr von damals: einfache Abläufe, Konzentration auf Kernkompetenzen, Praxisorientierung und eine Kombination aus zentralen Vorgaben und individueller Freiheit. Wenn man dann noch seine Kunden liebt und seinen Mitarbeitenden das Gefühl gibt, dass sie Gewinner sind, kann damals wie heute nicht viel schiefgehen.

Auch viele zentrale Anforderungen an die Wirtschaftselite von heute sind noch dieselben wie vor vierzig Jahren. Durchsetzungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Leistungsmotivation sind auch in Zeiten der Transformation und Digitalen Revolution unabdingbare Fähigkeiten für Führungskräfte. Ein weiteres verbindendes Merkmal von Topmanagern ist ihr bemerkenswert hohes Energieniveau sowie die ausgeprägte Ambition, gestalten zu wollen: möglichst wenige Leute über sich zu haben, die einem sagen, wo es langgeht – wohl wissend, dass Konzernkarrieren dieses Bedürfnis nach Freiheit nur bedingt erfüllen können.

Aber diese beträchtliche Stabilität bei einigen Anforderungen bedeutet natürlich nicht, dass in den vergangenen Jahrzehnten alles beim Alten geblieben wäre. Um ein Beispiel aus der Fußballwelt zu geben: Ein Jahrhundertspieler wie Franz Beckenbauer wäre sicherlich auch in der heutigen Zeit ein herausragender Fußballer geworden, aber sicherlich nicht in der Rolle des Libero, in der er in den 1970er Jahren weltberühmt wurde. Denn diese Position gibt es in den heutigen Spielsystemen nicht mehr. Umgekehrt wäre ein mitspielender Torhüter, wie ihn Manuel Neuer verkörpert, vor vier Jahrzehnten undenkbar gewesen. Auch wenn es das gleiche Spiel ist, ändern sich die Systeme und die Rollen, und damit treten neben einige bewährte Anforderungen auch neue Qualitäten, die nicht mehr zeitgemäße Eigenschaften ersetzen.

Welche Anforderungen werden an Führungskräfte heute und auch morgen gestellt? Was ändert sich? Was bleibt? Diese Fragen stelle ich mir regelmäßig bei meiner Arbeit, haben die Antworten darauf doch ganz entscheidende Auswirkungen auf die Auswahl der Kandidaten.

Dabei sehe ich vor allem eine Veränderung, die dazu führt, dass wir künftig andere Kompetenzen entwickeln müssen, um die aktuellen Herausforderungen für Wirtschaft und Gesellschaft bewältigen zu können. Sie wird als VUKA bezeichnet: die Abkürzung für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (oder Mehrdeutigkeit). Unsere Welt und unsere Wirtschaft werden immer komplexer und unkontrollierbarer.

Geprägt wurde der VUKA-Begriff (in der englischen Form mit VUCA abgekürzt) schon Ende der 1980er Jahre im Militär. Der Kalte Krieg in den Jahrzehnten davor war gefährlich, aber berechenbar: zwei Supermächte standen sich gegenüber, mit bekannten Zielen, Strategien, Freunden und Feinden. Mit dem Ende der Sowjetunion war der eine große Konflikt vorbei und an seine Stelle traten kleinere, unberechenbarere Konflikte. Spätestens mit den Terroranschlägen des 11. September 2001 kam VUKA auch in der Politik an. Aus jener Zeit stammt auch der Begriff der »Unknown Unknowns«, der Dinge, von denen wir nicht einmal wissen, dass wir sie nicht wissen – passenderweise geprägt vom damaligen US-Verteidigungsminister Donald Rumsfeld.

In der Wirtschaft nahmen parallel dazu ebenfalls Unsicherheit und Komplexität zu – ausgelöst allerdings nicht von Terroristen als vielmehr von der Digitalisierung. Bildhaft formuliert wurde sie um die Jahrtausendwende beispielsweise auf der Homepage des damaligen Bertelsmann-Vorstandsvorsitzenden Thomas Middelhoff. Die Seite zeigte einen friedlich grasenden Elefanten, dem eine Maus auf den Fuß tritt. Und diese sagte: »Innerhalb von sechs Monaten werde ich doppelt so groß sein wie du und mir dann überlegen, ob ich dich fressen möchte.« Und darunter: »Absurd? Today, that’s business.« Passend zu diesem Bild verspeiste kurz darauf tatsächlich die Internetmaus AOL den Medienelefanten Time Warner.

An den Finanzmärkten hingegen wurde die Volatilität noch eine Zeit lang künstlich kleingehalten: durch Alan Greenspan, den Chef der US-Notenbank Federal Reserve. Ihm schwebte eine »Great Moderation« vor, in der eine Feinsteuerung der Zentralbanken die Akteure an den Börsen jeweils sachte in die richtige Richtung bugsiert. Ein paar Jahre ging das tatsächlich gut – um dann in der Weltfinanzkrise von 2008/09 krachend zu scheitern.

Seither ist VUKA überall. In jeder Region, in jeder Branche. Und wer so tut, als sei alles normal und wie früher, so wie es beispielsweise lange in der deutschen Automobilindustrie der Fall war, wird früher oder später eines Besseren belehrt. Oder eines Schlechteren? Kommt ganz drauf an, wie man es sieht; so ist das nun mal bei Ambiguität.

Und VUKA führt zum Ruf nach einem neuen Führungstyp. Zu Recht. Denn in den Chefetagen großer Firmen hielt sich zu hartnäckig der macht- und statusorientierte, meist weiße ältere Mann mit der Attitüde: »Nur ich weiß, wo es langgeht.« In vielen Fällen wissen sie es allerdings genauso wenig wie wir. Vielleicht war das früher ja auch schon so, aber damals fiel es nicht so schnell auf wie heute.

Wenn das nicht mehr gefragt ist, was dann? Nicht das genaue Gegenteil: Wie schon gesagt, gibt es viele Eigenschaften, die früher wie heute und morgen eine gute Führungskraft ausmachen. Integrität, Verantwortungsübernahme und ein stabiles Wertesystem haben gute Manager schon immer gebraucht und werden sie auch künftig immer brauchen. Und in unsicheren Zeiten hat es sich schon immer bewährt, wenn die Spitze Orientierung bietet. Heute brauchen wir mehr denn je die Fähigkeit, Druck und vor allem Unsicherheit auszuhalten. Auch die Leader der Zukunft strahlen also Ruhe aus, gerade wenn draußen der Sturm tobt.

Aber sie wissen eben nicht alles besser, und sie tun auch nicht so, als gäbe es die Unsicherheit gar nicht. Während früher ein großer Fokus auf natürlicher Autorität, Auftreten und Parkettsicherheit lag, sind heute viel mehr flexible Typen gefragt, die sich an ihr jeweiliges Umfeld schnell anpassen können. Sie verstehen ihr Tun mehr als Hypothesentesten und Experimentieren – immer mit dem größtmöglichen Verantwortungsbewusstsein, aber eben auch mit einem hohen Maß an Adaptivität, um schnell gegenzusteuern, wenn der eingeschlagene Weg sich doch nicht als der richtige erweist. Das Gegenteil also von »Augen zu und durch« oder von »mit Vollgas gegen die Wand fahren«. 

Natürlich hat man auch in der VUKA-Welt nicht ständig mit Existenzkrisen zu tun. Aber Krisen geben immer auch den Anlass und die Chance, Führung neu zu denken. Vieles, was dabei hilft, einen Sturm zu überstehen, hilft auch dabei, in ruhigeren Gewässern zu navigieren. Die Adaptivität beispielsweise kann nicht nur mit ständig neuen Bedrohungen umgehen, sondern kann auch immer neue Chancen entdecken. Das bedeutet also mehr Neugier, Forscher- und Experimentiergeist, mehr Trüffelschwein. Wenn ich die Unsicherheit nicht ändern kann, dann umarme ich sie eben – ein schönes Bild, das ich Helga Nowotny verdanke, der früheren Präsidentin des Europäischen Forschungsrates.

Neben der Flexibilität gibt es noch eine ganze Reihe weiterer neuer Qualitäten, die mit VUKA in den Führungsetagen Einzug halten, oder besser: Einzug halten sollten.

Wir brauchen Leader, die gerne mit anderen zusammenarbeiten und sich manchmal sogar eines Besseren belehren lassen. Die sich sehr bewusst Unterstützung und Ratgeber mit verschiedenen, vielleicht sogar sich widersprechenden Ansichten suchen. Es soll auch schon früher so gewesen sein, dass nicht einer alles alleine machen konnte und nicht alles selbst wusste. Aber durch die zunehmende Komplexität nimmt diese Diskrepanz ebenfalls zu. Führungskräfte, die sich, alles wissend, über die anderen stellen, wirken dadurch heute schnell getrieben, gehetzt. »Operative Hektik ersetzt geistige Windstille«, nannte das der Schweizer Psychiater Eugen Bleuler.

Ein kooperativer Leader verfolgt ein Gegenmodell: Man hat eher einen...