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DER MANAGER

Produktivitätstechniken & Zeitmanagement

Schnellübersicht zum Kapitel:

1. Eisenhower-Regel

2. Not-to-do-Liste

3. ALPEN-Methode

4. Pareto-Prinzip

5. SMART-Formel

6. Körperliche Fitness

7. Ja-Falle

8. Blöcke-Methode

9. Salami-Technik

10. Zeit-Tagebuch

Als Führungskraft müssen Sie mehr Aufgaben managen als etwa eine Fachkraft. Und Ihr Erfolg hängt entscheidend davon ab, wie gut Sie Ihre Zeit und Ihre Aufgaben managen.

Als Business-Coach habe ich auf täglicher Basis mit Führungskräften zu tun – und bitte meine Klienten, wenn die Themen Produktivität und Effektivität anstehen, mir ihre typische Arbeitswoche in ihrem Terminkalender zu zeigen. Dabei stelle ich immer wieder fest, dass nicht die Führungskraft den Alltag, sondern der Alltag die Führungskraft leitet. Typische Beispiele sind übervolle Tage mit wenig bis keiner Zeit für das strategische Denken, keine geblockten Arbeitsphasen für sogenanntes «deep work» (= hoch konzentriertes Arbeiten ohne Störfaktoren) – und nicht selten auch die fehlende Klarheit der eigenen Prioritäten.

Erstaunlich ist es deswegen, weil die Führungskräfte, mit denen ich arbeite, Effizienz- und Effektivitätstechniken kennen – sie jedoch leider nicht im Alltag anwenden. Damit Sie mehr schaffen in weniger Zeit, präsentiere ich jetzt die zehn besten Produktivitätstechniken und wie Sie sie täglich in Ihren Arbeitstag integrieren können.

2.1 Eisenhower-Regel

Eine der besten Effektivitätstechniken ist die Eisenhower-Regel. Sie wird in vielen Zeitmanagement-Seminaren erläutert und anschließend sofort vergessen. Hier eine kurze Auffrischung. Diese Regel geht davon aus, dass es vier Arten von Aufgaben gibt:

Zwar wirkt das Schema einfach, doch der Teufel steckt wie immer im Detail. So ist zunächst die erste Frage, was denn eigentlich «wichtig» ist. Hier müssen Sie natürlich selber – oder in Zusammenarbeit mit Ihren Kollegen und Vorgesetzten – definieren (dafür eignet sich das Mission Statement!), was für Ihre Firma bzw. Abteilung wichtig ist.

Angenommen, die Neukundenakquise ist für Sie aktuell das wichtigste Ziel. Das hätte zur Folge, dass Sie Ihren Tag von Anfang an auf dieses Ziel hin ausrichten. Ob Kaltakquise, Warmakquise oder Verkaufsschulungen für Ihr Team: Ihr Handeln sollte maßgeblich von diesem Ziel geleitet werden.

In der Realität ist das gar nicht so einfach. Da kommen zum einen Dutzende E-Mails, zum anderen Anrufe und Kollegen herein, die Sie mit Fragen und Ideen ablenken. Während also der gute Wille bei den meisten da ist, sich mit der wichtigsten Aufgabe zu beschäftigen, kommen Störungen ständig dazwischen – und Kleinigkeiten diktieren das Arbeitsleben.

Das mit ständigen Ablenkungen verbundene Phänomen, welches die Produktivität jeder Führungskraft extrem einschränkt, ist der sogenannte Sägezahn-Effekt. Nach einer Störung braucht man eine gewisse Zeit, um ins Thema wieder reinzukommen und vergeudet so wertvolle Ressourcen.

Hier ist der Sägezahn-Effekt grafisch dargestellt:

Es gibt aber eine Rettung: und zwar von Ihnen definierte Phasen von «deep work», also geschützte Zeiten, in denen Sie niemand stören darf. Keine E-Mails, keine Anrufe, keine Kollegen. Gerade für A- und B-Aufgaben sind diese störungsfreien Inseln des tiefen Nachdenkens und des strategischen Planens von höchster Wichtigkeit.

Eine große Hilfe für Führungskräfte bietet dabei die 90/90/1-Regel von Robin Sharma. Sie besagt, dass man für 90 Tage die ersten 90 Minuten seines Arbeitstages auf die eine wichtigste Aufgabe ausrichtet – ohne Störelemente natürlich.

Warum 90 Tage?

Weil der Mensch eine gewisse Zeit braucht, um eine Routine zu installieren. Nach den 90 Tagen machen Sie es also automatisch, dass Sie sich gleich zu Anfang die wichtigste Aufgabe setzen.

Warum 90 Minuten?

Nun, kein Mensch kann sich auf Dauer so konzentrieren, dass er 100 Prozent der Leistung abruft. Und 90 Minuten haben sich noch aus Schul- und Uni-Zeiten bewährt als Kompromiss zwischen zu viel Arbeit und zu wenig Zeit, um sich in eine Sache hineinzuarbeiten.

Warum eine Hauptaufgabe?

Weil der Mensch einen eindeutigen Fokus braucht und kaum einer sich auf mehrere Hauptziele gleichzeitig und gleich gut konzentrieren kann.

Denkbar ist es also, dass Sie, wenn Sie am Morgen ins Büro kommen, Ihre Kollegen informieren, dass Ihre ersten 90 Minuten des Tages geblockt sind. Sollte das aus betrieblichen Gründen nicht möglich sein, dann richten Sie sich diese Sperrzeit zu einem anderen Zeitpunkt ein. Wichtig ist nur, dass es immer zur gleichen Zeit sein sollte, damit sich die Routine manifestieren kann – und damit auch für die Kollegen nachvollziehbar ist, wann Sie nicht ansprechbar sind.

Doch nun zurück zur Eisenhower-Regel. Was ist nun der Unterschied zwischen wichtigen und dringenden Aufgaben? Und welche sind für unser Fortkommen entscheidender?

Nach der Definition des Eisenhower-Modells sind wichtige Aufgaben diejenigen, die uns dem im Mission Statement definierten Ziel näherbringen, während dringende Aufgaben solche sind, die keinen Aufschub dulden. Entscheidend dabei ist, dass dringende Aufgaben durch die Deadline nur wichtig erscheinen – jedoch auch unerledigt gelassen werden können, weil sie uns dem Ziel nicht näherbringen.

Studien zeigen, dass die meisten Menschen sich 60 Prozent ihrer Arbeitszeit mit C-Aufgaben beschäftigen. Dagegen konzentrieren sich Mitarbeiter der Forbes-500-Unternehmen hauptsächlich auf B-Aufgaben – und der Anteil der C-Aufgaben ist bei ihnen geringer. Von erfolgreichen Unternehmen lernen heißt also, sich mehr auf B-Aufgaben zu fokussieren. Und das ist auch der eigentliche Kern der Eisenhower-Methode. Denn die wichtigen und dringenden Sachen erledigen wir auch ohne dieses Modell als Erstes. Doch dann lassen wir uns durch Dringlichkeit locken und vergessen, dass C-Aufgaben zum Erreichen von Zielen einfach nicht so wichtig sind. kurz: mehr B, weniger C! Jetzt noch ein kurzes Wort zu D-Aufgaben. Einige Menschen müssen komplett alles aus der To-do-Liste abarbeiten, um sich gut zu fühlen. Die berühmte Perfektionismus-Falle: Wenn ich 100 Prozent der Aufgaben schaffe, dann bin ich toll! Leider schmuggeln sich aber in die To-do-Liste auch viele kleine D-Aufgaben – wie etwa einen Newsletter durchlesen oder eine unwichtige Tagung besuchen.

Klar müssen einige Aufgaben gemacht werden. Doch sollten Sie sich bei D-Aufgaben immer diese Frage stellen: Was passiert, wenn ich diese Aufgabe gar nicht erledige? Und wenn die Antwort darauf nicht allzu schwerwiegend ausfällt, sollten Sie diese Aufgabe einfach streichen.

Zuletzt noch eine einfache Idee, wie Sie die Eisenhower-Methode in Ihren Alltag integrieren. Nehmen Sie dazu einfach ein weißes Blatt Papier, am besten DIN A4, und unterteilen Sie es in vier Quadranten. Schreiben Sie geplante, aber auch spontan während des Tages hinzukommende Aufgaben in den passenden Quadranten – so wissen Sie genau, in welcher Reihenfolge Sie die Aufgaben abarbeiten müssen.

So kann Ihr Blatt Papier in etwa aussehen:

ÜBUNG #7: 7 Tage Eisenhower

Probieren Sie das gleich mal eine Woche aus! Sie werden sehen: Allein das bewusste Einordnen einer Aufgabe in einen der Aufgabentypen stellt sicher, dass Sie die Aufgabe aktiv abklopfen nach Wichtigkeit für Ihr überragendes Ziel aus dem Mission Statement. Und genau dieses Bewusstsein und der Fokus, den Sie dadurch schärfen, steigern Ihre Produktivität.

2.2 Die Not-to-do-Liste

Letztlich ist das Eisenhower-Blatt nichts anderes als eine priorisierte To-do-Liste. Doch es gibt da eine geniale Idee, die mittlerweile sehr populär geworden ist bei Führungskräften in den USA: die Not-to-do-Liste. Um den Alltag zu entschlacken, definiert die Führungskraft, was sie nicht tun soll.

Bei jedem sieht diese Liste natürlich anders aus. Um das Konzept etwas prägnanter vorzustellen, hier ein kleiner Ausschnitt aus meiner Not-to-do-Liste:

Morgens checke ich keine E-Mails und lese keine Nachrichten, um mit einem positiven Gefühl aufzustehen. Denn E-Mails und Nachrichten sind potenziell negativ – und gerade das morgige entspannte Gefühl möchte ich mir nicht verderben lassen. Bis 11:00 Uhr lasse ich Outlook...