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Stress ohne Ende – »Das ist halt so als Führungskraft«

Führungskraft zu sein, ist toll. Diese Rolle hat viele spannende Seiten, kann hochbefriedigend sein und Erfüllung bringen. Ich habe durch meine Arbeit als Arbeitsmedizinerin viele verschiedene Betriebe der unterschiedlichsten Größen und Branchen kennengelernt: Überall sah und sehe ich Führungskräfte, die mit viel Tatkraft, Herz und Verstand an ihre Arbeit herangehen und im Grunde sehr gerne tun, was sie tun.

Der größte Anreiz an ihrem Job ist für die meisten meiner Beobachtung nach: Sie können gestalten. Oder sie haben zumindest ein Mitsprache- oder Vorschlagsrecht. Sie können sich einbringen und haben deutlich mehr Durchsetzungsmöglichkeiten als ihre Mitarbeiter. Ich habe erst kürzlich mit einer jungen Frau gesprochen, die letztes Jahr ihre erste Führungsstelle angetreten hat: Sie hat mir begeistert erzählt, wie sehr sie ihre größere Entscheidungsfreiheit schätzt und wie gerne sie die Verantwortung dafür trägt. Sie merkt, dass sie auf diese Art sich und ihre Mitarbeiter voranbringen und im Team Veränderungen anstoßen kann, die dringend notwendig sind. Sie sagt, sie habe den Schritt in ihre neue Rolle noch keinen einzigen Tag bereut.

Natürlich bedeutet eine Führungsposition oft auch einen Gehaltsschritt – doch das ist für die meisten Führungskräfte, mit denen ich spreche, nicht das Hauptmotiv. Gerade in den jüngeren Generationen steht der Wunsch, etwas zu bewegen, an erster Stelle.

Es ist ja tatsächlich so: Wenn es Ihnen gelingt, etwas zu bewegen, ist das wie ein Energie-Booster. Sie haben Freude, Sie bekommen Bestätigung, Sie können Dinge verwirklichen, die Ihnen vorschweben. Sie haben Gestaltungsmöglichkeiten und Einfluss. Sie arbeiten zumindest in gewissem Rahmen selbstbestimmt und sind nicht abhängig von den Entscheidungen anderer – gerade wenn Sie Ihr eigener Chef sind.

Darüber hinaus: Wenn Sie richtig gut führen, bekommen Sie zu Ihren Mitarbeitern einen Zugang, der Ihnen – neben allen Problemen und Konflikten – auch jede Menge positive Erlebnisse bringt.

Führungskraft zu sein, ist also an sich eine erstrebenswerte Sache. Führung wird auch dringend gebraucht: Jedes Unternehmen braucht Menschen, die in Führung gehen, Verantwortung für andere übernehmen und etwas zum Positiven gestalten wollen. Das gilt nicht nur für jedes Unternehmen, sondern auch für grundsätzlich jede Organisation – ja, jede Gemeinschaft. In diesem Sinne gehen sogar sehr viel mehr Menschen in Führung, als »nur« die, die sich im Beruf als Führungskräfte bezeichnen.

Führungskraft zu sein, ist an sich eine erstrebenswerte Sache.

Hand aufs Herz: Ich kenne so gut wie niemanden, der nicht zumindest in einem Teilbereich seines Lebens und zu gewissen Zeiten eine Führungsrolle übernommen hat. Und damit oft vor ganz ähnlichen Herausforderungen steht wie ein »Chef« im Betrieb.

Vielleicht haben Sie noch die Fernsehwerbung eines großen Hausgeräteherstellers vor Augen, die vor einigen Jahren lief: Darin antwortet eine Hausfrau und Mutter auf die Frage, was sie beruflich tut, mit einem selbstbewussten Lächeln: »Ich führe ein sehr erfolgreiches kleines Familienunternehmen.« Recht hat sie.

Denn egal ob Sie eine Abteilung, einen Verein, eine Familie, eine Jugendfußballmannschaft oder auch einen Menschen in Ihrem Umfeld durch eine schwierige Lebensphase leiten: Das alles fällt unter Führungsarbeit. Sie übernehmen damit eine wichtige Aufgabe – und eine potenziell sehr befriedigende Arbeit.

Doch wie sieht es im Alltag aus? Wie zufrieden und glücklich sind Führungskräfte mit ihrer Arbeit? Dazu will ich Ihnen von einem Erlebnis berichten, das ich vor nicht allzu langer Zeit hatte …

Die rote Karte

Ich war in ein großes Unternehmen eingeladen, um einen Vortrag zu Stressmanagement in der digitalen Welt zu halten: vormittags für die Mitarbeiter und nachmittags für die Führungskräfte. Die Moderatoren hatten vorab Karten ausgeteilt, für jeden Teilnehmer eine grüne, eine gelbe und eine rote. Nach einer kurzen Einführung zu meinem Vortrag stellten sie dann dem Publikum die Frage: »Wie gestresst fühlen Sie sich an Ihrem Arbeitsplatz?« Die, die sich gar nicht oder wenig gestresst fühlten, sollten die grüne Karte heben, die, die sich durchaus belastet fühlten, die gelbe, und die, die unter dem Stress leiden oder sich gar zeitweise überfordert fühlen, die rote.

Ich stand jeweils schon auf der Bühne und hatte also einen guten Überblick über die Karten, die gehoben wurden. Am Vormittag bei den Mitarbeitern war das Bild eindeutig: Es überwogen die grünen, es gab nur wenige gelbe und praktisch keine roten Karten. Am Nachmittag bei den Führungskräften war das Bild ebenso eindeutig, aber völlig anders: Mindestens zwei Drittel hoben die gelbe und etliche die rote Karte. Grüne Karten sah ich kaum. Zwei völlig unterschiedliche Bilder – in ein und demselben Unternehmen.

Auf dieses Stimmungsbild unter Verantwortlichen treffe ich in vielen Unternehmen: Zumindest phasenweise laufen fast alle Führungskräfte buchstäblich heiß. So heiß, dass bei einer Untersuchung ein größerer Teil auf die Frage »Würden Sie gerne Ihren Führungsjob bis zur Rente weitermachen?« sagte: »Ich weiß nicht, ob ich das durchhalten kann.«

Zumindest phasenweise laufen fast alle Führungskräfte buchstäblich heiß.

Verwunderlich ist das nicht, wenn Sie sich deren tägliche Belastung ansehen. Lassen Sie uns zum Beispiel Marius Hirsch, den Geschäftsführer eines mittelständischen metallverarbeitenden Unternehmens, während den ersten beiden Stunden seines ziemlich normalen Arbeitstages begleiten:

Gleich nach einem Minimalfrühstück ist Marius Hirsch frühmorgens von zu Hause aus gestartet, um als ersten Termin des Tages einen neuen Kunden zu treffen. Er drückt ordentlich auf die Tube, denn er will trotz des morgendlichen Berufsverkehrs auf jeden Fall pünktlich kommen.

Noch während der Fahrt ruft seine Sekretärin an, dass es in der Produktionslinie A ein Problem gegeben hat und der Fertigungsleiter ihn dringend sprechen muss. Was soll er tun? Rechts ranfahren, um sich auf das Gespräch konzentrieren zu können? Keine Chance, sonst kommt er zu spät. Also führt Marius Hirsch das hitzige Telefonat über die Freisprechanlage und versucht gleichzeitig, den immer dichter werdenden Verkehr im Auge zu behalten. Ach ja, und die Sekretärin hat ihm bei der Gelegenheit auch noch mitgeteilt, dass der Krankenstand im Betrieb im letzten Quartal um zwei Prozentpunkte gestiegen ist. Der Betriebsrat möchte mit ihm Lösungsvorschläge diskutieren.

Gerade noch rechtzeitig trifft Marius beim Kunden ein. Dort aber verkündet ihm die Empfangsdame süß lächelnd, dass der Termin sich leider eine halbe Stunde nach hinten verschiebe, weil ihr Chef aufgehalten worden sei. Marius Hirsch schluckt: Verflixt, wie soll er dann rechtzeitig zu seinem nächsten Meeting kommen? Da darf er einfach nicht fehlen, sonst geht wieder nichts voran. Gleichzeitig muss er doch heute auch noch den Besuch des Vorstands vorbereiten, der sich kurzfristig für morgen angesagt hat: Der will die Perspektive für die nächsten zwei Jahre auf der Basis der letztjährigen Ergebnisse wissen. Oh je, jede Menge Zahlenkram. Die Nachtschicht wird immer wahrscheinlicher.

Marius rennt in dem Empfangsbereich auf und ab, immer den Blick auf sein Handy gerichtet. Das brummt ständig, weil dauernd neue Mails und Nachrichten hereinflattern.

Endlich kommt der Kunde. Marius Hirsch legt sich beim Gespräch ordentlich ins Zeug, denn der Auftrag ist extrem wichtig für die Firma. Schließlich greift er in seine Tasche, um das Angebot, an das er letzte Nacht noch Hand angelegt hat, mit großer Geste auf den Tisch zu legen. Dann stockt sein Atem: Oh nein, er hat den Ausdruck zu Hause liegen lassen. Für einen Moment wird ihm ganz flau …

Marius Hirsch ist keine Ausnahme. Er ist eher die Regel: Viele Führungskräfte stehen ständig unter Strom. Sie sitzen nicht gelassen am Schreibtisch und dirigieren fröhlich ihre Mitarbeiter. Ihre Tage sind eine einzige Hetze.

Denn Führungskräfte haben Druck. Großen Druck. Und zwar von allen Seiten …

Druck von oben

Jede Führungskraft in einer Sandwich-Position kann ein Lied davon singen: Sie bekommt Zielvorgaben, zahlenmäßige Auflagen, Projekte mit Deadlines und und und. Ich weiß nicht, ob Sie schon jemals erlebt haben, dass der Vorstand sagt: »Liebe Führungskräfte, das letzte Jahr war super. Noch mehr brauchen wir nicht.« Ich nicht. Immer höher, schneller, weiter ist die Devise – und zwar von Jahr zu Jahr. Prämien gibt es nie dafür, dass Sie die Zahlen der letzten Periode wieder erreichen – dabei waren diese doch so gut.

Immer höher, schneller, weiter ist die...