Die Intervall-Woche (eBook)

Flint, Michigan, ist mehr als nur eine Stadt. Flint ist ein Synonym. Ein Synonym für das Scheitern. Schon die bloßen Zahlen sprechen für sich. Sie offenbaren, wie es dem 97000-Seelen-Ort an der Nordostküste der USA wirklich geht. 26 Prozent der Einwohner leben unter der Armutsgrenze. 38 Prozent dieser Menschen sind noch keine achtzehn Jahre alt. Beinah die Hälfte der Immobilien in der Stadt sind verwaist. 2010 bis 2012 war Flint die Stadt mit der höchsten Kriminalitätsrate in den gesamten USA. In Flint regieren Armut und Kriminalität. Seit Jahren ist Flint nur noch ein Schatten seiner selbst und wird in den Medien immer wieder als warnendes Beispiel einer verfehlten industriellen Monokultur gezeigt. Aber das war nicht immer so. Bis in die 1980er-Jahre war Flint ein Synonym für Wohlstand. Die Industrie boomte. Flint war, genau wie das nahe gelegene Detroit, eine Autostadt. General Motors hatte hier den Großteil seiner Produktionsstätten aufgebaut. Bis General Motors in den 1980ern das erste Mal selbst in Straucheln geriet, der Stadt den Rücken kehrte und Zehntausende Arbeitslose wie auch eine nachhaltig zerstörte Umwelt zurückließ.

Flint ist aber auch die Geburtsstätte von einem Konzept, das die Welt verändert hat. Denn ausgerechnet in Flint entstand die Idee zur New Work. Kein Wunder. Denn das Konzept der New Work ist ein Konzept der Krise. Es wurde in den frühen 1980er-Jahren erdacht, in einer Zeit der Rezession. In einer Zeit, in der die ersten Computer in den Firmen auftauchten und die Menschen zunehmend verunsicherten. Die Frage, die man sich bereits zu Zeiten der Industrialisierung stellte, tauchte wieder auf: Würden die Maschinen den Menschen die Arbeitsplätze wegnehmen? Wie würden die Computer unsere Arbeitswelt beeinflussen? Flint war davon besonders betroffen. Noch bevor der erste Arbeiter entlassen wurde, machten schon Gerüchte über einen radikalen Stellenabbau bei General Motors die Runde. Die Belegschaft war extrem verunsichert. Regelrechte Horrorszenarien wurden debattiert. Genau zu dieser Zeit war der deutsch-österreichisch-amerikanische Sozialphilosoph Professor Dr. Frithjof Bergmann in der Stadt und nahm die Debatte gespannt wahr.

Bergmann beschäftigte sich allgemein mit der Frage nach der Freiheit der Menschen und ganz konkret mit ihren Arbeitsbedingungen. Bergmann war überzeugt: Nichts macht den Menschen unfreier als die Arbeit. Als die Gerüchte über die Massenentlassungen zu immer größerer Verunsicherung führten, schloss sich Bergmann gemeinsam mit ein paar Freunden ein und machte sich Gedanken zu der aktuellen Situation. Unter ihnen: Gewerkschafter, Philosophen und sogar ein Priester. Am Ende brachten sie ein paar Gedanken zu Papier, die unerwartet hohe Wellen schlugen. Wellen, die bis heute noch an die Küsten unserer Arbeitswelt branden. Sie erfanden das Konzept zur New Work.

Zunächst nahm Bergmann eine einfache Analyse vor. Er stellte fest: Würde es zu Massenentlassungen kommen, dann hätte das zwei Effekte. Die eine Hälfte der Arbeiter würde ihren Job verlieren. Die andere Hälfte müsste wahrscheinlich doppelt so hart und so viel arbeiten, um die Verluste wieder einzufahren. Seine Lösung: die Berechnungsgrundlage zu ändern. Es gäbe noch immer die Möglichkeit, alle Arbeitsplätze zu erhalten. Dann müssten die Mitarbeiter aber nur noch sechs statt zwölf Monate ans Fließband kommen. Und was passiert in der restlichen Zeit? Bergmann machte ein Angebot. In den frei liegenden sechs Monaten sollten die Arbeiter dann in das von Bergmann und Freunden gegründete Center für »Neue Arbeit« kommen und dort herausfinden, welche Arbeit sie in der restlichen Zeit machen wollen. Wo ihre verborgenen Talente liegen. Was sie glücklich machen würde. Um es anders auszudrücken: Bergmann wollte mit ihnen sein New-Work-Konzept testen. New Work bedeutet sehr einfach gesagt: eine sinnstiftende Arbeit für jeden Menschen zu finden.

In der alten Definition von Arbeit ging es primär darum, eine Aufgabe zu erledigen. Einen Zweck zu erfüllen. Ein Produkt muss hergestellt werden. Eine Dienstleistung muss erbracht werden. Und wir, die Menschen, waren das Werkzeug, um diese Aufgabe zu erledigen. Wir ordneten uns der Arbeit unter. In der neuen Definition von Arbeit, die Bergmann nun vornahm, geht es um das genaue Gegenteil. Er nennt es die Umkehrung: Wir dienen nicht mehr der Arbeit, die Arbeit dient uns. Wir sind kein Werkzeug der Arbeit mehr, um etwas herzustellen. Die Arbeit ist ein Werkzeug für uns, um unsere Entwicklung zu unterstützen, uns zu glücklichen und ausgeglichenen Menschen zu machen. Die Arbeit ist ein Mittel, um unsere Vision im Leben zu finden und sie umzusetzen. Und diese Vision, die bei jedem Menschen eine andere ist, wollte Bergmann in den Beratungen mit den Leuten vor Ort herausarbeiten. New Work war also der Gedanke, die Arbeit so zu gestalten, dass sie für den Menschen sinnstiftend wurde. Ein unerhörter Gedanke! Aber ein Gedanke, der die Menschen zu faszinieren scheint.

Medien berichteten über das Konzept der Neuen Arbeit, andere Wissenschaftler positionierten sich zu Bergmanns Thesen. Viele halten Abstand. Neumodischer Quatsch sei das doch. In der Arbeitswelt gehe es um Effizienz und Ergebnisse, nicht um Esoterik und Selbstverwirklichung. Aber genau das wisse er ja, entgegnete Bergmann, als er sein Konzept verteidigte. Er erklärte, dass die Unternehmen doch die Ersten wären, die davon profitieren würden, wenn sie Mitarbeiter hätten, die einen Sinn in ihrer Arbeit sehen. Die morgens gern kommen. Die sich einbringen. Die mit höchster Motivation arbeiten, weil sie sich gesehen fühlen, weil sie das Gefühl haben, dass sie sich selbst durch ihre Arbeit voranbringen. Bergmann spricht von der Polarität der Arbeit. Arbeit kann uns krank und müde machen. Arbeit kann uns im schlimmsten Fall auch verunstalten und sogar umbringen. Aber, so formuliert er, es gibt auch eine außerordentliche Art von Arbeit, die uns mehr Energie schenkt, als wir zuvor besaßen. Diese Energie der Mitarbeiter freizulegen und zu nutzen ist eine enorme Chance für jedes Unternehmen.

Einer der Vorwürfe war, dass uns New Work nur einen neuen Menschen beschert. Einen Menschen, der den ganzen Tag im Garten liegt, Romane schreibt und Gemälde auf die Leinwand bringt. Aber das stimmt nicht. Denn für die meisten Menschen ist Kunst gar kein präferiertes Mittel zur Selbstverwirklichung. Die meisten möchten vielmehr etwas tun, was anderen hilft und was sie selbst in einem kleinen Rahmen sichtbar macht. Und das kann auch nur sein, sich in seiner eigenen Firma so einzubringen, dass sie dort gesehen werden. Dass sie der Firma oder einem Projekt der Firma einen Stempel aufdrücken. Man muss den Angestellten nur so motivieren, dass er einen Sinn in seiner Tätigkeit sieht. Warum macht er diese Arbeit? Um Geld zu verdienen, sicher. Aber was sind seine eigentlichen Interessen? Warum gibt man ihm nicht zehn Prozent seiner Wochenarbeitszeit die Möglichkeit, darüber nachzudenken und gemeinsam mit ihm zu ergründen, wie er diese Interessen ebenfalls sinnvoll für das Unternehmen einsetzen kann? Vielleicht steckt in der Supermarktkassiererin ja ein visionärer Kopf, der sehr kluge Gedanken zur idealen Reorganisierung des Marktes hat? Vielleicht weiß sie, die jeden Tag im Kundenkontakt steht, mehr über die Wünsche und Bedürfnisse der Menschen, die hier einkaufen? Entscheidend ist, dass das, was man tut, einen Zweck und einen Sinn hat und man ein Ziel damit verfolgt. Diese Umstände bestimmen den Kern, das eigentliche Wesen, die Bedeutung, die eine Arbeit hat.

Ein Unternehmen soll sich nicht komplett umbauen, es reicht schon, an einigen Stellschrauben zu drehen, um New-Work-Konzepte zu implementieren. Es geht um die Haltung, die Kultur und die Führung einer Firma. Es geht etwa darum, dass Unternehmenslenker ihre Mitarbeiter auf Augenhöhe sehen und wertschätzen. Um einen Vorgesetzten, der auf Coachings statt auf harte Ansagen baut. Es geht um eine Firmenkultur, die darauf vertraut, dass die Mitarbeiter bewusst gute und sinnvolle Entscheidungen treffen, statt sie zu micromanagen. Es geht um eine Firmenkultur, die nicht nur darauf aus ist, neue Talente zu gewinnen, sondern auch darauf setzt, die verborgenen Talente ihrer eigenen Mitarbeiter ausfindig zu machen und zu fördern.

New Work ist kein maßgeschneidertes »One size fits all«-Konzept, sondern wie gesagt vielmehr eine Box voller Ideen, derer man sich bedienen kann. Das gilt sowohl für Einzelpersonen als auch für die Lenker von Organisationen. Einige passen gut, andere wiederum nicht. Jeder Angestellte und jeder Entscheider hat die Möglichkeit, sich seine eigene New-Work-Realität zusammenzubasteln. Im Kleinen wie im Großen. Zugegeben: Das klingt für Sie vielleicht erst einmal sehr exotisch. Lassen Sie uns anhand eines Beispiels zeigen, dass es für New Work schon viel früher die ersten Vorreiter und Enthusiasten gab, die sich auf Mitarbeiterbindung und sinnstiftende Arbeit verstanden. Bereits im Jahr 1988 führte ein kleines Unternehmen, in der...