Millennial-Boss (eBook)

Madeleine Kühne passt in keine Schublade und das ist gut so. Sie vollbringt den Wechsel zwischen Führungskraft im Angestelltenverhältnis und selbstständiger Unternehmerin spielerisch. Sie hat in mehreren Fortune-500-Unternehmen in Führungs­funktionen gearbeitet, hat erfolgreich Firmen gegründet und ist derzeit mit Ihrer eigenen SAP-Consultingfirma im IT-Markt beratend tätig. Ihr Ziel ist es stets für innovative Lösungen beim Kunden zu sorgen, damit dieser optimal für die Zukunft aufgestellt ist.

INHALT
I. WERDE DER CHEF, DEN DU DIR IMMER GEWÜNSCHT HAST7
01. Ist dein Ego zu groß, bist du zu klein8
02. Fokus, Fokus, Fokus18
03. Die Komfort­zone: Der lang­weiligste Ort der Welt28
04. Pokerface statt Herz auf der Zunge36
05. Coaching statt Couch44
06. Was deine Angst dir sagt52
07. All eyes on me — Live what you preach60
08. Warum bei der Work-Life-Balance-Frage
immer gelogen wird68
09. Leben mit der Umstruk­turierung78
10. Never f××× the company86
II. WIE DEIN CHEF DICH IN RUHE LÄSST93
11. Baby­boomer zähmen94
12. Laberflashs muss man ertragen102
13. Wer soll dich schon ersetzen?112
14. Sei nichts Besonderes!120
15. Nicht reden, machen!130
16. Liefere eine gute Show140
17. Innova­tionen fein dosiert 150
18. Heu­schrecken­alarm: Was jetzt zu tun ist158
19. Neuer Chef, neues Glück166
20. Vorsicht Falle: der coole Chef174
III. WIE DEINE MITARBEITER DICH ZUM ERFOLG TRAGEN183
21. Das weltbeste Team184
22. Sei ein Egoist, diene deinen Mitarbeitern194
23. Fail, but fail fast202
24. All in or nothing210
25. Keine Fake-Anliegen (Mitarbeiter-Vera××××ung)216
26. Work around the clock (Zwischen den Welten)224
27. Home­office durch die Hintertür232
28. Karriere rückwärts240
29. Nobody is perfect — auch der Chef nicht248
30. Work hard and party hard256

Anmerkungen264
Über die Autorin268

I. WERDE DER CHEF, DEN DU DIR IMMER GE-WÜNSCHT HAST IST DEIN EGO ZU GROß, BIST DU ZU KLEIN Ich frage mich, was genau Menschen antreibt, die Rolle der Füh-rungskraft ausfüllen zu wollen. Objektiv betrachtet ist es eine sehr undankbare Aufgabe. Sie kommt mit viel Verantwortung und jeder Menge Verpflichtungen einher. Meistens ist sie verbunden mit langen Arbeitszeiten, großem Stress, Erwartungsdruck und viel zu wenig Anerkennung. Wenn etwas gut läuft, bekommt das Team den Applaus; wenn etwas schiefgeht, bekommt der Chef die Schelte. Ständige und spontane Verfügbarkeit ist eine Grundvoraussetzung und damit gräbt sich der Job immer tiefer in das Privatleben. Auf den Job vorbereitet werden die wenigsten. Der Rolle der Führungskraft gerecht zu werden ist eine »Mission impossible«. Kein Wunder, dass viele dankend abwinken, wenn ihnen der Job als Führungskraft angeboten wird. Der Preis, den man dafür zahlt, scheint sehr hoch. Warum entscheiden sich Mitarbeiter überhaupt für diesen steinigen und entbehrungsreichen Weg der Führungskraft? DAS MOTIVATIONSDILEMMA Laut einer Umfrage der ManpowerGroup Deutschland würde knapp jeder zweite Mitarbeiter den Job wechseln, um mehr Geld zu ver-dienen.1 In vielen Fällen ist es genau dieses Motiv, welches Mitarbeiter zum ersten Mal zur Führungskraft macht: die Gehaltserhöhung. Mit der neuen Position kommt natürlich mehr Verantwortung und somit auch eine andere Gehaltsklasse. Aus finanziellen Gründen wird oft die beste Fachkraft des Teams zur Führungskraft befördert. Die Folge dessen kann fatal sein. Es entsteht eine große Wissenslücke und der ehemals beste Mitarbeiter wird mit all seinem Wissen und Know-how schmerzlich an der Basis vermisst. Oft wird die Stelle erst einmal nicht nachbesetzt. Deshalb arbeitet die frisch ernannte Führungskraft operativ weiter mit im Geschehen so gut sie kann. Schon beginnt das Dilemma. Um das leisten zu können, muss etwas anderes geopfert werden, und die Mitarbeiterführung wird schnell vernachlässigt. Die beste Fachkraft ist nun eine Mischung aus mit-telmäßiger Fachkraft und Teilzeit-Führungskraft. Die Motivation dahinter war eine Gehaltserhöhung, die exzellente Experten oft nur über eine Führungsposition erhalten. Geld ist das schlechteste Motiv, um Mitarbeiterverantwortung zu übernehmen. Genauso wie unzählige andere Motive, die ebenso ungünstig sind, um als Führungskraft tätig zu werden: das Streben nach Anerkennung und Prestige, der mit der Position verbundene Firmenwagen, die wachsende Macht und größerer Einfluss, mehr Anerkennung und Aufmerksamkeit. All diese Motive sind stark nach außen gerichtet und beziehen sich ausschließlich auf den eigenen Vorteil. Hier hat das Ego die Ober-hand gewonnen und will immer weiter, höher und mächtiger wer-den. Von Bescheidenheit und dem Willen, der Organisation sowie den Mitarbeitern zu dienen, fehlt jede Spur. VON NARZISSTEN UND PSYCHOPATHEN Das Ego hat nur sich selbst im Blick. Es kommt in der Erscheinung eines übersteigerten Selbstwertgefühls, es liebt die Selbstzentrie-rung und verhält sich einfach gesagt egoistisch. Nur was ihm selbst und den eigenen Zielen dient, erhält Beachtung. Es manipuliert und benutzt die Mitarbeiter und Kollegen. Das Schlimmste ist jedoch, dass es keinen Platz für das Team lässt. Wenn eine Führungskraft ein ausgeprägtes Ego hat, interessiert sie sich für die eigenen Mit-arbeiter nur punktuell, und zwar nur, wenn sie ihr dienen. Großzü-gigkeit, Empathie, echtes Interesse, Bescheidenheit, Leidenschaft für den Job der Führungskraft, all das wird es nicht geben. Laut einer Umfrage von meinestadt.de haben 30 Prozent der be-fragten Fachkräfte ihren Job wegen eines Vorgesetzten gekündigt.2 Sie bewerten ihre Vorgesetzten im Durchschnitt mit einer 3+. 20 Prozent der Befragten geben ihren Vorgesetzten sogar Noten zwischen 4 und 6. In der Schule besteht damit Versetzungsgefahr. Im Berufsleben hat dies keine Konsequenzen. Da wird cholerisch rumgeschrien, werden Kollegen manipuliert, die Mitarbeiter unter Druck gesetzt, bis sie zusammenbrechen, ohne Scham gemobbt und sogar Gesetze gebrochen. Laut dem Psychologen Jens Hoffmann sind in deutschen Führungsetagen Narzissten und Psychopaten drei- bis viermal so häufig vertreten, wie in der Gesamtbevölke-rung.3 Da diese meist charmant auftreten und andere leicht mitreißen können, dauert es lange, bis die Mitarbeiter realisieren, mit wem sie es zu tun haben, und kündigen. Mitarbeiter verlassen nicht die Kollegen oder den Job, sondern ihren Vorgesetzten. Auch ich habe bisher immer wegen meinem Chef gekündigt, nie wegen der Firma. Einmal bekam ich einen neuen Chef, der ein ausgeprägtes Ego besaß. Er hatte große Ambitionen und wollte schnellstmöglich die Karriereleiter erklimmen. Dazu war er bereit, einiges zu opfern. Während der Weltwirtschaftskrise 2009 wurde das Unternehmen, in dem wir tätig waren, ordentlich durchgerüttelt. Die Umsätze bra-chen über Nacht ein und es wurden drastische Einsparungsmaß-nahmen getroffen. Ich war neu in seinem Team und hatte eine Auf-gabe mit mehr Verantwortung angenommen. Die damit einherge-hende Gehaltserhöhung war noch nicht abschließend verhandelt, und jetzt kam die Wirtschaftsflaute dazwischen. Da das Unterneh-men wirtschaftlich nicht gut dastand, beschloss das Management, einen freiwilligen Gehaltsverzicht der Mitarbeiter einzufordern. Der Gehaltsverzicht war nicht unbedeutend und ich wollte etwas ande-res erreichen, nämlich eine Gehaltserhöhung. Ich ging davon aus, dass ich diesem Gehaltsverzicht nicht zustimmen müsste, da dies freiwillig war und ich mich gerade in der Verhandlung einer Ge-haltserhöhung befand. Mein Chef sah das anders. Er strebte die nächste Beförderung an und wollte nicht negativ auffallen. Meine Gehaltserhöhung kam ihm völlig ungelegen. Er setzte mich unter Druck, dem freiwilligen Gehaltsverzicht zuzustimmen, da ich an-sonsten eine Kündigung riskieren würde. Ich war nicht bereit, so ein Risiko einzugehen, und stimmte dem Gehaltsverzicht zähneknir-schend zu. Für mich war das ein offensichtliches Zeichen, dass mein Chef nur seine eigenen Interessen im Kopf hatte und nicht bereit war, sich für mich ins Zeug zu legen. Ich fing sofort an, mir einen neuen Job zu suchen, und kündigte 6 Monate später. DIE KOSTEN DER EGOMANISCHEN CHEFS Das Beispiel zeigt, wie sträflich es in Zeiten des Fachkräftemangels ist, Egomanen als Führungskräfte einzustellen. Neue Mitarbeiter an Bord zu holen, ist zeitaufwendig und teuer. Dabei kommen schnell mehrere Tausend Euro an Kosten zusammen. Um dies zu verdeutli-chen, habe ich ein Rechenbeispiel zusammengestellt. Es zeigt die möglichen Kosten4 der Nachbesetzung einer IT-Fachkraft mit einem Brutto-Einkommen von 6 000? pro Monat: Kosten vor der Kündigung durch Minderleistung?3 600 ? Annahme: drei Monate Jobsuche und innere Kündigung kosten circa 20 % an Arbeitsleistung. sinkenden Produktivität in der Kündigungsfrist?5 400 ? Annahme: drei Monate Kündigungsfrist und -30 % Ar-beits­leistung durch inneren Abschied. Schulungen der letzten drei Jahre?6 000 ? Annahme: Schulungen, Seminare und Tagungen im Gesamtwert von 2 000 ? pro Jahr, welche dem Unternehmen mit dem Aus-scheiden des Mitarbeiters verloren gehen. Überbrückungskosten?25 200 ? Kosten, um die unbesetzte Stelle durch externe Fachkräfte zu überbrücken, Annahme: drei Monate á zwölf Tage zu einem Ta-gessatz von 700 ?. Rekrutierungskosten?18 000 ? Annahme: Da der Fachkräfte-Markt hart umkämpft ist, wird eine Rekrutierungsfirma beauftragt. Diese stellt bei erfolgreicher Vermittlung drei Brutto-Monatsgehälter in Rechnung. Einarbeitungskosten neuer Mitarbeiter?10 800 ? Annahme: In den ersten sechs Monaten erbringt der Mitarbeiter 30 % weniger Leistung durch Einarbeitung. GESAMTKOSTEN??69 000 ? In diesem Fall summieren sich die Kosten auf 69 000 Euro. Das ent-spricht fast dem Jahresgehalt des Mitarbeiters von 72 000 Euro. Das klingt, als wenn ich großzügig kalkuliert hätte, jedoch ist die-ses Beispiel sehr konservativ gerechnet. Verwaltungs- und Bearbei-tungskosten oder Mehrarbeit durch andere Mitarbeiter im Team wurden aus Vereinfachungsgründen nicht berücksichtigt. In der Praxis habe ich mehrfach erlebt, dass der mühsam rekrutierte Nachfolger in der Probezeit freiwillig wieder gegangen ist, weil er den Egotrip des Vorgesetzten durchschaut und das Weite gesucht hat. Dann verdoppeln sich die Kosten schnell. Das Rechenbeispiel soll zeigen, wie ökonomisch fahrlässig es für Unternehmen sein kann, Führungskräfte schalten und walten zu lassen. Im Zweifel verliert man durch den Egotrip von Führungskräften, Personalern und Geschäftsführern wertvolle Mitarbeiter und das Unternehmen bezahlt dies teuer. »PROFI-HACK #1« SEI KEIN AR×××LOCH, LEG DEIN EGO AN DIE LEINE Wenn du von deinen Mitarbeitern respektiert und geschätzt wer-den willst, musst du dein Ego in den Griff bekommen. Das Ego ist dein größter Feind als Führungskraft. Es versperrt dir den vertrau-ensvollen Zugang zu deinen Mitmenschen. Jeder Mensch wird ohne Ego geboren und entwickelt dieses erst im Laufe der Jahre. Die gute Nachricht ist: Du kannst dein Ego zähmen! Zuallererst musst du akzeptieren: Die Welt dreht sich nicht um dich! Deine Aufgabe ist es, das Wohl deines Teams im Blick zu be-halten. Überlege langfristig: Was ist für alle das Beste? Für meine Mitarbeiter, meine Kollegen und meine Firma? Dazu musst du wissen, was dein Umfeld denkt und was es be-wegt. Um das zu erreichen, musst du kommunizieren und intera-gieren. Das gelingt natürlich nicht, wenn du dich in jedem Meeting in den Mittelpunkt stellst und einen Monolog hältst. Das Schlüssel-wort heißt: Bescheidenheit. Lerne, dich selbst zurückzunehmen, zuzuhören und Fragen zu stellen. Viele Menschen hören sich selbst am liebsten reden und lassen ihre Mitmenschen überhaupt nicht zu Wort kommen. Ihr Motto lautet: Wer am meisten Redezeit hat, besitzt die größte Macht. Was für ein antiquierter Bullshit! Dass du der Chef bist, wissen alle deine Mitarbeiter. Eine kurze und knapp formulierte Ansprache bringt deine Botschaft deutlicher auf den Punkt als stundenlanges Geschwafel, welches die Mitarbeiter nur ermattet zu Boden sinken lässt. Halte dich besser kurz und knapp. Manchmal hilft es, einfach still zu sein und zuzuhören. FOKUS, FOKUS, FOKUS In der Rolle der Führungskraft muss man viele Bälle in der Luft hal-ten. Die Führung, Förderung und Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt. Daneben werden einem noch andere (nicht minder wichtige) Fähigkeiten und Fertigkeiten abver-langt. Das Entwickeln und Vermitteln von Strategien und Zielen, das Priorisieren von Projekten und Aufgaben im Team, das Repräsen-tieren des eigenen Bereichs, Initiieren und Umsetzen von Innovati-onen, das Delegieren von Tätigkeiten und die Übernahme von ope-rativen Aufgaben wie Projektmanagement oder Projektleitung. Auch die interne Firmenpolitik darf nicht vernachlässigt werden, denn ohne diese geht in vielen Unternehmen gar nichts voran. Natürlich muss der Chef noch die eigene Weiterbildung sowie die des Teams im Blick haben. Das sind viele Aufgaben, die zusammenkommen, und die Auf-zählung ist längst nicht komplett. Deshalb verzetteln sich Führungs-kräfte häufig, wenn sie versuchen, alle Bälle gleichzeitig in der Luft zu halten. Wer schon einmal probiert hat zu jonglieren, weiß: Das erfordert sehr viel Konzentration und Koordination. Für eine kurze Zeit mag das gelingen, aber auf Dauer und unter Druck wird das schwierig bis unmöglich. Hast du schon einmal versucht zu jonglie-ren, während du rennst? Unmöglich, richtig? So ist es auch in der Führung. Je mehr Bälle du gleichzeitig in der Luft hältst, umso schwieriger wird es. Die Wahrscheinlichkeit zu scheitern, steigt mit jedem zusätzlichen Ball. MULTITASKING IST KEINE ABKÜRZUNG Führungskräfte sind keine Zirkusartisten und nur bedingt fähig, mehrere Aufgaben gleichzeitig auszuführen. Während der Jongleur es nach langem Training schafft, 10 Bälle durch die Luft fliegen zu lassen und gleichzeitig Einrad fährt, fällt es den meisten Menschen schwer, eine einfache Koordinationsübung auszuführen. Probieren wir es zusammen aus! Hier ist eine praktische Multitasking-Aufgabe für dich: Streichle mit einer Hand deinen Bauch in Kreisbewegungen im Uhrzeigersinn. Mit der anderen Hand klopfst du dir im selben Rhythmus leicht auf den Kopf. Dann tauschst du die Position der Hände. Und? Wie fühlt sich das an? Gar nicht so einfach, oder? Du hast es gerade selbst erfahren. Multitasking ist nicht leicht und erfordert Übung sowie ein hohes Maß an Konzentration. Wenn du dann noch alle paar Minuten unterbrochen wirst und neu an-fangen musst, wird es noch schwieriger. Das ist der Arbeitsalltag von Führungskräften und Mitarbeitern. Sie werden aus der Arbeit her-ausgeholt, weil Kollegen ins Büro kommen, anrufen, e-mailen oder WhatsApps senden. Das ist die Realität. Nur ein hoher Grad an Automatisierung oder simple Aufgaben können parallel durchgeführt werden. Ansonsten ist die Gefahr groß, insgesamt länger zu benötigen. Multitasking bedeutet eine höhere Fehlerquote. Diese Fehler zu finden und zu korrigieren kostet wiederum Zeit. Die vermeintliche Abkürzung verkehrt sich ins Gegenteil. Die Wahrheit ist: Multitasking ist ein Umweg. Es ist effektiver, sich auf eine konkrete Aufgabe zu konzentrie-ren, diese gezielt abzuarbeiten und danach die nächste zu begin-nen.