Provokant - Authentisch - Agil (eBook)

Heute Nachmittag steht das Jahresgespräch mit einem veränderungsresistenten Mitarbeiter an. Als Sie vor einigen Jahren zur Führungskraft aufstiegen, waren Sie noch voller Tatendrang. Sie gingen davon aus, dass jeder Mitarbeiter etwas gestalten will. Und wenn nicht, will er doch wenigstens seine Aufgaben korrekt erledigen und nach Möglichkeit keinen Stress mit seinem Chef oder seinen Kollegen. Mittlerweile wissen Sie, dass dem nicht so ist.

Sie wissen genau, wie es ablaufen wird, das kommende „Aber-Gespräch“: Der Mitarbeiter wird zögerlich zu Ihnen hereinkommen und sich leicht verunsichert setzen. Sie werden ihn fragen, wie das letzte Jahr so lief, er wird flüstern: „Passt schon.“ Sie werden ihn darauf ansprechen, dass sie letztes Jahr vereinbart hatten, dass er mehr Verantwortung übernimmt und eigenständig Entscheidungen trifft. Er wird erwidern, dass er sich alle größte Mühe gegeben hat, doch durch die Zusammenlegung der beiden Abteilungen gezwungen war, sich in viele neue Sachgebiete einzuarbeiten. Sie werden entgegnen, dass es sich hier doch nur um ein neues Sachgebiet handelt. Er wird darauf betonen, dass das zwar stimme, es sich aber dennoch um viele kleine Unter-Sachgebiete handelt, die so schnell nicht zu überblicken sind und er noch einige Zeit braucht, um sich hier durchzuarbeiten. Er wird mittlerweile immer nervöser und um ihm nicht zu sehr auf den Zahn zu fühlen – was ohnehin nichts bringen würde –, werden Sie ihm anbieten, dass Sie jederzeit für Fragen zur Verfügung stehen, wenn er Hilfe braucht (schließlich haben Sie in einem Führungsratgeber vor kurzem etwas über „Die Führungskraft als Coach“ gelesen). Ihr Mitarbeiter wird daraufhin spürbar aufatmen. Zusätzlich werden Sie ihn dafür loben, dass er sich so großartig in sein neues Gebiet einarbeitet, immerhin kam es noch zu keinen größeren Fehlern, worauf er weiter entspannt. Pro forma, dass wissen Sie beide, werden Sie im Prinzip dieselben Ziele vereinbaren wie im letzten Jahr. Sie werden ihn fragen, ob er sich das vorstellen kann, die Ziele in Angriff zu nehmen, sobald die Zusammenlegung der beiden Abteilungen endlich abgeschlossen ist. Er wird nicken. Sie werden ihn fragen, wie er sich eine Umsetzung der Ziele vorstellt. Er wird keine Antwort wissen, denn es ist ja noch nicht so weit. Sie werden ihm ein paar Meilensteine vorschlagen, die Sie sich vorab überlegt haben. Er wird abermals nicken. Sie geben sich die Hand und das war es. Am Ende wird er erleichtert sein, dass er so weiter machen kann wie bisher. Und Sie haben, sofern nichts Schlimmeres passiert, ein Jahr lang Ruhe, bis es nächstes Jahr wieder heißt: Willkommen im Aber-Land! Sollte Ihr Chef fragen, warum der Mitarbeiter hinter seinem Potenzial zurückbleibt, können Sie darauf beharren: Sie hätten ja Ziele vereinbart, aber er ist einfach veränderungsresistent. Ihr Chef wird sich anschließend mit Ihnen solidarisieren, da er solche Fälle ja auch zur Genüge kennt. Der Mitarbeiter ist einfach träge. Da kann man machen, was man will.

Anschließend wird es um das neueste Kamikaze-Projekt gehen. Ständig wird ein neuer Projektesel durchs Dorf getrieben. Die Hälfte davon klappt, die andere wird am besten schnell wieder vergessen. Dabei könnte man aus den Gescheiterten mehr lernen als aus den Funktionierenden. Sie versuchen halbherzig mit Ihrem Chef über ein mögliches Scheitern des Projekts zu sprechen. Irgendwie kommt Ihnen der Grund dafür bekannt vor. Hätten Sie ein wenig mehr Zeit, könnten Sie darüber nachdenken, woran es lag. Sie würden bestimmt drauf kommen. Nur leider haben Sie keine Zeit für solche Kinkerlitzchen. Es muss ja weitergehen. Ihr Chef sieht das genauso und winkt ab. In Gedanken ist er schon bei seinem nächsten Termin, der in zehn Minuten ansteht: Rapport beim Vorstand. So wird es Zeit für Sie zu gehen.

Er wird mit dem Satz enden: Die Veränderungsresistenten sind schlimm. Aber die anderen, die Querulanten, sind auch nicht besser. Kommen ständig mit neuen Ideen, die sich beim besten Willen nicht umsetzen lassen. In dem Moment wird Ihnen wieder einfallen, dass morgen bereits das nächste Mitarbeiterjahres(krampf)gespräch ansteht, mit einem dieser Querulanten.

Heute Nachmittag steht das Jahresgespräch mit einem veränderungsresistenten Mitarbeiter an. Als Sie vor einigen Jahren zur Führungskraft aufstiegen, wussten Sie noch nicht so recht, was auf sie zukommen wird. Doch dank der ein oder anderen Fortbildung, einiger Fachbücher und einem reichhaltigen Meinungsaustausch unter Kollegen, sitzen Sie recht sattelfest im Führungssessel. Manche Vorschläge aus den Seminaren und Büchern waren hilfreich, andere waren zu kompliziert, um sie in den Führungsalltag umzusetzen. Bei all dem Zeitdruck, den Sie haben, müssen Methoden einfach und am besten in einem Satz zusammenfassbar sein, so wie das Prinzip des Problemeigentums, das Sie in einem Seminar erlernt haben.

Der Trainer fragte damals: „Kommt ein Mitarbeiter mit einer Frage: Wer besitzt dann das Problem? Sie oder der Mitarbeiter?“ Die Hälfte der Teilnehmer meinte die Führungskraft, die andere Hälfte der Mitarbeiter. Sollte ein Problem nicht gelöst werden, hat die Führungskraft ein Problem. Das hat jedoch Zeit. Im Moment der Fragestellung hat der Mitarbeiter das Problem. Damit es dort auch bleibt, begannen Sie ihrerseits Fragen zu stellen, anstatt wie früher Lösungsvorschläge zu präsentieren. Dieses kleine Prinzip veränderte Ihr Leben. Es machte Sie ruhiger und präsenter. Sie begannen besser zuzuhören, Ihre Wahrnehmung zu schärfen und Mitarbeiter ernster zu nehmen. Das passt nicht jedem Mitarbeiter. Manche fühlen sich zu ernst genommen. Wollen sie doch ihre Probleme einfach loswerden. Nun werden sie sanft gezwungen, selbst zu denken.

Bei dem Gedanken daran werden Sie leicht schmunzeln. Sie sind auch nur ein Mensch. Und ein klein wenig werden Sie Ihre Mitarbeiter doch wohl ärgern dürfen, oder nicht?

Wie das kommende Gespräch ablaufen wird, wissen Sie nicht. Ein Kollege erzählte Ihnen vor ein paar Jahren vom Pareto-Prinzip: 20 Prozent Vorbereitung für einen 80 prozentigen Erfolg. Der Rest ist Improvisation. Wahrscheinlich wird sich Ihr veränderungsresistenter Mitarbeiter nicht festnageln lassen wollen. Er wird Ausflüchte benutzen. Letztes Jahr fand die Zusammenlegung zweier Abteilungen statt. Es fiel ihm schwer, sich auf die Neuerungen einzulassen. Natürlich werden Sie vollstes Verständnis für seine Situation haben. Und dennoch glauben Sie an seine Potenziale. Da geht noch was. Ein wenig verantwortungsbewusster kann er sicherlich noch werden. Sie werden mit dem Witz von der Schnecke beginnen, die unbedingt wissen wollte, wie schnell eine Schildkröte marschiert. Sie kroch auf den Panzer einer Schildkröte. Doch als diese loswandert, wird der Kopf der Schnecke vom Fahrtwind nach hinten gepresst. Daraufhin ruft sie aus: „Huuuuiiiii, das geht mir jetzt doch zu schnell!“ Da Ihr Mitarbeiter derartige Anekdoten von Ihnen gewohnt ist, wird er sich zwar wundern, aber auch ein wenig schmunzeln. Sie werden daraufhin gemeinsam reflektieren, was dieser Witz mit ihm zu tun hat. Erfahrungsgemäß wird wenig von ihm kommen, deshalb retten Sie ihn aus der Peinlichkeit: Manchmal geht alles so schnell, aber man kommt auch langsam ans Ziel, Hauptsache angeschnallt. Sie werden betonen, dass auch „langsame“ Menschen ihre speziellen Qualitäten haben, da sie oft besser beobachten und ihnen Fehler auffallen, die anderen entgehen. Daraufhin werden Sie gemeinsam überlegen, wo es nächstes Jahr hingehen soll. Der Mitarbeiter wird erneut flüchten wollen. Deshalb raunen Sie in Ihrer authentischsten Mafiosi-Stimme: „Ich mache Ihnen jetzt ein Angebot, das Sie nicht abschlagen können. Oder auch zwei. Oder drei.“ Sie werden ihn daraufhin emotional beim Wort nehmen. Sie werden ihn fragen, ob er sich vorstellen kann, das eine oder andere Angebot in Richtung Selbstverantwortung anzunehmen. Sie werden ihn fragen, wie es ihm damit gehen wird. Sollten Sie in seiner Körpersprache Widerstände erkennen, zum Beispiel abwehrende Hände oder einen verschlossenen Blick, werden Sie auch dies ansprechen und ihn erst entlassen, wenn Sie das intuitive Gefühl haben, dass er ehrlich mitzieht. All das ist anstrengend – für beide Seiten. Doch Sie sind der tiefen Überzeugung, dass es für beide Seiten erfolgreicher und ehrlicher ist, sich gegenseitig respektvoll auf die Füße zu treten. Im ersten Moment wird Ihr Mitarbeiter Sie verfluchen, weil Sie partout nicht locker lassen. Später wird er es Ihnen danken, weil Sie an ihn glaubten und er sich, wenn auch im Schneckentempo, weiterentwickeln konnte. Grinsend werden Sie ihn mit den Worten verabschieden: „Sie wissen ja, ich habe Sie im Blick. Und wenn Sie Hilfe brauchen …“.

Auf dem Gang werden Sie anschließend Ihrem Chef begegnen. Er hat zwar wenig Zeit, wird Sie aber dennoch fragen, wie es Ihnen geht. Sie werden das Gefühl haben, dass er die wenigen Minuten, die er hat, vollkommen präsent ist. Das ermutigt Sie zu erzählen, dass das aktuelle Projekt, an dem Sie arbeiten, mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern wird. Erfreut wird er darüber nicht sein. Dennoch wird er erwidern: „Schreiben Sie Ihre Bedenken auf und kommen morgen damit zu mir. Aber wappnen Sie sich! So leicht werde ich das Projekt nicht...