So bin ich eben! im Job (eBook)

Die zweite Dimension: konkret oder abstrakt

Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorauszusagen, sondern darauf, auf die Zukunft vorbereitet zu sein.

Perikles

In der zweiten Dimension werden die persönliche Wahrnehmung und das Denken eingeordnet. Alle Menschen nehmen die Welt über ihre fünf Sinne wahr. Und doch sehen die einen insbesondere die einzelnen Bäume, während die anderen vor allem den Wald sehen. Erstere sind die Konkreten, die den besseren Blick für den einzelnen Baum, für Details haben. Sie richten ihre Wahrnehmung stark auf die fassbare, dingliche Welt, also auf die äußere Realität, auf Zahlen, Daten und Fakten. Entsprechend können sie zu wandelnden Datenbanken werden. Konkrete sind Pragmatiker, die im Hier und Jetzt leben. Zum Lösen von Problemen setzen sie vorzugsweise auf Erfahrungen und Standardwege.

Den Konkreten gegenüber stehen die Abstrakten. Sie nehmen eher das große Ganze und übergeordnete Muster wahr, interessieren sich mehr für Theorien und Zusammenhänge als für einzelne Fakten und Details, die sie sich auch ungern merken, weil sie sie für unwesentlich halten. Da sie gern Neues lernen und die Herausforderung lieben, arbeiten sie bevorzugt an Konzepten und innovativen Inhalten.

In der Arbeitswelt fallen die Unterschiede der beiden Pole der zweiten Dimension besonders deutlich ins Auge. Denn die Konkreten schauen auf die Daten und Fakten eines Geschäfts oder Arbeitsinhalts, während die Abstrakten ihre Wahrnehmung auf die großen Zusammenhänge richten, auf das »big picture«, und mühelos erkennen, was sein »könnte«, welche Möglichkeiten sich in der Zukunft ergeben könnten. Hier entwickeln sie mitunter sogar visionäre Fähigkeiten. Allerdings kann ein Konkreter auch schon in der Entwurfsphase einige berechtigte Einwände hinsichtlich der Machbarkeit eines Projekts antizipieren, die der Abstrakte übersehen haben mag.

Für den Unternehmensalltag bedeutet dies, dass die Abstrakten ihre Stärke in der Innovation und konzeptionellen Phase eines Projekts zeigen, während die Stärke der Konkreten in dessen praktischer Umsetzung liegt. Beide Typen sind also unentbehrlich für unternehmerischen Erfolg, besonders in Zeiten der Digitalisierung. Abstrakte und Konkrete ergänzen sich in der Zusammenarbeit sehr gut – vorausgesetzt, ihre Stärken und Schwächen werden erkannt und kommen im Team zur Geltung.

So ticken die Konkreten im Job

Konkrete beschäftigen sich gern mit Dingen, die einen Praxisbezug aufweisen, die anwendbar, realistisch und machbar sind. Dagegen ermüden sie schnell, wenn es um den Austausch von Theorien und Konzepten geht, die keinen offensichtlichen oder praktischen Nutzen haben. Privat wie beruflich verlassen sie sich auf ihre Erfahrungen und gehen gern systematisch und Schritt für Schritt vor, vergleichen Daten und Fakten und analysieren den gegenwärtigen Handlungsbedarf. Gesunder Menschenverstand, Genauigkeit und Faktenwissen zählen zu ihren Stärken. Eine detaillierte Ausarbeitung und Umsetzung einer Idee begeistert sie weitaus mehr, als ständig mit neuen Entwürfen aufzuwarten.

Ein Beispiel für eine typisch konkrete Organisation ist McDonald’s: Hier führte die exakte Beschreibung und feinteilige Produktion von »Hamburgern« zu einer bedeutenden Weltmarke. Egal, wo auf dem Globus Sie einen »Hamburger« von McDonald’s essen, er wird überall auf die gleiche, »konkrete« Verfahrensweise hergestellt und zubereitet.

Ist der Startschuss für ein Projekt gefallen, fangen die Abstrakten schnell an, sich zu langweilen. Dann ist die Stunde der Konkreten gekommen. Sie laufen zur Hochform auf, sobald es um die Umsetzung und die Detailarbeit geht. Dabei bevorzugen sie solide und erprobte Routinen, die sich schon in der Vergangenheit bewährt haben. Sie wissen genau, was funktioniert. Da sie die Welt von der praktischen Seite her betrachten, fällt den Konkreten immer wieder etwas auf, was verbessert werden kann. Am liebsten gehen sie Schritt für Schritt vor und stellen mit einem genauen Zeitplan die Umsetzung eines Projekts sicher. Ein (oft) guter Ordnungssinn mit effizienter Ablage unterstützt sie dabei. Durch ihr belastbares Gedächtnis bewältigen sie auch eine große Datenmenge.

Manchmal kann ein kleinteiliger Planungsprozess aber so viel Zeit in Anspruch nehmen, dass sich die Anforderungen von außen zwischenzeitlich verändert haben. Wenn das die Konkreten vor lauter Ordnung und Zahlen nicht im Blick haben, kann das einen hohen Preis kosten: Die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens kann dabei verloren gehen. Hier wird die Zusammenarbeit mit den Abstrakten im Team besonders wertvoll, damit die Perspektiven und Entwicklungen der Zukunft im aktuellen Projektgeschehen berücksichtigt werden und die Zukunftsfähigkeit sichergestellt wird.

Ein Beispiel des Unternehmens Faber-Castell kann dies verdeutlichen: Die konstante und zielstrebige Weiterentwicklung und Professionalisierung des Rechenschiebers in den 1970er Jahren hatte zu einer schweren Krise geführt, weil nicht beachtet wurde, dass Hewlett Packard bereits 1972 einen Taschenrechner erfunden hat, der schließlich zum Aus des Rechenschiebers führte.

»Wir wissen zwar nicht wohin – aber dafür ordentlich!«, beschreibt eine der Schattenseiten der Konkreten. Sie sind stark gegenwartsorientiert und konstruieren das Bild von der Zukunft aus den Erfahrungen der Vergangenheit. Die Zukunft wird praktisch als Ausläufer der Gegenwart gesehen. Der oft unbeugsame Glaube der Konkreten an das Ursache-Wirkung-Prinzip lässt die gewaltigen Veränderungen im Zeitalter der Digitalisierung oft in den Hintergrund geraten. Wo sich der Abstrakte vor Ideen ohne Taten hüten muss, lauert für den Konkreten die Falle eines zu ausgeklügelten und perfekten Maßnahmenplans.

So führen die Konkreten

Der Führungsstil der Konkreten ist am Management (im Gegensatz zum Leadership) orientiert. Ihre Fähigkeiten liegen häufig in perfekt geplanten Abläufen und im Anwenden von Management-Werkzeugen: Zeitmanagement, Projektmanagement und Führung mit Zielen. Das Finden von Maßnahmen und Aktionen, um Ziele zeitgerecht zu erreichen, gehört zu den Stärken der Konkreten. Die konkrete Chefin meistert Veränderungen in kleinen Schritten, step by step. »Change Management« ist für Konkrete die permanente Verbesserung des Vorhandenen. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess lässt sie zwar im Detail innovativ sein, manchmal fehlt aber der große Wurf. Konkrete Chefs sollten sich fragen: »Wo wollen wir hin?«, »Wie sieht die Zukunft des Unternehmens in zehn Jahren aus?«, »Was sind die zukünftigen Anforderungen von außen an unser Unternehmen?«, »Verkaufen wir, was wir herstellen, oder stellen wir her, was wir verkaufen können?« Sprechen konkrete Chefs offen über diese Fragen mit ihrem Team, werden sie staunen, was die Abstrakten in ihrem Team zu sagen haben.

Chefs mit einer konkreten Persönlichkeitsstruktur sind in ihrem Führungsstil eher traditionell. Sie respektieren und leben die Hierarchie und bewegen sich souverän innerhalb dieses Systems. Status, Beförderungen und Macht geben sie gern langjährigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, da Fähigkeiten und Kompetenzen für Konkrete etwas mit Erfahrung zu tun haben. Unter der Führung von konkreten Chefs kann man sich zwar hochdienen, der frische Wind von außen und Quereinsteiger haben es jedoch meist schwer.

Kleine Gebrauchsanleitung für Konkrete

• Eine Grundregel im Umgang mit Konkreten: Sie erwarten auf eine konkrete Frage eine konkrete Antwort, denn sie haben eine Abneigung gegen Ungenauigkeiten und Verschwommenes.
• Um bei einem Konkreten etwas zu erreichen, muss man sich in seine Welt versetzen: Die Wahrnehmung des Konkreten wird von seinen Sinnen bestimmt, er mag das Fassbare und Anschauliche, eben alles, was mit Erfahrung und Erleben zu tun hat. Er mag es eben konkret und nachvollziehbar, deshalb sollte ein Pitch oder eine Präsentation für einen »konkreten« Chef oder Geschäftspartner jede Menge Zahlen, Daten und Fakten enthalten und weniger...