Während der globale Arbeitsplatz einen historisch außergewöhnlichen Wandel durchlebt hat, verharrt die Praxis des Managements seit über 30 Jahren auf der Stelle.

Die Praxis des Managements ist abgehängt worden. Wir müssen uns daran anpassen, wie Menschen heute arbeiten und leben wollen.

Um diese Situation besser zu verstehen, haben die Analytiker von Gallup sämtliches Material ausgewertet, dessen wir bei fast allen führenden Institutionen und in der Managementliteratur habhaft werden konnten – sowie unsere eigenen Daten, die wir im Lauf von über 30 Jahren an Arbeitsplätzen in den USA und auf der ganzen Welt erhoben haben. Unsere Arbeit umfasst gründliche Interviews im zweistelligen Millionenbereich, die wir mit Managern und Beschäftigten in über 160 Ländern geführt haben.

Zu Gesprächen am runden Tisch haben wir CHROs aus 300 der weltgrößten Unternehmen versammelt.

Wir haben einige der weltweit führenden Wirtschaftswissenschaftler befragt.

Gallup ist zu dem Schluss gekommen, dass das größte kurzfristige Problem der Weltwirtschaft – kurzfristig bezeichnet hier einen Zeitrahmen von fünf bis zehn Jahren – in ihrer nachlassenden Dynamik und schwindenden Produktivität (Pro-Kopf-BIP) liegt. Ferner schließen wir, dass sich diese Probleme beheben lassen – so sicher, wie die Prinzipien des Lean Management und Six Sigma einst die Produktionsqualität in der ganzen Welt wieder ins Lot brachten.

Diesmal liegen die Fehler, die es auszumerzen gilt, nicht in Prozessen. Vielmehr handelt es sich um Versäumnisse im Ausschöpfen menschlichen Potenzials.

Das Mittel gegen nachlassende wirtschaftliche Dynamik und schwindende Produktivität hält nicht die Politik in den Händen, sondern die CEOs und CHROs. Es sind die Menschen an der Spitze der zehntausend größten Organisationen der Welt – dazu gehören auch Regierungsbehörden und Nichtregierungsorganisationen (NGOs) –, die die größten Probleme der Welt lösen können.

Eine wichtige Rolle kommt dabei den amerikanischen Unternehmen zu. Der amtlichen Statistik zufolge gibt es etwa sechs Millionen Unternehmen in den USA. Vier Millionen davon haben vier oder weniger Beschäftigte – Tante-Emma-Läden, wenn Sie so wollen. Bleiben zwei Millionen kleine, mittlere und große Unternehmen. Diese unterteilen sich wiederum in eine Million Firmen mit fünf bis neun Beschäftigten, 600 000 Firmen mit 10 bis 19 Beschäftigten und 500 000 Firmen mit 20 bis 99 Beschäftigten. In den Vereinigten Staaten gibt es nur 90 000 Unternehmen mit 100 bis 499 Beschäftigten, und nur etwa 18 000 Unternehmen, die mehr als 500 Menschen Arbeit geben.

Es liegt in der Macht dieser 18 000 Unternehmen an der Spitze der Pyramide, dem Wachstum von BIP und Produktivität einen entscheidenden Schub zu geben, indem sie ihre jeweilige Kultur umstellen – hin zu einer Kultur der hohen Mitarbeiterentwicklung.

Die Lösung liegt darin, die Praxis des Managements in Einklang zu bringen mit dem neuen Willen der Beschäftigten in der ganzen Welt. Der große amerikanische Traum hat sich verändert – der große globale Traum auch. Was die ganze Welt will, ist ein guter Job. Das ist der neue Wille der Welt.

Wenn Unternehmen erst einmal auf diesen Willen eingehen, ändert sich alles.

Wie schon Lean Management und Six Sigma gezeigt haben: Wenn sich die Praxis des Managements verändert, verändern sich auch die Menschen – und die Unternehmen sparen Unmengen an Zeit und Geld. Alles wird besser: Menschen und Teams wachsen und entwickeln sich weiter, und sie sind erfolgreicher, weil ihre Arbeit mit ihrem Willen in Einklang steht, einen guten Job zu haben – womöglich sogar einen tollen.

Das Potenzial eines Teamangehörigen nicht zu maximieren, ist – in der Sprache von Six Sigma gesprochen – ein Defekt.

Ein großes, weltweit tätiges Dienstleistungsunternehmen hat errechnet, dass sein Führungspersonal jährlich Zeit im Gegenwert von einer Milliarde Dollar vergeudet – allein indem es seine Manager Bewertungsbögen ausfüllen lässt, statt sie in der Zeit ihre Mitarbeiter fördern zu lassen oder mit ihnen längerfristig angelegte Coaching-Gespräche zu führen. Viele CEOs und CHROs merken allmählich, dass es keinerlei Beweise gibt – keine Institution der Managementwissenschaft hat je einen solchen Beweis erbringen können –, dass die bestehenden, großangelegten Verfahren zur Beurteilung und Bewertung von Mitarbeitern effektiv sind.

Oft fragen uns CEOs und CHROs: »Wie genau kann ich wissen – oder statistisch feststellen lassen –, ob wir eine Kultur hoher Mitarbeiterentwicklung haben?« Überall auf der Welt ist eine einfache Aussage der beste Indikator dafür: »An meinem Arbeitsplatz gibt es jemanden, der meine Entwicklung fördert.«

Wenn 60 Prozent Ihrer Beschäftigten sich mit dieser Aussage einverstanden zeigen, dann ist es Ihnen tatsächlich gelungen, Ihr Unternehmen zu verändern und die Welt obendrein – jedenfalls ein Stückchen.

Mit den in diesem Buch versammelten Daten und Auswertungen werden bedeutende Entdeckungen vorgestellt, aus denen hervorgeht, dass die weltweite wirtschaftliche Produktivität sich im Laufe der vergangenen drei Jahrzehnte verlangsamt hat, weil versäumt wurde, die Art und Weise, wie Manager Menschen und Teams führen und fördern, nennenswert weiterzuentwickeln.

Während die Erhebungen von Gallup die Schuld beim Management finden, kommen sie doch zu dem Schluss, dass sich dieses Problem beheben lässt, es reparabel ist. Unter »reparabel« verstehen wir die Schaffung eines globalen Aufwärtstrends in der emotionalen Bindung der Mitarbeiter. Aktuell fühlen sich nur 15 Prozent der Beschäftigten weltweit »emotional sehr an ihr Unternehmen gebunden«, womit gemeint ist, dass sie großartige Jobs haben, die sie überzeugt und zielgerichtet weiterentwickeln. Gelänge es, diese Zahl auf 50 Prozent anzuheben, wäre die Arbeitswelt kaum wiederzuerkennen und die Welt ein wenig besser.

Lange Zeit galt die Maxime, dass Unternehmen ihren Aktionären einen Gewinn zu verschaffen hätten. Dagegen ist nichts zu sagen. Für die Zukunft der Arbeit ist das aber nicht genug.

Peter Drucker schrieb einmal, es gebe nur eine sinnvolle Definition eines Unternehmensziels: nämlich einen Kunden zu erschaffen. Auch damit sind wir einverstanden. Für den Arbeitsplatz von morgen ist das aber nicht genug.

Zum neuen Sinn von Unternehmen – und zur Zukunft der Arbeit – muss gehören, das Potenzial der Menschen zu maximieren.