Business Model Generation (eBook)

Dr. Alexander Osterwalder ist Berater und Trainer für Geschäftsmodellinnovationen. Seinen praxisorientierten Ansatz des Geschäftsmodelldesigns entwickelte er zusammen mit Dr. Yves Pigneur. Dr. Yves Pigneur ist Professor an der Universität Lausanne. Er leitete zahlreiche Forschungsprojekte in der Entwicklung von Informationssystemen, IT-Management, Innovation und E-Business.

Inhaltsverzeichnis 13
1. Canvas 15
Definition eines Geschäftsmodells 19
Die neun Bausteine 21
Schablone für die Business Model Canvas 49
2. Muster 57
Entflechtungsmodelle 61
Long Tail 71
Multi-sided Platforms 81
FREE als Geschäftsmodell 93
Open Business Models 113
3. Design 127
Customer Insights 131
Ideenbildung 139
Visuelles Denken 151
Prototypen 165
Geschichten erzählen 175
Szenarios 185
4. Strategie 201
GESCHÄFTSMODELLUMGEBUNG 205
EINSCHÄTZUNG VON GESCHÄFTSMODELLEN 217
GESCHÄFTSMODELLPERSPEKTIVE AUF BLUE-OCEAN-STRATEGIEN 231
UMGANG MIT MEHREREN GESCHÄFTSMODELLEN 237
5. Prozess 247
Geschäftsmodell-Gestaltungsprozess 249
Ausbilck 267
Ausblick 267
Nachwort 279
QUELLEN 281
WOHERKOMMTDIESESBUCH? 279

UMGANG MIT MEHREREN GESCHÄFTSMODELLEN (S. 236-237)

Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer erzeugen auf der ganzen Welt innovative Geschäftsmodelle – als Unternehmer und als Arbeitskräfte in etablierten Organisationen. Die Aufgabe eines Unternehmers ist es, ein neues Geschäftsmodell zu gestalten und erfolgreich zu implementieren. Etablierte Organisationen dagegen stehen einer ähnlich schwierigen Aufgabe gegenüber: neue Modelle zu implementieren und zu verwalten und dabei gleichzeitig die bestehenden aufrechtzuerhalten.

Business-Vordenker wie Constantinos Markides, Charles O’Reilly III. und Michael Tushman haben einen Namen für Gruppen, die diese Herausforderung erfolgreich meistern: beidhändige Organisationen. Die Implementierung eines neuen Geschäftsmodells in einem seit langem bestehenden Unternehmen kann außerordentlich schwierig sein, weil das neue Modell möglicherweise die etablierten Modelle infrage stellt oder sogar mit ihnen konkurriert.

Das neue Modell erfordert vielleicht eine andere Unternehmenskultur oder zielt auf potenzielle Kunden ab, die zuvor vom Unternehmen ignoriert wurden. Das führt zu der Frage: Wie implementieren wir innovative Geschäftsmodelle in seit Jahren etablierten Organisationen? Über dieses Thema streitet sich die Wissenschaft. Viele schlagen vor, neue Geschäftsmodellinitiativen in separate Abteilungen auszugliedern. Andere vertreten einen weniger drastischen Ansatz und sagen, dass innovative neue Geschäftsmodelle auch innerhalb etablierter Organisationen gedeihen können, entweder im gegenwärtigen Zustand oder in separaten Geschäftseinheiten.

Constantinos Markides beispielsweise befürwortet ein Konzept mit zwei Variablen, um darüber zu entscheiden, wie neue und traditionelle Geschäftsmodelle gleichzeitig gehandhabt werden. Die erste Variable steht für das Ausmaß des Kon? iktes zwischen den beiden Modellen, während die zweite strategische Ähnlichkeit ausdrückt. Er zeigt jedoch auch auf, dass der Erfolg nicht nur von der richtigen Entscheidung abhängt – integrierte versus separate Implementierung –, sondern auch davon, wie die Entscheidung umgesetzt wird. Synergien, sagt Markides, sollten sorgfältig genutzt werden, selbst wenn das neue Modell in einer unabhängigen Einheit implementiert wird. Risiken sind eine dritte zu berücksichtigende Variable bei der Entscheidung, ob ein neu entwickeltes Modell integriert oder abgekoppelt werden soll. Wie groß ist das Risiko, dass sich das neue Modell im Hinblick auf Markenimage, Umsätze, gesetzliche Haftung und so weiter negativ auf das bereits eingeführte auswirkt?

Während der Finanzkrise von 2008 wurde die niederländische Bankengruppe ING beinahe von ihrem Ableger ING Direct über? ügelt, der Online- und Telefonbanking im Ausland anbietet. Infolgedessen wurde ING Direct von ING eher als Marketinginitiative behandelt als wie ein neues, separates Geschäftsmodell, das besser in einen eigenen Bereich ausgegliedert worden wäre. Letztlich entwickeln sich Entscheidungen im Laufe der Zeit auch weiter. Markides weist darauf hin, dass Unternehmen auch eine stufenweise Integration oder stufenweise Abkoppelung von Geschäftsmodellen erwägen können.

E.Schwab, der Internetableger des amerikanischen privaten Wertpapierhändlers Charles Schwab, war ursprünglich als separate Einheit aufgestellt, wurde jedoch später mit großem Erfolg in das Hauptgeschäft rückintegriert. Tesco.com, die Online-Abteilung des riesigen britischen Einzelhandelsunternehmens Tesco, schaff te den erfolgreichen Übergang vom integrierten Geschäftsbereich zu einer separaten Einheit. Auf den folgenden Seiten untersuchen wir das Thema Integration versus Abtrennung an drei Beispielen und ihrer Verwendung der Business Model Canvas.